《客户服务管理2》PPT课件.ppt

1,客户服务管理,客户服务的内涵 客户服务的内容 客户服务质量的评价 客户服务质量的改善,2,引导案例：饭店的服务管理,某饭店是一家接待商务客人的饭店，最近一些老客户反映，饭店客房里的茶叶缸由于新改装的茶叶袋比较大，茶叶缸的盖子盖不住。客房部经理在查房时也发现了这个问题，并通报了采购部经理。但是过了三个月，这个问题仍没有解决。饭店经理知道了这件事，他找来客房部经理和采购部经理了解情况。客房部经理说：“这件事我已经告诉采购部经理了。”采购部经理说：“这件事我已经告诉供货商了。” 类似的问题在这家饭店发生多次。,3,引导案例分析,饭店客户服务中存在的问题： 各个部门在处理问题时大多从自己部门利益出发 消费需求的变化大 改进对策 企业各部门须相互合作、共同设计和执行有竞争力的顾客价值传递系统，以满意顾客的需要； 建立客户资料数据库，及时关注客户需求的变化，注重具有个性化和人情味的产品和服务； 定期组织有实质意义的关于服务质量的问卷调查，尽可能多地让客户有良好的条件与渠道来提出真实意见的机会，最终使失望的顾客获得满意。,4,一、客户服务的内涵,服务与有形产品的特征,5,一、客户服务的内涵,几种比较常见的对客户服务的误解 花大钱就能搞好客户服务客户服务是一种文化，需要长期积累； 客户服务是售后部门的事情客户服务贯穿整个为满足客户需要的过程； 客户服务只是一线人员的事情企业所有人员，要有制度保障一线人员的工作。,6,客户背离的原因,宝洁公司的调研结果：1720%的抱怨是针对产品或服务本身的，近80%的抱怨只是源于一些小事： 当客户需要企业提供帮助时，企业不能及时响应； 不方便； 感到不可靠； 怠慢客户或态度不好； 服务人员不专业，不能准确地给予客户明确的专业咨询或培训。,7,客户服务在企业营销中的重要作用,全面满足客户的需求； 扩大产品销售； 提高产品或服务竞争能力； 提高企业的经济和社会效益。,8,二、客户服务的内容,售前服务：通过广泛的市场调查，研究分析客户的需求和购买心理特点，在向客户销售前，采用多种方法来引起客户的注意和兴趣，激发客户的购买欲望而提供的一系列服务。 售前服务的目的：以提供服务方便客户为手段，刺激客户对公司产品产生购买欲望和需求。,9,售前服务内容,广告宣传：广告媒体组合的选择、制作、投放时间和频率等； 销售环境布置：销售场所的环境卫生、通道设计、铺面风格、招牌设计、内部装饰、标识设置、灯光色彩、商品摆放、营业设施等； 提供多种便利：技术培训、免费咨询指导、服务台、休息室、免费茶水等； 开通业务电话； 提供各种咨询。,10,研讨：80%的销售来源于第4至11次的跟踪,美国专业营销人员协会和国家销售执行协会的统计报告指出： 2%的销售是在第一次接洽后完成，3%的销售是在第一次跟踪后完成，5%的销售是在第二次跟踪后完成，10%的销售是在第三次跟踪后完成，80%的销售是在第4至11次跟踪后完成！ 几乎形成鲜明对比的是，在我们日常销售工作中，80%的销售人员在跟踪一次后，不再进行第二次、第三次跟踪。少于2%的销售人员会坚持到第四次跟踪。,11,研讨：80%的销售来源于第4至11次的跟踪,跟踪客户的好处 使客户记住你，一旦客户采取行动时，首先想到你。 跟踪的最终目的是形成销售，但形式上绝不是我们经常听到的“您考虑得怎么样？”。 跟踪工作除了注意系统连续外，我们更须注意其正确的策略：为每一次跟踪找到漂亮的借口。 注意两次跟踪时间间隔，太短会使客户厌烦，太长会使客户淡忘，我们推荐的间隔为2-3周； 每次跟踪切勿流露出强烈的销售渴望，想做这一单。 调整自己的姿态，试着帮助客户解决其问题，了解客户最近在想些什么？工作进展如何？,12,售中服务,售中服务：在买卖过程中，直接或间接地为销售活动提供的各种销售服务。 售中服务的内容： 向客户传授产品知识； 帮助客户挑选产品，当好参谋； 满足客户的合理要求； 提供各项代办业务； 产品或服务的操作示范表演。,13,售后服务内容,“三包”服务； 送货上门； 安装调试； 商品包装； 维修、检修； 电话回访、人员回访； 提供咨询和指导； 建立客户档案； 妥善处理客户投诉。,14,三、客户服务质量的评价,服务质量：芬兰学者格朗鲁斯1982年最早提出顾客感知服务质量的概念，他认为服务质量本质是一种感知，它由顾客的服务期望和实际服务经历的比较确定。 服务质量高低取决于顾客的感知，服务质量的最高评价者是顾客而不是企业。,客户服务质量的评价,服务质量由技术质量和功能质量构成。 技术质量：指服务生产过程的结果，顾客在服务过程结束后的“所得”，即顾客“接受了什么服务”。 功能质量：顾客在服务传递过程中与服务人员之间互动的感觉，即顾客是“如何得到服务的”。,16,服务预期质量的影响因素,17,服务质量的构成要素,口碑,过去的经验,个人需要,服务质量要素： 有形性 可靠性 响应性 安全性 移情性,预期服务(ES),感知服务(PS),感知服务质量 1.超出期望 PSES（质量惊喜） 2.满足期望 PS=ES（满意的质量） 3.低于期望 PSES（不可接受的质量）,图 感知服务质量构成,18,服务质量的评价标准,有形性：服务被感知的部分，如提供服务用的各种有形设施。 可靠性：所承诺的服务可以准确无误地提供给客户。 响应性：企业随时准备为客户提供有效、快捷的服务。 安全性：服务人员友好的服务态度、胜任服务工作的能力，增强客户对企业服务质量的信心和安全感。 移情性：企业设身处地为客户着想，对客户给予特别的关注。 顾客从这五个方面将预期的服务和接受到的服务进行比较，最终形成自己对服务质量的判断。,19,服务接触或“真实瞬间”,服务接触或“真实瞬间”能给客户带来最生动的印象。真实瞬间是服务提供者抓住机会向顾客展示其服务质量的时刻，只有把握住真实瞬间才能为顾客提供优质的服务。,20,案例： 一次关键接触毁掉了30年的客户关系,约翰巴里尔说：“无论你在一家银行拥有美元还是100万美元的存款，我认为银行都有义务为你的停车票盖章。” 1989年的一天，巴里尔先生拜访了华盛顿波坎德银行，他穿着通常那件不起眼的衣服，开着一辆轻型货车，将车停在了银行旁边的一片空地上。在兑现完一张支票后，他走出银行去开车，停车处的管理员拦住了他，要求收取60美分的停车费，但同时告诉他可以在银行确认其停车证，这样就可以免停车费了。巴里尔认为这很合理，于是又返回银行（顺便说一句，他已经和这家银行有30年的往来了）。银行出纳员上下打量了他一番，然后拒绝为他在停车证上盖章，并告诉他，银行只为和银行有业务往来的客户确认停车证，而兑现一张支票不算什么业务往来。巴里尔先生于是要求见银行经理，银行经理也上下打量了他一番，露出同样的神情，同样拒绝确认其停车证。 于是，巴里尔先生说：“好，你不需要我，我也不需要你！”他从银行取出了所有的存款，并直接存入了另一家与之竞争的银行，他存的第一笔款项就达到100万美元。,21,客户服务质量的测定,Servqual模型，20世纪80年代末由美国市场营销学家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、来特汉毛尔（Zeithaml）和白瑞（Berry）根据全面质量管理(Total Quality Management，TQM)理论在服务行业中提出的一种新的服务质量评价体系 。,22,客户服务质量的测定,服务质量的测量方法：问卷调查、客户打分。 问卷设计的内容涵盖了服务质量测定的五大标准及与之相关的22个项目，并将这些项目具体化为相应的问题，每个问题都分别用于调查顾客对企业提供服务的期望和顾客在服务过程中的感受。顾客根据自己的想法对每个问题打分，分数的设计从7至1(非常同意=7,非常不同意=1)。,23,评估服务质量的调查问卷（Servqual模型）,24,评估服务质量的调查问卷（Servqual模型）,25,26,27,28,29,客户服务质量测定,计算服务质量的分数 SQ=(Pi-Ei) SQ=SERVQUAL模型中的总的感知质量 Pi=第i个问题在顾客感受方面的分值 Ei=第i个问题在顾客期望方面的分值 SQ=Wj(PiEi) Wj =每个属性的权重 j=每个属性的问题数目,30,服务质量差距模型,31,服务质量差距分析,差距1：管理者认识的差距。管理层不了解客户的期望，即客户的期望与管理层对于客户期望的感知之间存在差距。原因： 对市场研究和需求分析的信息不准确； 对客户期望的解释信息不准确； 没有客户需求分析； 从企业与客户联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失； 臃肿的组织层次阻碍或改变了在客户联系中所产生的信息。,32,服务质量差距分析,差距2：质量标准差距，即服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因： 计划失误或计划过程不够充分； 计划管理混乱； 组织无明确目标； 服务质量的计划得不到最高管理层的支持。,33,服务质量差距分析,差距3：服务交易差距，在服务生产和交易过程中销售人员的行为不符合质量标准。原因： 标准太复杂或太苛刻； 销售人员对标准有不同意见，例如一流服务质量可以有不同的行为； 标准与现有的企业文化发生冲突； 服务生产管理混乱； 内部营销不充分或根本不开展内部营销； 技术和系统没有按照标准为工作提供便利。,34,服务质量差距分析,差距4：营销沟通的差距，营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。产生的原因： 营销沟通计划与销售人员的服务没统一； 传统营销观念与销售人员服务生产之间缺乏协作； 销售部门不能按照营销沟通活动标准完成工作； 故意夸大其辞，承诺太多而无法实现。,35,服务质量差距分析,差距5：感知服务质量差距，客户感知或经历的服务与期望的服务不一样，后果： 消极的质量评价和质量问题； 口碑不佳； 对公司形象的消极影响； 丧失业务。 感知服务质量差距取决于与服务传递过程相关的其他个差距的大小和方向。,36,缩小服务质量差距,差距的解决方法：了解客户的期望 通过客户投诉分析、针对客户投诉的小组讨论等途径更好地了解客户的期望； 增加管理人员和客户之间的直接沟通以增进了解； 改善从客户接触人员到管理层的上行沟通，减少两者之间的层次； 把信息和观点转变为行动。,37,缩小服务质量差距,差距2的解决方法：建立正确的服务质量标准 确保最高层对根据客户观点定义的质量表现出不断的实践努力； 让中层经理为他们各自的部门设定以客户为导向的服务质量标准； 培训销售经理领导销售人员传递优质服务所需要的技能； 接受新的业务方法，克服传递优质服务的障碍； 对重复性的工作进行标准化，通过用可靠的技术（如CRM软件技术）代替人工接触和改进工作方法来保证服务质量的统一性和可靠性；,38,缩小服务质量差距,差距2的解决方法：建立正确的服务质量标准 建立明确的、具有挑战性和现实性的、详尽的服务质量目标以满足客户的期望； 明确地告诉销售人员，谁的工作对质量影响最大，谁应当得到最大的优先权； 确保销售人员了解并接受服务质量目标和优先顺序； 对销售人员的绩效进行测量并提供定期的反馈； 对实现质量目标的管理人员和销售人员进行激励。,39,缩小服务质量差距,差距3的解决方法：保证服务的实施达到标准 明确销售人员的角色； 确信企业所有的员工都了解其工作对顾客满意度的贡献； 挑选具备做好一项工作所需要的能力和技巧的销售人员； 向销售人员提供有效完成所分配的工作所需要的技术培训； 选用最合适、最可靠的技术与设备提高销售人员的绩效； 向销售人员讲授顾客的期望、感知、服务质量等问题； 培训销售人员的沟通技巧，尤其是在紧急情况下同客户打交道的技巧； 考核销售人员的业绩并将薪酬、表彰与优质服务的传递联系起来。,40,缩小服务质量差距,差距4的解决方法：保证服务传递与承诺相匹配 在制作新的广告计划时，寻求营销人员的参与； 制作由承担实际工作的销售人员主演的广告； 让销售人员邀请生产人员同客户进行面对面的座谈； 设计内部的教育性、激励性和广告性活动以加强营销、生产和人力资源部门之间的联系； 保证在多个地点传递的服务标准是统一的； 通过让客户了解什么是可能的和什么是不可能的以及各自的原因，对顾客的期望进行管理； 确定和说明造成服务实施中出现缺点的不可控制理由； 以不同的价格向客户提供不同水平的服务，并说明这些水平之间的差异。,41,四、服务质量的改善,标准跟进 蓝图技巧,42,实例：宝洁的服务客户意识,宝洁公司于1837年在美国俄亥俄州辛辛那提市成立，专门生产卫浴产品。今天的宝洁在全球80多个国家和地区拥有138000名雇员，产品在160多个国家和地区销售，年销售额近765亿美元。宝洁经营的品牌达300多个，产品类别已扩展到美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理，以及食品和饮料；囊括玉兰油、潘婷、飘柔、海飞丝、舒肤佳、吉列、护舒宝、佳洁士、汰渍和碧浪这些知名品牌；其中价值高达10亿美元的品牌就超过20个。在竞争激烈的卫浴市场，宝洁公司是如何在百年的长河中保持其品牌和市场的？近日，宝洁公司首席市场官吉姆斯登戈尔在纽约道出了其中奥妙。 在今天的市场上，对客户进行大体分类后就躲在办公室里对购买倾向进行研究的方式早已落伍。为了准确了解客户如何使用洗涤用品，宝洁公司上到CEO，下到在不少国家和地区刚就职的新员工都要系着围裙在社区洗衣店工作几个星期。为了了解发展中国家用户使用洗发用品的详细情况，吉姆斯登戈尔本人曾数次深入到街道进行市场调查，通过接触，宝洁在产品性能和包装上能更有针对性地满足各种客户的不同需求，产品销售和市场份额自然能够攀升。,43,实例：宝洁的服务客户意识,宝洁在全球拥有技术中心28个，研发投入相当可观。但指导研发方向的原则是为客户带来全新体验的创新。全新的体验是贯穿宝洁产品创新的指针。新年之际，在人潮涌动的纽约时代广场，宝洁为那里的公共厕所提供了新推出的擦手纸巾，配合纸巾的清香，宝洁还播放了舒缓的音乐，匆忙疲倦的游人在擦手的瞬间感受到的温馨就是宝洁所追求的全新体验，同时也在实现“从点滴做起改善人们生活品质”的公司理念。 绝大多数卫浴产品都是在零售商店和超市售出，因此生产商与零售商几乎是天然的业务伙伴。然而并不是所有的伙伴关系都是双赢的，在大型超市以削减成本和谋取更多中间差价的经营方针下，不少生产厂家认为双赢可望而不可及。但宝洁却本着长期双赢的合作方针与麦德龙超市在欧洲市场建立了良好的伙伴关系，宝洁公司制定了着眼长效的激励机制，为此，公司各部门为在麦德龙内经