contract心理契约课件

Psychology Contract 心理契约,目录,激励英文为“Motivation”，是由拉丁文“moveve”转化而来，意指推动“to move”。,激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。,它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。其中，最有名的是：,马斯洛(AMaslow) 需要层次理论(1943) 奥德弗(Alderfer) ERG理论（1972） 麦克利兰(PCMeclelland) 成就需要理论(1964) 赫茨伯格(PHerzberg)双因素理论(1959),行为改造型（或增强型)激励理论(Behavior Modification Theory) 这是着重研究激励目的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。这种理论主要有挫折论、海德的归因理论（1958）、斯金纳的强化理论（1957）、 组织行为改造型理论（OB Mod）等。,过程型激励理论(Process Theory),这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论，弗洛姆的期望理论（1964）、豪斯的激励力量理论、洛克的目标激励理论（1968）、亚当斯的公平理论（1965）等。,企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。,心理契约的三层涵义,既然是契约，就应该是双方之间签订的。 既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易（心理互动） 。 心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望，保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成组织文化共同愿景和共同使命及共同价值观。 从这个角度说，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。,企业管理者与员工间的交换,物质层面 的交换,精神层面 的交换,交换中的契约,经济契约,心理契约,两种基本契约的对比,经济契约&心理契约,经济契约描述的是一种交换关系，员工付出时间、才智和能力，得到工薪和适当的工作环境。 心理契约则是经济契约的一种补充，对员工心理方面的参与作出了一些规定：向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力，作为交换，员工也要求一些非物质的报酬，如工作的安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、与同事之间的友谊以及自我发展、自我实现的机会等等。,激励与结果,心理契约的特点 主观性 心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。 个体差异性 个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方（如组织代理人）的理解和解释不一致。,心理契约的特点 动态性 正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变的。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性，都对心理契约产生影响；人们在一个组织中工作的时间也影响着心理契约所涵盖的范围。工作时间越长，员工和组织间相互期望和责任的隐含内容也就越多。,心理契约与期望（expectation）之间存在差异,心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到和应该得到的东西。 区分这两个概念具有实践意义，期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正的待遇。它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率有不良影响。,Robinson ,Kraatz , Rousseau (1994)对心理契约的内容进行实证研究： 员工认为“组织的责任”的这7个因素分别是： 丰富化的工作 公平的工资 成长机会 晋升,充分的工具和资源 支持性的工作环境 有吸引力的福利,员工认为“员工的责任” 的8个项目是： 忠诚 加班工作 自愿去做那些非要求的任务 接受搬家的要求,心理契约的内容,拒绝为竞争对手提供支持 保护组织的私有信息 离职前提前通报 在组织中至少工作两年时间,心理契约的维度,法学家MacNeil(1985)从概念上提出契约关系中包括交易型和关系型两种成分：,关系型,交易型,包含着雇佣双方社会 情感的开放性结构,一种高度关注经济因素的 短期性结构,高绩效团队,二维结构：,有关心理契约的研究应该集中在员工水平上进行，也指出组织作为契约关系中的一方，其作用在于提供了形成心理契约的前景和环境，但它本身是一个抽象的系统，并不象人那样具有形成心理契约的认知加工过程。,心理契约形成示意图：,案例解析,案例中A公司所面临的尴尬局面和X先生所述说的“好像被公司欺骗”的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约基础受到了动摇或破坏。 一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55的表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。,影响心理契约的因素,影响心理契约的因素,Company Logo,影响心理契约的因素,组织公正主要包括薪资公正及升迁公正。 薪资公正： 1.薪资分配公正 2.薪资程序公正 升迁公正： 1.升迁分配公正 2.升迁程序公正,POST CARD Made in England,Company Logo,分配公正(distributive justice) 个人在交换关系中，付出代价以得到报偿，个人会将其投入和得到的报偿比例做社会比较，若与他人比例相当，则感到公正并且满足，若与他人比例不相等时，则个人将感到不公正，而且将导致不平衡的心理状态，此时会有消除或减低不公正的动机，并且动机强度和所认知不公正的程度成正比，个人将采取几种调整不平衡认知的方法：改变本身的投入、改变本身的结果、改变对其本身投入及结果之认知、离开造成不公正的情境、实质上或认知上改变他人的投入及结果、改换比较对象。,Company Logo,影响心理契约的因素,程序公正(procedural justice) 程序公正却是在检验分配决策的过程是否公正。Thibaut & Walker(1975) 最早提出程序公正的概念，他们发现假如裁决的程序是公正的，即使个体受到较不利的对待时也能对这样的结果持比较肯定的评价。,薪 酬 薪酬为员工对组织贡献后所主要换取之回馈，黄英忠(1997)认为薪酬是劳动者依据劳动契约行使义务，而获得来自资方的权利的代价，属劳动者工作之所得。 薪酬是员工为组织贡献的重要动机，对多数的员工而言，正如同层级需求理论所述，生理与安全是员工最直接的需求，财务上的激励不只满足其生理需求安全需求(Maslow,1971) ，并且在追求身份地位及权力时亦扮演着重要的辅助角色。因此拥有合理的薪酬管理，可促进员工身心愉快士气高昂并提高工作质量与产量。因此，组织需运用各种管理措施与设计，使薪资的给付达到最大的效率。,影响因素,升迁意指员工在组织中职责及职位的提高，同样的薪酬、福利等报偿也会相对的增加。以升迁做为对组织当中表现良好的员工的肯定，能够更有效的调整和更动，以增进工作效率，升