世界上最伟大的管理原则.docVIP

这听起来像是你工作的地方吗？ 你服务的公司或组织是否忽视了现代行为管理的基本原则?做下面这个小测验就可以找到答案。对下面这二十道有关你的雇主、你的上司和你自己的问题，请答“是”或“否”。如果某个问题你不能确定它的“是”或“否”，那就给出粗略的答案，有条件的“是”仍算肯定回答，而有条件的“否”则仍算否定回答。请迅速回答，因为这个练习的目的是要获取你对你工作地方的概括印象。 你的雇主是否： 1似乎对短期收益比对长期发展更有兴趣？口口 2有很多人在忙，但事情做得却不多？口口 3处罚那些冒险不成功的人，因而对承担风险者浇了冷水?口口 4把公司做某件工作的传统方式视为做这件工作的唯一方式？口口 5给予新近雇用和威胁要离职的员工最高的薪水?口口 6在加薪、升迁、权力和奖金方面玩弄政治把戏和背后中伤，致使纠葛不清？口口 7以最大的预算增长幅度和新职位奖励那些用钱最多的员工？口口8由于有一大堆政策、程序、表格和委员会存在，因而觉得几乎不可能做迅速的决策和变革？口口9光谈论认同感和忠诚感对公司的重要性，但却经常裁员和开除员工?口口 10难以使员工团结合作，因为每个人都急于升迁?口口你的上司是否： 11偏宠那些表面上忙碌而且善于奉承的员工，而不是那些默默耕耘的人？口口 12工作时间长，而且把塞满文件的手提包带回家?口口 13希望最高质量的工作，但却急于求成？口口 14从不记得你做对的事，但却从不忘记你的错误？口口 15无法体谅为什么员工对自己的工作没有认同感？口口 你是否： 16觉得像个傻瓜似的在努力工作，因为你的工作成绩和给予你的奖励之间似乎没有、甚至完全没有关系？口口 17你知道可以在更短的时间内把工作做得更好，但却不敢如此做，因为你担心会被辞退，或是被指定更多的工作？口口 18有很多对组织有益的好主意，但不愿告诉别人；因为没有人会听，而且即使它们被采纳成功了，对你也没有什么好处？口口 19必须大声抱怨才能得到你想要的，因为那些喋喋不休的人会得到好处，而那些默默无闻做自己工作的人反而被忽视了？口口 20回到家时，常有一种把整天都浪费在许多没有用的会议、文书工作和中途被干扰的倦怠感？口口计算“是”的答案数，就可以算出自己的得分。得分意义0一3 罕见而且出众！你十分走运，你服务的组织正在遵循现代行为管理的基本原则，快读本书以确切了解它如何运行。46 甚佳，但是仍有改进的余地，这可以凭借使用现代行为管理的基本原则而达到。 7一9 是忽视现代行为管理的基本原则的明显讯号。10一20 欢迎加入阅读的行列。在日常事务的处理上，你服务的单位已经看不见现代行为管理的基本原则的踪影了。引言在经过二十年的阅读、写作、工作以及与各种组织接触之后，我终于发现了现代行为管理的基本原则。这个原则简单、明白到几乎无法描述，但它却是大多数营利及非营利组织所常忽视的一项关键性原则。在这本小册子里，我准备教你这个最伟大的管理原则，并提供一个完整的计划，教你如何用这个原则来管理别人、管理你的上司，以及管理你自己。不要被这本书的厚度与简单愚弄了。时间就是金钱而且你还有比阅读冗长的管理论文更重要的事情要做。你需要快速、明确、切合实际的帮助，而这种帮助还要有可靠的研究做基础，现代行为管理的基本原则正好可以给你这种帮助。你马上就会发现，它确实有效。为取得最佳效果，请遵循下列六点计划：1手里拿支笔，慢慢地阅读这本书，在重要的地方划线，利用书页边的空白处做笔记。假如你认为某些部分特别重要，就把书页折个角，或把页数记在书前。2把本书末尾中现代行为管理的基本原则摘要影印下来，将复印本放在桌上或是你随时可以看到的地方。3以后几个星期，每天花几分钟阅读本书，注意你做过记号的要点。当一项原则已为你熟悉，并是深深植入你的潜意识以后，再来应用它，就容易多了。熟悉的要诀就是经常的温习。 4在读过几遍以后，按照摘要上的步骤，拟定管理别人、管理你的上司以及你自己的行动计划。 5规定完成每一个行动计划的最后期限。 6开始实行！当我认为这个简单但常被忽视的原则是获取成功的管理之核心时，我并不是在夸大其辞。虽然这本书的主题集中在企业界，但是它同样也可以用来了解和管理家庭、学校、教会、医院、政府机构，或是任何有人一起共事的场所。碰到要解决问题时，任何其他的原则都不能象它那样法力无边。你做好让它为你服务的准备没有？第一章 基本准则第一节 现代行为管理的基本原则隐晦的事理，我们最后都能了解；再明显不过的事理，却似乎需要更长的时间。 爱德华R慕维纽约市保健部门的一位人事主管在被问到她是否相信人死后会复生时，回答说：“我真的相信，每天下午五点当僵死的雇员苏醒过来，赶回家去，我就看到人死而复生的奇迹了。”这个信息再明显不过了。美国的各种组织需要有更好而且更有效率的成果。无效率和浪费是美国组织的通病，而外国的竞争者正急于击垮我们。我们只有一个选择，想办法做得更有效率，或是退居一旁，过得贫穷些。请不要误以为我是黑暗和毁灭的预言家。事实上，能生活在这个历史上最伟大的国家中，我感到很幸运。我们的未来仍然令人振奋，而且我们获取经济成功的潜力也是无穷的。但是，要获取这些成就，我们必须在管理我们大多数组织及其工作人员的方法上做根本的变革。本书要探讨的就是这种变革。 假如你怀疑我们的许多公、民营组织正面临严重的问题，就请你考察以下几个事实： 在最近几年，美国公司的生产力增长率比包括英国在内的任何主要工业国家都要低，而生产力的增长速度是改善生活水准的关键。 我们的学校每年都送出数以百万计的年轻人，而他们在信息导向的经济体系里，都欠缺获取成功所需要的基本技能。 美国在钢铁、汽车、电子等基本工业方面的产品，其质量与售价已经被拥有高效率的现代工业国家所超过。结果是，美国人从国外买进来的产品，其金额比外国人从美国购买的还多，这表明财富正从美国流向外国。 不管我们的政府征收了多少税金，我们的财政预算总是不能平衡。结果是，我们有了足以动摇美国经济根基的巨额财政赤字。 西尔多巴里和他的同事所做的一项关于美国劳动的研究发现，白领阶层的职员有50的工作时间无所事事，而蓝领阶层的劳工也十分无效率，他们无所事事的时间达到40。 在我们的公、民营组织里，管理人员与工人的比例是全世界最高的。但每当被问及造成美国组织中各种问题的首要原因时，绝大多数的管理人员总是回答说“差劲的管理”。 专家介入前几年，我开始进行自己的研究，希望为这个普遍存在的管理危机找出某些答案。为了获得更大的洞察力，我尽可能地搜集不同的观点我研究各种管理问题、时间管理和日本式管理；我考察品管圈和劳动生活的质量，我探究促使年轻一代的工人愿意工作和激发老一代工人生产力的各种方法；我检讨被用来设定目标、控制焦虑、有创意地解决问题，和减少纸上谈兵及官样文章的各种办法，我听取一些极有声望的学者、经济学家、顾问和政治家的高见，也阅读了他们写的书；到最后，有一件事情变得相当明显，假如你看了也听了众多专家的各种观点，你肯定会完全被迷惑。有些专家谈论问题是如何的复杂，这位我相信他们跟我一样的迷惑。作为一个教授，早在几年前，我就学会了假如你对事情不了解，或是不愿意自己采取某种行动，那只要谈谈问题的复杂性，就可以过关。这会让你看起来既有学问，又不会惹一身腥。 另外有些专家专找替罪羊，其中较常被提到的有：华尔街的资本家、贪得无厌的工会、懒散的工人、国外的竞争者、差劲的管理人员，当然，还有政府。事情出了差错就责怪别人，这确是人之常情。但是，只是一味的责怪，和只会谈论问题的复杂性一样，都于事无补。其他的专家则想出各种主意来使事情转入正轨。每一位专家都会以一些经济理论、统计数字和这个世界如何运行的假设来支持自己开出的药方，而这些专家中间竞没有意见一致的。这让我想起六个瞎子摸象的寓言，有一位摸到象腹，就说象像一面墙，另外一位摸到象腿，则说象像一颗树；第三位抓到象的耳朵，却说象像一片树叶，如此继续下去。这则寓言的结尾说这些瞎子大声争吵了很久，虽然他们每一位都对了一部分，但总体上却全错了。第一条线索：我对所有这些矫饰之词、复杂性和迷惑感到十分沮丧，我深受信息超载之害。这时，我记起几年前一位教授给我的赠言：当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的，最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。记起这位教授的赠言是我迈向发现现代行为管理的基本原则的一大步，它使我更客观的检讨问题，也让我自问：“今天大多数的组织出了什么根本毛病？”答案很简单：他们需要更有效地运用它们的资源，同时也要在完成任务上做得更好。很多组织并未将事情做好，有些甚至连事情都没做对。 但这又引发一个更基本的问题：“为什么这些组织会这样做事呢？”答案显现：乍看之下，我好象是毫无进展地回到原处，记起我学过的另外一句箴言：当你已经沉溺在一个问题里，而且已经完全被迷惑了的时候，就忘掉它，把注意力转移到其他事情上，以后某天，当你根本不抱期望的时候，答案自然会出现。在这个节骨眼上，这句箴言正是我所急需的，我已经厌倦再和这个问题纠缠，况且，我想： “天晓得，这句箴言或许有用，它已经在牛顿、达尔文和阿基米得身上显过灵，或许对我也有用。”它确实显灵了！大约六个月后，我寻求已久的洞察力的火花迸发了，“太棒了！我发现了！就是它！现在，任何事都有意义了！”这是我在听老人、蛇与青蛙的寓言时所发现的。一个周末，渔夫在船边俯视时，发现一条蛇咬着一只青蛙。他可怜那只青蛙，就俯下身来，轻轻地拿走青蛙，放了它。但是，现在他又可怜这条饥饿的蛇。因为没有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了几滴。蛇快乐地游走了，这个人也为自己的善行感到快乐。他认为一切都很好，直到几分钟以后，他听到有东西在撞击他的船，朝船下一看，渔夫简直不敢相信，原来蛇又回来了还咬了两只青蛙！这则寓言含有两个重要的教训：1你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他(它)们最有利的事。2在尝试着要做正确的事情时，很容易掉入这样的陷井：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。下面的故事正好提供一个典型的例子：一位年轻的技师要求三天的假期去猎鹿，他的上司拒绝他，理由是他们的部门工作量很重，而且到了必须晚上加班、星期六也必须加班的程度。这位技师本来就有迟到的记录，后来又迟到了三十分钟，他的上司很恼火地说：“这个月假如你再晚到一次，我就停你三天职，这三天的薪水也别领了。”猜猜看，隔天晚到的是谁？这位技师把这种金钱上的威胁视为一个难得的机会所以隔天又晚到了。他被停职了，而且如愿以偿地去猎鹿，他的上司维持了“正当的”纪律，但是工作却被耽搁了。现在你可能了解了现代行为管理的基本原则是：人们会去做受到奖励的事情。对于今天的组织而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有很大的距离。举例来说：我们要求高层管理者做出长期决策，但是我们却根据短期的获利情况付给他们巨额的红利，而且在利润下降时，就威胁要炒他们的鱿鱼。结果呢?管理人员就尽力扩大短期利润，在人力和设备上少投些资，最后是公司的发展停滞了。我们要中层的管理者压低成本，也要他们减少官样文章。但是，当他们创造了更多的官样文章时，我们却以提高预算、增加助理人员来奖励他们。而时时惦记着压低成本的中层管理者，一旦他们未把当年度的预算用完，他们下年度的预算就会减少。结果呢?不管是否需要，每个人都把预算花个精光。我们需要大量减少不必要的文书作业的白领职员，但是他们的工作保障却与他们所处理的文书份量成正比。结果呢？是更多的文书。我们需要高生产力的工厂工人，但我们却不是按生产量付给他们报酬；相反的，我们是按工作时数付报酬，而且，我们极少或根本没有给他们工作保障，只有在他们罢工、悲伤和诉诸足以降低生产力的行为发生时，才给他们加薪。结果呢？只要能保住职位，工人就做最少的工作，而且还会想出一些有限制性的工作规则，并拒绝技术变革。在每个例子里，管理人员和工人表现不佳，并不是因为无知、愚昧或懒惰，他们只是按照奖励制度所教他们的道理去做。假如环境一样，你我很可能也会做出完全一样的事情。伟大的哲学家尤基贝拉曾经说过：“通过观察，你可以领悟很多。”观察你的工作场所，你肯定会找到正确的行为被忽视或被惩罚，而错误的行为却被奖励的例子。例如，你工作的组织是否有下列现象：需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人？要求工作的质量但却规定不合理的完工期限？希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法？光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给新来的和那些威胁要离职的员工?需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎事情的人？要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不做的人？需要有创意的工人，但却责罚那些敢于标新立异的人？光说要节俭，但却以最大的预算增加幅度来奖励那些将他们所有的资源消耗一尽的职员?要求团队合作，但却奖励团队中的某一个成员而牺牲了其他的人?需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为?你对上述问题的回答，至少有几个是肯定的，因为它们是奖励员工时最常犯的十个错误。从另一方面来说，在表现与奖励之间建立起正确的关系，这是改进组织运行的唯一要诀。当我们想到一个企业的成功，大多数人总会想到钱、统计数字、各种事实和图表。但是，这些资料与图表都只是些代表人类集体行为的符号罢了。奖励人们从事正确的行为，就可以得到正确的结局不能奖励正确的行为，就会得到错误的结果。这就是现代行为管理的基本原则所表达的简单内容但它真的是这么简单吗？第二节 神奇的问题当我越老，我就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。 安德鲁卡耐基有位修女站在教区村附属学校的学生面前，拿出枚亮晶晶的一元银币说：“有谁能说出世界上最伟大的人，我就把这一块钱给他。”“是不是米开朗基罗？”一位意大利男生问道。修女回答说：“不是，米开朗基罗是个出色的艺术家，但他不算是最伟大的人。”“是亚里斯多德吗？”一位希腊女生问道。“不是，”修女回答说：“亚里斯多德是个伟大的思想家和逻辑之父，但他不是最伟大的人。”最后，在几个错误的答案后，一位犹太裔的男生举手说：“修女。我知道他是谁，是耶酥基督。”“答对了！”她马上把一块钱给了他。由于对这位男孩的回答感到吃惊，她就趁休息时在游乐场问他 ：“纳生，你真的相信耶酥基督是最伟大的人?”“当然不是，修女，”纳生回答说：“每个人都知道摩西才是，但是生意还是归生意。”你不需要获得心理学博士学位后才能理解纳生为什么这样做，你只要问这个神奇的问题就行了：什么行为会受到奖励？我们自己，无论是管理人员、工人、老师、学生、医生或政治人物，都是按照奖励制度来行事。纳生了解奖励制度，他会象其他人一样选择能使他获得奖励的行为。在最近几年，民意测验专家在和工作有关的两项非常重要的问题上，发现了两个几乎相互冲突的答案：1美国人是不是对工作未全力以赴，他们付出的是否少于能够做出的？答案：绝对是。2美国人的工作伦理是否在丧失，或是已经在最近几年中衰退了？ 答案：绝对不是。假如美国人仍深信辛勤工作的价值和重要性，那么为什么他们不愿意辛勤工作呢?问一问这个神奇的问题“什么行为会受到奖励？”你就可以找到答案。当人们发现他们所做的和所得到的奖励极少，甚至毫无关联时，他们自然不会全力以赴。这就是75以上的美国劳工的共同问题。正如一位中级主管所说的：“几年前我就知道，我卖力工作和轻轻松松地工作的差别，就是每年多得尚未课税的二千元，所以现在我不再尽最大能力工作，而只是做被允许范围内的最少工作。”不全力以赴，这本身就是个重大的问题，但这还只是冰山的一角。当你比较一下所需要的行为与被奖励的行为，一个事实就活生生的出现了：我们有很多组织与机构都充斥着负效应的奖励。简而言之，到处都有各种各样的诱因与奖励去鼓励足以降低生产力的行为。为了说明起见，请看下面三个普通的工作情境：1在工厂里，2在白领阶层的等级体系里，3在管理阶层的办公室里。工厂里的并发症：在过去几年，美国的管理者曾成群前往日本考察。他们在惊叹日本工人的积极，热诚与奉献精神之余，问道：“我们的工人为什么不能象这样？”只要你将日本与美国工人受奖励的方式进行比较，答案就很明显了。一个日本大公司里的典型工人，不但有终身的职业保障，而且他每年的收入有40取决于公司的生产力和盈利率。假如公司业务好，他就能分享到好处。假如公司的业务差，他的收入则会减少，但他不会被强迫休假或是炒鱿鱼。而且，新的机器人或是电脑也不会威胁到他的生计。假如自动化取代他原来的工作，他知道他会重新被安排训练，分配新的工作，而且仍然被允许分享利润。因此，他很热衷于接受和发明新的生产方式，以保证工厂更具有生产力，因为这会使他更为富有。简言之，日本工厂之所以具有高生产力，是因为他们奖励高生产力。相反地，大多数的美国工厂是以一套截然不同的奖励制度来运行。首先，美国工人几乎没有甚至完全没有工作保障。在不景气时，工厂工人往往第一个被强迫休假。其次，大多数的工人并不是以所生产的或所销售的产品数量来计酬，而是以工作时间计酬。他们如果更有生产力，会得到奖励吗?并不总是如此。而且，正像我已经指出的，大多数的工人必须在悲伤、罢工、威肋、抱怨、诉诸各种足以降低生产力的活动时，才能争取到加薪或增加福利。因为美国工人缺乏工作保障，所以他将新科技视为本身生计的威胁而不是资本。一部新电脑或机器人就可能会取代他或他同事在生产线上的工作，他绝对不会去发明节省劳力的生产方式来做自己的工作，因为这简直是一种经济自杀！他的诱因是生产最少量的产品以保住工作，创造出有限制性的工作规则，要求更多的福利，并排斥技术变革。谁能责怪他？是奖励制度促使他这么做的。不用说，日本的奖励制度确实有很好的绩效。例如，美国联合汽车工会的工人生产和装配一辆美国车，需要二百个工时，日本工人只需要一百个工时而且有人还会认为日本工人做得比较好。在瑞典，管理人员在制订生产计划时，必须允许有20的缺勤率，在日本，甚至连“缺勤率”这个名词都没有。白领阶层的起因工厂里的问题已经够糟了，但在我们大多数人工作的办公室里，却潜伏着更大的敌人。我们营利性和非营利性组织里官样文章的大量增加，是生产力的一大障碍。迫使现在的护士必须花费半数的时间去填写各种表格，而不是在照顾病人，正是官样文章；要老师们花费无数的时间来写报告、参加研讨会，而不去准备教学、改作业、解答学生问题，这也是官样文章，使年轻的管理者成为资料归档员而不是可造就之才，因而使他们不能成为领导人，这还是官样文章。请暂停一下，想想你工作的单位，在过去十年里，有没有增加新的管理阶层?内部的文书工作和报告的份量有没有增加？在过去十年里，秘书人员和行政助理的人数有没有增加？你是不是比以前花更多的时间开会和处理更多的文书工作？我们正在迅速成为这样的国家：人们都在耗费大量的时间与精力互相制造官样文章，而不是在从事有生产性的工作这是什么原因？问一问这个神奇的问题：“什么行为会受到奖励？”因为我们奖励制造官样文章的人，我们才会有这么多不必要的官样文章。在工厂里，要衡量生产力和找出浪费掉的工作很简单。但是很不幸，衡量工作成果的方法并没有从工厂里转到我们大多数的办公室来，结果是，将活动力误认为是生产力，到处都在奖励活动力，而不管其价值如何。工作时间最长、写最长的报告和参加最多委员会的人，远比那些会问“为什么要做这种不必要的事”的人更引人注目，也更可能得到奖励。把预算用光、参加开不完的会、制造一大堆报告与备忘录的中级主管，常常受到奖励晋升、增加预算，甚至于增派行政助理，以协助他过量的工作；相反地，那些默默地节省费用、努力做事；并将琐碎的事情减少到最低限度的中级主管，反而可能被视为比较没有活力、比较缺乏认同感。一旦一个组织开始奖励故作忙碌状态的人，它必然会激励出更多类似的人，而已经积累的官样文章就会如雪球般愈滚愈大：会议变成每周例会，报告变成每月例报，报表变成每天例表，临时委员会则变成常设委员会。本来可以用来取得绩效的宝贵时间与精力，反而被投入在不必要的事情上，而这类事情却极少有人质疑。每个人都因官样文章和他们的超量工作而抱怨，但是只要奖励存在，官样文章将继续存在，而且会越来越多。管理者之迷：新力公司董事长盛田昭夫的结论好：“美国的管理者太关心短期利润，而且也太不关心他们的工人”。“近几年来，我们已经认识到，高层管理者那些我们赖以托付我们公司长期利益的人心中所挂念的几乎都只是如何将短期利润极大化。你或许会问：“这有什么不对？难道一个企业的目标不是在创造利润吗?”问题是一个公司为达到短期利润极大化所付出的代价可能是长期性的发展停滞。一个公司付给股东的利润意味着它不能再被投资到基础研究、新厂房设备、训练及员工技能的现优化上。这很像农民把今年收成的粮食全拿到市场上卖了，而下一季却无粮种可供播种；或是象一位十六岁的少年，因为感到厌烦，并且能找到一份低薪的工作在他看来可能已是待遇优厚而中途辍学一样。这种短见的经营观念，其结果是付出惨痛的代价。例如，日本人的装配线就比我们更为自动化，在最近几年里，美国工厂和设备的平均年龄几乎是日本的两倍；我们有些炼铁厂还在使用本世纪初的技术，而日本钢厂却是每十年就更新一次设备。正如美国钢铁公司董事长大卫罗得里克所说的：“假如你的对手是开马自达SL型跑车而你的选手开的是本世纪初的福特T型车，你是不可能赢得比赛的。”为什么高层管理者这么短见？问问这个神奇的问题：“什么行为会受到奖励？”压力来源于华尔街。在那里，公司靠出售股票来筹措资金，而最畅销的股票就是那些最快获利而且风险最低的股票。你在华尔街出售的不是未来，是现在。你是靠现在看起来获利良好来出售现在。结果，各家公司都提供优厚的报酬来奖励能赚取短期利润的高级主管。一位高级主管可以因赚取短期利润而获得双倍的报酬，而一位顾及长期投资而牺牲短期利润的最高主管可能会发现自己必须另找工作。假如你是一位高级主管，你知道公司需要将厂房和设备现代化，重新训练员工，并且在基础研究上进行更多投资，但是，如果你用这些钱来创造短期利润，就有一份优厚的红利在等着你。当然，你可以多进行些长期投资，但这可能对你毫无益处，因为那时候你可能已经是在另外的公司里升迁、退休或工作了，而且，光是未获取良好的利润这一件事就能使你丢掉饭碗，并结束你成功的主管生涯，你会怎么做？只有圣人才会为所谓的公司长期发展，以他的终身事业为赌注，并且放弃优厚的报酬。当然，圣人并不多。所需要的和所奖励的，不仅在企业界未能一致，它们在社会小的非营利性即服务性部门也同样极不吻合。只要问一下那个神奇的问题就能了解以下主要难题。保健费用： 你最近有没有付钱住过院?这够你受的。我们需要以合理而且负担得起的费用得到可能的最好保健；但是，我们却在奖励以最高为费用取得最大量的保健。医院开出的帐单大多是由政府和保险公司支付，因此，病人并不在乎保健费用，他所希望的就是一流的治疗，而医生、诊所、医院也乐于提供他这种医疗因为不管他们怎么治疗，总会有人付帐，至于这种治疗是否对病人有利则不在考虑之列。结果据估计，有高达30的治疗是不必要的。简而言之，我们是开张空白支票给保健业，让他们随意提款。正如医院咨询专家多纳贝克所说的： “假如你在1960年睡着了，而且梦见了最反效率的医院付费制度，它也不能和现在已经在真实生活里出现的疯狂制度相提并论。” 财政赤字： 我们的领导没办法靠我们每年所缴纳的巨额税金来维持政务。每隔四年，总统候选人就会许诺要平衡预算，参众两院的议员也不停地在说，财政赤字如何必须消除。然而，财政赤字却不断在扩大，为什么呢？问一问神奇的向题。 在这个例子里，候选人的当选就是一种奖励，而政治人物是靠许诺和给选民好处来当选或连任的。但是政府并未“生产”任何产品来奉送，它只能用从我们那里征来的税金，减掉维持一个庞大的官僚体系所需要的费用，再用剩余的来奉献给我们。 要平衡预算并没有什么灵丹妙药，你只能增加赋税和(或)削减政府支出。但它们对政治人物而言，都是极具毁灭性的选择，因为这会使他丢了公职。就另一方面而言，利用借贷(或印钞票)来支付政府支出，就不会立即对选民产生冲击。迄今还没有哪个人因财政赤字而输了选举，在有人因此而输了选举之前，政府借贷的阴影和随之而来的高利率很可能会继续侵蚀我们的经济。 犯罪： 政府的财政赤字并不是错误的奖励制度渗透我们社会的唯一例子；在美国，我们为什么会有那么多的犯罪?问问神奇的问题吧！ 试看窃盗这门“行业”。今天，被捕的窃盗还不到七分之一，再加上法律程序上的延误，饱受案件积压之苦的法庭和拥挤的监狱，那么即使是愚笨的窃盗被捕后都可能只会受到轻微的惩罚，甚至无罪释放。正如乔治亚州最高法院法官查理韦特纳所说的：“现在一位把现行制度模透了，并构想要去犯罪的人，可能会这样看事情：(1)即使我犯了案，也不会被捉到；(2)即使被捉到了，也不会被告发；(3)即使被告发了，也不会被判刑；(4)即使被判刑了，也不会去服刑；(5)即使到监狱服刑，也不会服太久。”当你考虑到，雇佣二十名或更少的员工的小型企业，十家中便有九家会在它们开张后的第一年内失败，那么在美国现行的犯罪惩罚制度下，对一位没有道德感的企业家而言，窃盗实在是个强好的选择。 教育： 也许我们所犯的最大罪恶，正是我们在不知不觉中对我们的孩子所犯下的。美国的公立学校，即使在政府大量增加支出下，也已经制造了为数约二千六百万名文盲，和另外四千六百万名在识字边缘上的学生。 造成这种现象的有两大因素：一是老师的薪水低；二是老师受奖励的方式不对。正如推销员的产出是所突出的商品和服务，老师的产出则是学生所学到的知识。但是，老师并不是以学生的表现为衡量准则而得到奖励；相反地，学校是以学历、年资和其他武断的标准为基础来支付他们既低又缺乏变化的薪水。而是，像工厂工人一样，他们也是靠着参加工会和诉诸足以降低生产力的活动来争取加薪的。另外，教育体系内那些官僚们也要求老师多花一点时间来应付官样文章，对教学上的奉献反而要求不高。如果有人怀疑为什么许多最好的老师都合弃教职而另谋职业?请他问一问那个神奇的问题。 贫穷和失业： 和政府支出、犯罪、教育及企业一样，贫穷也与奖励制度有关。在佛罗里达州，一位年薪一万六千美元的工人，有妻室和两个孩子，一旦被停职，就可以拿到等于他实际收入的失业救济金和其他政府补助。这样，一个年薪一万六干美元的工人会发现假如他失业了，他的收人反而会增加19。在纽约州，一户四口的家庭，有资格得到基本的福利补助、住宅抵免、食物券和医疗服务，这等于是这户家庭有相当于比最低工资还多454的收入。除了付钱给某些人让他们成为穷人外，我们也雇佣另外一些人来送钱给穷人，这就是所谓的“贫穷产业”(Poverg yIndustry)就是那些被奖励把预算用光以便来年争取更多预算的政府官僚体系。如同国防、教育和所有政府资助的计划一样，这里几乎没有对节俭的奖励但却充满了浪费的诱因。结果是，每年有愈来愈多的财富从私人部门转移到公共部门，它就象个无底洞，而且在那里受到奖励的是无效率。结束语 仔细观察我们的各种组织，同时也问一下那个神奇的问题，你可以很容易地了解，为什么立意很好的计划会出了差错。问题并不复杂，它很简单。问题不是起因于懒惰的工人、政府官僚、外国的竞争者、贪得无厌的工会或是无能的管理者；它是起因于我们的各种奖励制度出了毛病，而且急需加以诊治。就像那个渔民一样，我们有时候奖励了错误的事情；象那只蛇一样，我们也因错误的事情而得到奖励。 最后一句留言是：不管奖励制度如何，只有少数人会表现的特别好或特别坏。一个人的表现也会受到其他因素的影响，例如个人的能力、需要、价值观和工作外的鼓励，但是这些因素是管理者或组织难以甚至根本不能控制的。从这个角度看，奖励制度就成了能够被掌握的一项关键因素，而且大多数人对它都会有很积极的反应。 如果你以后对别人为何如此行事感到困惑，只要问一下那个神奇的问题，很快就会进入问题的核心。当你已经准备好了要用现代行为管理的基本原则来获取更佳的成果时，就问第二个神奇的问题：“什么行为应该奖励？”本书的第二部分将会对你这个问题提供十个答案。第二章 策略 你已经了解现代行为管理的基本原则了，要使它发挥作用的第一步，就是要知道什么行为应该受到奖励，什么行为不应该受到奖励。以下你将学到每一位管理者都需要奖励的十种重要行为，同时了解到大多数公司倾向于奖励的十种相反而且不值得鼓励的行为。策略一 奖励彻底解决问题，而不是奖励特效药注意，不要让胜利种下今后失败的祸因。 Bites andpieces杂志 如果我告诉你，家公司牺牲它的长期竞争优势，而让它的某个部门达到短期的盈利目标，你会做何感想？它确实发生在鲍伯身上，他是一家制造公司的部门主管。 当鲍伯在十二月初检查他第四季度的盈利计划时，他第一个反应是：“超人在哪里？”经济恶化加上新的竞争对手已经使销售量严重减少。当天早上，鲍伯的上司已经告诉过他公司的最高管理阶层正准备在明年初精简管理人员。鲍伯在进行预算时，耳边还回响起上司警告他的话：“鲍伯，你必须实现利润目标，否则你很难逃脱被精简的命运。”结果，鲍伯象现在许多主管一样，正被迫必须找出特效药。 他确实找到了一种特效药。鲍伯在圣诞节前夕裁减了30的员工，这使得经营成本大大减少，也使他的部门出色地完成了第四季度的利润目标。这种做法取悦了最高管理阶层，而他们已经向股东和金融界做了很大的许诺。最高管理阶层将鲍伯视为公司的英雄、胜利者和赚钱能手，而且给他巨额的红利，以奖励他在赤字危机中创造了盈利，但是故事并未就此了结。 很不幸，鲍伯的特效药留下了长期性的后遗症。几年来，鲍伯的公司一直是这个行业里唯一未参加工会的生产单位。这使它在策略上享有极大的竞争优势，因为它不会受制于高成本、限制性的工作规则所引起的管理困扰、罢工、集体的工资谈判等问题。但在圣诞节的裁员风波后不久，愤怒的工人就举行了工会代表人选举，到夏季时，整个公司(不只是鲍伯的部门)都工会化了。看来似乎难以置信，公司因鲍伯牺牲了基本的策略优势以换取一个部门的一个季度的盈利而给他奖励。 奥伦阿诺得曾形容现代美国人的祈祷辞是：“亲爱的上帝，我祈求耐心，而且我现在就需要它！”我们是生活在“速成”文化里，它正以拥有任何事情的特效药而自豪。不用惊讶，这个现象也反映在我们的工作上。我们常常彼此奖励应急式的短期行为，而他们最后所制造的问题总比所解决的问题多。 我们都知道，在企业界和日常生活里，未来是属于有准备的人。但是，我们的速成文化却诱使我们相信，船到桥头自然直。正如一位沮丧的父亲所说的：我为了试图说服我十岁的儿子节省一点零用钱，就告诉他蚂蚁与蚱蜢的寓言。我告诉他，夏天的时候，蚱蜢直嬉戏，而蚂蚁是如何的工作和收成。当冬天降临时，蚂蚁过得又温暖又安全，蚱蜢却连食物和栖身之地都没有。然后，我问他：“这个寓言的教训是什么?”他回答说：“尽情的享乐，直到事情很艰难时，就替自己找个有钱的老姑妈！” 彻底解决问题需要时间、远见、耐心、牺牲和训练，而这些都会有民期性的报酬。彻底解决问题和特效药最基本的差别，在于前者是以未来做投资，而后者却是以未来做抵押。你的公司倾向于奖励何者？这里各有这两种倾向的十个例子，请你选择那些看来最像你公司的行为： 彻底解决问题 特效药1对长期性计划有认同感，而 1不计任何代价实现短期目标。且能将其付诸实施2经常更新设备，并投资于又 2使用陈旧的设备，直到它报废为止， 新又好的方法，以做好事情。 因为那是最省钱的办法。3根据自己喜欢被他人对待的 3根据需要来雇佣和裁退员工。方式来对待员工，为一支茁壮的、富于认同感、训练有素的工作团体的成长与发展投资。4致力于发展新颖优质的产品 4避免发展新产品与服务，除非利润与服务，因为创新是任何企 高且风险低。业的最大资产。5拥有可以创造长期生意的顾 5只想在一次快速的销售中大捞一笔。客服务。6保持足以让顾客产生信任与 6随便将售价调高或调低，以实现当期的 忠心的公平，而且稳定的售价。 盈利目标。7只接受公司有能力处理的生意。 7投资于新的行业，因为财务专家认为它风险低获利快。8通过持续性的计划，奖励那些 8在压低成本的过程中，削减这类费用。找出更有效工作方法的员工。9强调质量是改进生产力的关键。 9可以不计任何代价，准时交货。10承认最接近工作的人对工作最 10让主管决定所有的决策，因为这样较为了解，并善于利用他们的智慧。 快速，而且他们也是被雇来做这种事的。为了激励彻底解决问题，并抑制特效药，一家公司或管理者可以采取下列措施： 1以较长的时间来考核员工。除了年考核外，对每位员工实施为期五年的考核，对在五年内表现最好的员工给予巨额的奖励。 2给予长期性的奖励。例如，每年给高级主管的红利，部分应以股票支付，这些股票只有在他退休或离开公司时才能兑换成现金。这样，他的短期行为就会对他自己的银行帐户有长期性的影响。 3找出一个或两个对长期的成功最为重要的因素，并奖励员工致力于改善这些因素。如果质量的改进是最为重要的，那就奖励那些对改进质量有重大贡献的员工。如果团队合作很重要，就奖励那些有助于发展内部团结并建立工作纪律的员工。如果你要的是市场占有率，就奖励能为公司扩大市场的人。要注意及早告诉每一位员工，这一个或两个关键性因素是什么。 4对能够做出明智的长期性决策的人比给予红利与肯定，而不应该给予那些只会为今天打算的人。 5以较长的时间来评估在基础研究、新产品、新厂房设备方面的投资决策而不是只将这些决策固定在每一季度的预算上。 6像日本一样，使每一位员工相当部分的报酬与公司经营的好坏紧密联系起来，这样会赋予每一位员工提高劳动生产力的诱因。当然，短期也是不容忽视的。每个主管的工作都包括找出目前利益与未来成长之间的正确转换关系。两者都重要，但是，要彻底解决问题更为困难，因此，它们需要更多的关注与更大的奖励。企业或任何事情的长期成功都是罕见的，因为它难以得到。你是否以“考虑未来”的方式来管理？奖励彻底解决问题的办事方式，它们是不可或缺的，另外，也要小心提防所谓的特效药。那些用歪门邪道来做生意的人，是永远不会懂得生意的。策略二 奖励承担风险，而不是规避风险把握机会!生命只有一次机会。成就最大的人往往是那种愿意而且敢于行动的人，“万事俱备”号轮船永远不会驶离岸边太远的。 代尔卡耐基“为什么我总是找不到对事情负责的人？”爱德如此咆哮道，他是一家大型银行里负责管理分行事务的副总裁。当我走进爱德的办公室，他显然在生气，而且在痛苦地教导他的分行主管如何做主管。“我就是不明白，”爱德继续说：“我雇佣这些人，是希望他们负起责任。但我所得到的，尽是那些为什么事情没做好的种种借口。可笑的是，我已记下了一大堆的借口，请你看看这个月来我所记下的这些借口吧！”他很厌恶地把一张表丢到桌上让我看。上面记满了这样一些话：我太忙了。那不是我的部门。你并未授权我做。那是他的工作。我不是被雇来做那件事的。我忘记了。我不认为它重要。我以为你知道了。 我的前任做了。我没有接到通知。你并没有告诉我这个有所不同。 我记得我以前的一个学生在爱德的分行当主管，我就问他：“杰克怀特这小伙子表现如何?” “怀特？”他回答说：“我相信他工作做得很好，我查查看。” 爱德抽出卷档案，“我瞧瞧看，怀特是在望湾分行找到了。”他停下来看了一下资料，然后继续说：“整体来看，他的表现不错，他分行里的放款损失最少，威信调查做得很完整，不能平衡帐目的出纳员很少。但是，他从事顾客服务的存款比例也很低。杰克工作很努力，他对细节很注意，对银行也很忠诚你知道，他刚来时只是个兼差的出纳员，他一直没有犯过错误，直列晋升到今天的位子。”这时候，我已经知道爱德的问题所在了。 你曾经在一个凡事“不要犯错误”的组织里工作过吗？这种组织很不健全，但却相当普遍。优秀的组织会鼓励员工冒明智的风险，给他们犯错误的余地，同时也会体谅明智的错误，这是员工与公司在成长过程中所必须支付的部分代价。贾布斯为这种健全的管理途径提供了最佳的典范，他是成就备受瞩目的苹果电脑公司的共同创办人，当被问及“苹果是怎样成功的”问题时，贾布斯回答道：“我们雇佣真正的人才，而且为他们创造一个可以犯错误和成长的环境。” 我们都有规避风险的倾向，让我们正视它。失败确会造成损失！每当你尝试新事物时，你就要面对失败的风险。但具有讽刺意义的是，不冒风险却会给任何人或组织带来最槽的风险，即它保证能带来厌倦、沮丧、停滞和最终的失败。 毫不奇怪，在对低等、中等和高等绩效的主管做人格测试时，高等绩效主管的风险倾向总是最强，低等绩效的主管渴望安全性，而且试图在不冒风险的情况下显出自己很重要；中等级效者比较不在乎安全，但是像低等绩效者一样，会倾向于表现出似乎有效率但实际并不真正有效率的样子。然而，最佳绩效者会表现出非常特殊的行为模式，他们倾向于为工作而工作，而且自得其乐，较不在乎安全，他们最强烈的欲望是追求成就(确立并实现目标)和自我实现(尽自己所能发挥得最好)。今后你在雇佣员工时，应该记住这几点。 把规避风险者转变成承担风险者的办法，就是创造一种气氛，让它能促进、奖励和支持昌险的行为，而且也能给人从错误中学习的机会而无须害怕遭受斥责。有了这个目标后，以下就是建立健全的冒险气氛的几项关键性准则： 1教导员工，明智的错误是进步所必须付出的部分代价。错误所证明的只是某个人已不再光说不动！每当比试图向前迈进大步时，总要先后退几步，这是免不了的。重要的是，从错误中吸取教训，并能继续试图去改进。 2拿自己当例子。公开、诚实地说出自己所犯的错误，以及自己如何从中获益并接受教训，讲出你本来害怕去冒的风险，但却冒了，而从这样做，如何使你的生活变得更好；指出你自己所犯的一些错误，并举出最近的若干个例子。(如果你未再犯任何错误，这表示你可能已不再试图尝试新的事情了。) 3不要让自己和别人在小风险上浪费时间。有伟大计划的人才会有伟大的成就；当你准备要干大事时，你就要准备犯大错误。记住：如果哥伦布在半途回航，没有人会责怪他，但现在也没有人会记得他。 4成功要庆贺，挫折也要庆贺。很明显，最高的奖励和颂词是颁给冒大险的成功者，但是，正如古老的比赛格言所说，胜利者会照顾自己；当我们把握机会，付出一切却一无所获时，最需要支持和鼓励。欧伊达冷冻食品公司的研究部门，每当“完美的失败”发生时，就鸣放礼炮，借以激励学习和冒险的行为。管理阶层认识到，研究是一种充满着失败的事业，而且结束时能获取几个好构想，就等于是以许多构想来重新开始。当一项计划失灵时，他们不会仅是扔掉了之，他们会鸣放礼炮，开几个玩笑，并尝试另外的构想。这有助于创造一种积极的气氛，令置身其中的员工继续尝试、学习和成长。 5不要替别人承担风险，或在事情恶化时替他们开脱，否则，你会剥夺他们从经验中学习和成长的机会；更糟的是，你可能会引起反感，甚至可能会使他们期望下次你也能替他们开脱。除非你希望成为一个牺牲者，否则不要去做拯救者。 6鼓励明智的冒险，而不是盲目的乱碰运气。承担风险的目的完全是在塑造更好的员工和组织，而不是在创造鲁莽的拼命三郎。明智的冒险行为要有下列几项要素： 有目标。没有明确目标的冒险行为是盲目的。 设想最坏的可能结果，确信自己能承受得起。 衡量潜在的问题、损失和潜在的收益。明智的冒险是冒值得冒的风险。一旦事情恶化时，要有自救的变通计划。 一旦你决定冒险了，就要尽己所能，争取成功，不要回头。唯一真正的失败是从不冒险。规定损失范围。一旦事情未好转，趁你尚未损失太多之前尽快脱身。诚如一位哲学家所说的：“如果你在和老虎做拔河比赛，眼看自己就要输了，在它咬到你的手之前，赶快把绳子给它，你还可以拿到另外的绳子。”放轻松，从你的冒险中获取乐趣与教训。如果我们自己能够放松，规避风险就不致成为一个大问题。一个成功的事业是要有乐趣与胆量的，让你成为两者兼备的人吧！创造了一种有利于冒险行为的气氛，就等于为公司最重要资产的发展奠定了基础这正是下个策略所要讨论的主题。策略三 奖励善用创造力，而不是愚蠢的盲从每个组织总要给内向、无秩序感而又富有创意的人生存的空间，他们是常规与现状的死敌，随时都准备发明新颖而有效的工作方法，来破坏既定的计划。海门G里克佛海军上将约翰安德鲁何姆斯曾经说：“绝不要对年轻人说有什么事不可能做好；上帝可能已经花了好几个世纪，等待一位完全忽视不可能性的人。”这是个很好的箴言。然而，历史上却有许多创意者不幸遭遇的故事。一位愤怒的银行家曾告诉一位发明家把“那个玩具” 移出他的办公室，“那个玩具”就是后来的电话。 一位好莱坞制片家写了一张草率的便条拒绝了一部电影脚