XXSAPPM010项目章程.doc

密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo XXSAP 实施项目章程实施项目章程 作者： 高林旭 日期： 2005-05-10 版本： 1.0 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 目录目录 目录目录2 文档目的文档目的3 项目章程介绍项目章程介绍4 总览 .4 实施服务合同 .4 项目目标.4 项目范围.4 项目组织结构项目组织结构5 实施方法实施方法7 项目准备 .7 方案设计 .7 系统实现 .7 最后准备 .7 系统上线和支持 .7 项目交付的文件 .7 ISSUE 管理方法管理方法 .9 总览 .9 各阶段任务 .9 定义和记录问题.9 分析和评估效果.9 任务分解.9 Issue状态监控10 结束issue10 ISSUE状态升级.10 ISSUE管理表格.10 风险管理方法风险管理方法11 总览 .11 各阶段任务 .11 风险确认.11 风险可能性的评估.11 风险影响的评估.12 风险降低.12 风险监控.12 风险管理的标准和模板 .12 风险日志.12 风险的可能性.12 风险的影响.12 项目会议项目会议14 文件签署文件签署15 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 文档目的文档目的 本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策、标准及程序。文档资料也阐明了何时、何人 如何使用这些政策、标准及程序。 如未有特使申明，本文档资料的内容适合于项目中的所有人。 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 项目章程介绍项目章程介绍 总览总览 威尔泰工业自动化股份有限公司（以下简称“威尔泰”）决定在公司实施 SAP R/3 企业管理系 统，并选择上海全富汉得软件技术有限公司（以下简称“汉得公司”）进行 SAP R/3 系统实施。 该项目章程作为双方同意的文件，将包括项目目标的定义、实施策略的制定和项目组成人员和 责任的确认，以及项目工作的计划。 为保证项目实施达到预期的目标，该文件的签署将赋予公司实施小组权责并开始工作。 实施服务合同实施服务合同 实施服务合同是威尔泰和汉得公司双方签署的具有合同效应的文件。有关项目实施范围和责任 的争议，实施服务合同将作为唯一的法定文件。 具体内容参见实施服务合同。 项目目标项目目标 为威尔泰搭建一个基于 SAP 系统的信息化平台。该信息平台将能够支撑威尔泰的财务和物流 管理，以实现物流、资金流、信息流的统一。 项目范围项目范围 组织机构范围：上海威尔泰工业自动化股份有限公司和上海威尔泰仪器仪表有限公司。 业务范围： 财务会计 总帐管理 在系统中建立一套统一的科目表，既能够涵盖两个公司的共性需求，又能够反映各自的独 立需求，并为将来的报表合并打好基础。 建立总帐科目主数据，确定科目的编码规则。 总帐凭证的录入和冲销。 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 项目组织结构项目组织结构 在项目启动之初，汉得公司和威尔泰都应该建立起相应的项目实施队伍。 汉得公司的实施队伍机构如下： 汉得公司项目总监 质量经理汉得公司项目经理 FI/CO 组MM/SD 组PP 组技术组 汉得公司项目项目总监主要职责： 1. 对项目做宏观控制。管理项目风险，做预算控制； 2. 安排资源，协调项目的工作，检查项目的实施进度； 3. 依据质量保障经理的报告，对项目实施质量进行管理； 4. 定期召开项目会议，掌握项目进展情况、协助解决的问题； 5. 代表汉得公司参加与项目有关的会议，协调汉得公司与威尔泰的关系。 汉得公司质量经理主要职责： 1. 负责进行工作质量的审查、评定与测试； 2. 负责工作过程的控制和资料的完整性。 汉得公司项目经理主要职责： 1. 制定项目计划，管理项目风险，预算控制，人员安排，对项目做宏观控制； 2. 安排各个资源的工作分工，负责项目的实施进度； 3. 保障项目的功能和目标实现； 4. 在项目组内代表汉得公司参加与项目有关的会议； 5. 定期提交项目进展情况报告、提出需要解决的问题。 各组主要职责： 1. 根据项目计划完成本组的工作，保证项目的进度； 2. 就有关 SAP 应用产品功能方面的应用、实施、维护提供建议、指导和支持，负责所实施模 块的整体方案； 3. 在各个阶段制作相应的文档； 4. 负责项目中的知识转移。 结合威尔泰公司的实际情况，威尔泰的实施队伍机构如下： 威尔泰项目总监 项目经理 威尔泰项目委员会 财务组销售组压力组流量组技术组 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 威尔泰项目总监的职责： 1. 制定项目总体规划，对项目做宏观控制。管理项目风险，做预算控制； 2. 安排资源，协调项目的工作，检查项目的实施进度； 3. 定期召开项目会议，掌握项目进展情况、协助解决问题； 4. 代表威尔泰参加与项目有关的会议，协调威尔泰与汉得公司的关系。 威尔泰项目委员会的职责： 1. 对各自所管辖范围的业务流程进行确定； 2. 安排合适的资源进入项目组工作，并对他们的工作提供指导。 威尔泰项目经理主要职责： 1. 协同汉得公司制定项目计划； 2. 负责召集项目有关的会议，并跟踪项目决议的落实； 3. 协调威尔泰项目资源的工作，检查项目资源的工作成果； 4. 向威尔泰项目委员会或总监通报项目进展情况。 威尔泰项目各组由关键用户组成，主要职责为： 1. 管理项目中本组业务方面的流程和业务工作； 2. 向顾问提供各自负责部分的业务现状、需求，基础数据、报表样式等； 3. 学习 SAP 相关模块功能，并在后期撰写操作手册，负责培训最终用户； 4. 在项目过程中，参与项目的实施，和顾问一起共同探讨解决方案； 5. 项目实施后期，作为系统的主要负责人，负责各自所管辖范围的系统支持。 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 实施方法实施方法 将采用 Quick-HAND 的实施方法论，并结合 CRP 的实施方法来进行威尔泰的 SAP 系统实施。 该实施方法论将包括以下几个阶段： 项目准备 方案制定 系统实现 最后准备 系统上线及支持 项目准备项目准备 在这一阶段，项目小组(汉得公司和威尔泰) 的人选将被最终确立，并共同确认项目的工作计划。 并且召开有双方高层参见的项目正式启动会，明确本项目对实现公司远景目标的重要性，从而 引起全公司对项目的重视，取得公司各层次对项目的支持。 里程碑：2005.05.16 召开项目启动大会 方案设计方案设计 在这一阶段，项目小组将对威尔泰各项相关业务流程进行详细的调研，并与公司相关领导进行 交流，明确提高业务管理水平的目标及用 SAP 系统实现的基本方案。在这一阶段，将主要采 取 CRP 的方法来确定方案，即通过会议室演示的形式（计划展开两轮），和用户共同讨论系 统方案，并最终确定方案。 里程碑：2005.06.30 方案确定 系统实现系统实现 在这一阶段，项目小组将把上阶段设计的方案进一步在 SAP 系统中实现（即在 SAP 系统中进 行设置），并进行测试。在这一阶段，汉得项目小组和威尔泰项目小组应紧密合作，在用 SAP 实现新业务流程的同时将 SAP 的相关知识转移到威尔泰项目小组。 里程碑：2005.08.17 测试完成 最后准备最后准备 在这一阶段，项目小组安排对最终操作用户进行操作培训。最终用户培训将由威尔泰小组来进 行，汉得小组只对培训进行帮助和指导，这将使威尔泰小组能更快成长，有能力在将来独立地 对公司新员工开展培训。 该阶段将完成最终数据准备，并导入到生产系统中。 系统上线和支持系统上线和支持 系统正式上线，项目小组（主要是威尔泰小组）进行运行支持。 里程碑：2005.10.01 正式上线 项目交付的文件项目交付的文件 下表列出威尔泰和汉得公司各自必须负责交付的文件或任务： 实施阶段可提交的结果文档编码规则甲方签字确认乙方签字确认 项目准备项目章程Welltech_PM010_X XXX.doc 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 实施计划Welltech_PM020_X XXX.mpp 关键用户培训 项目启动会议资料 方案设计业务调研报告Welltech_RD020_XX .doc 业务解决方案Welltech_MD020_X X.doc 客户化开发计划Welltech_PM021_X XXX.xls 数据准备计划Welltech_PM022_X XXX.xls 系统实现系统功能设置及相应文档Welltech_BR100_XX .doc 系统权限设置及相应文档 二次开发资料(客户化程序、 源码、数据库资料) 测试文档Welltech_TE040_XX .doc 测试报告Welltech_TE080_XX .doc 最后准备用户操作手册Welltech_DO070_X X.doc 最终用户培训 上线切换计划 运行支持Issue 管理记录 运行评估报告 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo Issue 管理方法管理方法 总总览览 项目中的 issue 主要有四种类型： - BUG：SAP R/3 软件系统自身的缺陷。 -GAP：业务功能需要，但是 SAP R/3 对该功能并不支持的问题。 -更改：原有的业务不能适应系统的使用，必须进行业务流程或相关政策的更改。 -范围：由于项目实施范围过宽或过窄而产生的问题。 在项目进程中产生的 issue 将按照以下循环流程进行。 估 估估 估估 估估 估估 估 估 估估 估 估 估估 估估 估估 估 估 估估 估估 估估 估估 估 估 估估 估估 估估 估估 估 估 估估 估估 估估 估估 估估 估 估 估估 估估 估估 估 估 估估 估估 估估 估估 估 估 估估 估估 估估 估估 估估 估 各阶段任务各阶段任务 定义和记录问题定义和记录问题 所有项目组成员都有责任确认问题。该责任并不仅仅限于小组组长和项目经理。首先发觉问题 的人必须在重要问题日志中记录该问题，并与项目组的有关领导着手讨论，对该问题的性质作 出简评。也就是说，项目组成员与有关组领导、项目经理和项目管理层必须着手讨论。 分析和评估分析和评估效果效果 项目经理负责检查每一个问题，并定义其是否同项目实施范围或项目风险冲突。如果存在上述 现象，应适当调整项目实施范围或进入相应的项目风险管理程序。 任务分解任务分解 项目经理负责将问题任务分解至个人，并定好完成时间。项目经理还可调配相应资源用以解决 问题。注意确认问题的人不一定是即将解决问题的人。 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo Issue 状态监控状态监控 项目经理将每周对已安排的问题进行状态监控。 结束结束 issue 每当问题解决后应当对解决决议的性质发表声明。并且 所有成员必须接受决议，一旦问题结 束将不在对该问题列入解决范围。 IssueIssue 状态升级状态升级 如果问题在规定时间范围内没有得到解决，该问题状态将升级。项目经理应说明问题延误的原 因及进一步的处理决议，还应将问题上升到由上级项目机构讨论。如果问题在项目发起人/领 导层不能解决, 则该问题将进一步升级直至最终决议产生。如果需要，项目经理将适当调整问 题的优先级别和调整项目时刻安排来适应问题决议。 IssueIssue 管理表格管理表格 Issue 管理表格为：Welltech_SAP_Issues_Log.xls，并共享在局域网中。 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 风险管理方法风险管理方法 总览总览 在项目进程中风险管理将按照以下循环流程进行。 风风险险确确认认 风风险险可可能能性性的的评评估估 风风险险影影响响的的评评估估 风风险险监监控控 风风险险降降低低 上述五个关键活动在风险管理流程中的跟踪事件、项目成员角色、工具和模板在以下进行详细 描述。 各阶段任务各阶段任务 风险确认风险确认 当项目组的每一位成员开始确认风险时，风险管理就启动了，注意这个时候项目组的每一位成 员都有相同的责任去确认风险。这不是项目经理或组织领导人一个人的责任，首先确认风险的 这个人应该： 在风险日志中作记录 通知项目经理有一个新的风险被确认 风险可能性的评估风险可能性的评估 在被通知有新的风险时，项目经理必须对风险实际将发生的可能性做一个初步的评估。这个评 估应该由威尔泰和汉得双方项目经理进行讨论。 做以下两点： 开会讨论这个风险并作出风险发生概率的评估报告。这个风险概率应该赋予一个具 体的值，从 0（不可能发生）到 1（这个风险已经发生）。 用得出风险概率的具体赋值更新风险日志。 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 风险影响的评估风险影响的评估 一旦风险发生的概率被估定，项目经理应该对如果风险变成现实后的影响作一个评估。项目经 理应该： 对风险影响赋予一个确切的数值从 0（没有或可忽略的影响）到 1（导致项目失败） 。 根据下面的公式估计风险影响的严重指数：风险概率*风险赋值。 在风险日志中更新风险影响的严重指数。 风险降低风险降低 对与每一个严重指数超过 0.5 的风险都会强制建立并记录一个风险降低策略。这个开发制定这 项策略的责任属于项目经理，他们应该： 提出风险降低策略并建立相关文档。 和项目发起人或项目经理沟通这个风险降低策略并批准 提出一个操作计划并估计执行这个策略的影响和所需的资源。 为风险降低开始操作 风险监控风险监控 这是项目发起人和项目经理的职责。项目经理人每两个星期作下面一次动作： 在风险日志中对每一个风险作回顾和再计算风险严重指数 以事先定义好的格式制作风险概括报告 把风险概括报告 E-mail 给项目委员会和项目总监 风险管理的标准和模板风险管理的标准和模板 风险日志风险日志 该文档存于 Welltech_SAP_Risks_Log.xls 并在公司局域网中共享。 风险的可能性风险的可能性 每一个风险都将确定以下其中一种的可能性。 0.0如果风险不可能发生 0.2如果风险有 0-20% 发生的机会 0.4如果风险有 21-40% 发生的机会 0.6如果风险有 41-60% 发生的机会 0.8如果风险有 61-80% 发生的机会 1.0如果风险有大于 81% 发生的机会或已经发生 风险的影响风险的影响 每一个风险都将确定以下其中一种的影响。 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 0.0如果风险对项目无影响 0.2如果风险只影响项目计划 0.4如果风险影响项目质量 0.6如果风险影响到项目目标、计划和质量 0.8如果风险影响到企业业务运作 1.0如果风险对项目造成致命的影响将导致项目失败 密件：仅供威尔泰内部使用 Customer Logo 项目项目