注会战略2012-各章易混淆内容总结.doc

第一章 战略与战略管理容易混淆的内容1、计划与模式意图：计划是指先前的意图得以实现，模式的发展与意图无关。2、计划与模式计划性：计划是关于企业长远发展方向和范围的计划，模式包括有计划导致的行为。3、公司战略与职能战略：公司战略的作用是确保各部门或只能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略成功作出最大贡献。职能战略侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。4、两个要素：战略、企业使命战略的关键要素：有愿景、可持续性、有效传递战略的流程、具有竞争优势、能利用企业与环境之间的联系。企业使命的要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。5、“业务单位战略”与“战略业务战略”“业务单位战略”关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。“战略业务单位”是公司整体中一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。6、战略测试：一致性检验、目标性检验、逻辑一致性区别一致性检验属于应用相关性检验。战略与企业环境保持一致性。目标性检验、逻辑一致性检验属于学术严谨性。目标性检验，战略与企业目标的达成与否。逻辑一致性，战略基础可信、可靠，清晰逻辑的进行表达。7、发展战略的途径理性方法：战略选择与选择战略战略选择，面对几个战略，管理层必须做出最佳的选择，使用可行性标准、可接受标准、适宜性标准。选择战略，是指执行所选择的战略，侧重战略的实施阶段。8、战略管理与运营管理的区别第六章 战略控制与预算控制的区别战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。运营管理主要是管理企业内部的关系。战略控制重点是内部和外部，预算控制重点是内部。第二章 战略分析外部环境 容易混淆的内容1、“政治和法律环境因素”中“产业政策”和“经济环境因素”中的“产业政策”政治法律环境因素：产业政策这是国家的法律法规。经济环境因素：综合性的全国发展战略和产业政策这是指实现国家经济发展目标的战略与策略。2、“政治和法律环境因素”中的“税收政策”与“经济环境因素”中的“税收水平”政治和法律环境因素：税收政策这是指法律法规。经济环境因素：税收水平这是指当前的税收状况。3、PEST分析中的“社会和文化环境因素”与消费细分中“市场细分”社会和文化环境因素：人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。市场细分：人口细分、地理细分、应用细分、价值细分、心理细分、品牌忠诚度、生活形态细分、购买特性。4、“转换成本”和“产品的转换成本”行业新进入者的威胁：转换成本同业竞争者的竞争强度：产品的转换成本。5、“确定战略群组”与“工业细分”确定战略群组：产品类别、消费者群组（个人、企业）、按国家或区域划分的群体细分、竞争对手。工业细分：消费者类型、企业规模、贸易集团、企业的地理位置。6、多国化战略、全球化战略、跨国化战略多国化战略：组织松散、高度分权、核心不变、产品本土、反应敏捷全球化战略：中央集权、全球布局、产品统一、反应迟钝、管理困难跨国化战略：中央领导、全球布局、产品本土、反应敏捷、内部交流7、“国际化行为”与“多国企业组织结构”对应关系多国化战略国际子企业全球化战略全球产品企业跨国化战略跨国企业8、国际化经营的动因寻求资源：劳动力（最低工资和劳动力的流动性）和知识（技术和专业技能）。寻求市场：维持和保护现有市场、探索和发展新市场寻求效率：一类是劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家规模经济，另一类是活动分布于经济结构和收入水平类似的国家管理。寻求战略性资产：追求一体化的全球性或区域性战略。保护型：分布在另一国家以保护其本国基础的企业。扩张型：通过不熟悉的市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。第三章 容易混淆的内容1、“企业资源”与“资源审计”企业资源：有形资源、无形资源、组织资源。资源审计：实物资源、财务资源、无形资源和其他资源、技术资源、人力资源和劳动力市场。2、“组织经验”与“组织资源”无形资源包括组织经验，组织资源属于资源的层次。3、“组织资源”和“企业能力”组织资源，是将企业有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。企业能力，是将企业有形资源、无形资源、组织资源的整合，使企业各种资源有机组合的结果。4、“过程或活动基准”和“一般基准”过程或活动基准：具有类似核心经营，但不属于直接竞争关系。同行不同业一般基准：具有相同业务功能。不同行5、“采购”和“进货后勤”辅助活动：采购，与采购相关的各种投入。基本活动：进货后勤，主要是指物流中的进货行为。6、第三章“产品属性模型”和第五章“产品在营销组合中具有两个作用”意思相同产品属性模型表明有两层生产属性：（1）核心产品市场上有效产品要求的最基本的功能；（2）二次产品附加功能。产品在营销组合中具有两个作用。首先，产品起到了满足客户需求的作用。其次，产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分。核心产品由主要特征构成；引伸产品是附加特征，能够使产品差异化。第四章 容易混淆的内容第一节1、与战略分析一样，首先在业务层面进行差距分析，然后在做企业层面的差距分析。业务层面企业层面业务层面的差距分析：能力与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距企业层面的差距分析：企业战略与企业的能力差距、企业战略与企业业绩差距 2、企业战略应该适应当前和预期的外部环境，还应当符合该企业的能力以及重要利益相关者的要求。内部环境外部环境外部环境和经营战略差距：宏观环境与经营战略差距（PEST分析）、行业环境与经营战略差距（五力模型）、行业竞争对手与经营战略差距（四个变量：财务表现、市场地位、技术性能、财务质量）。内部环境和经营战略差距：能力与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距、主要利益相关者与经营战略差距。3、“战略的类型”和“战略发展方法”战略类型：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。战略发展方法：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟。4、“维持利润战略”和“扭转战略”稳定型战略：维持利润战略，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用（研发费用、广告费、维修费）等方式维持现有利润水平。收缩型战略：扭转战略，是指企业采取缩小产销规模，削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。5、成本领先战略、差异化战略与集中化战略成本领先战略、差异化战略：面向整体产业。整个行业、大规模市场集中化战略：面向细分市场。某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场6、第四章风险的类型和第九章风险类型第四章风险类型：自然风险、经济风险、财务风险、经营风险、货币风险、政治风险、关系风险。第九章风险类型：市场风险、政治风险、操作风险、法律/合规性风险、项目风险、信用风险、产品风险、流动性风险、环境风险、声誉风险。7、第五章“已动用资本回报率、投资回报率、净资产回报率”与第四章“投入资本回报率法”与第六章“资本报酬率”投资回报率=（当期利润100%）/当期平均已动用资本投入资本回报率=获取利润的数量/新战略需要投入的资本。税前利润/投入资本的平均值资本报酬率=息税前利润/占用的资本8、第四章“产品开发的适用条件”和第五章“产品开发的原因”产品开发适用条件：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业企业所在产业正处于高速增长阶段企业具有较强的研究与开发能力主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品产品开发的原因：企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，在市场中具有独特的竞争优势市场中有潜在增长力客户需求不断变化需要新产品需要进行技术开发或采用技术开发企业需要对市场的竞争创新作出反应。第五章 容易混淆的内容1、“组织结构”与“组织构型”组织结构，是指企业采用的按照不同人物或职位来划分和调配劳动力的方法。组织构型，是指构建模块和协调机制构成的，比组织结构更为复杂，涉及工作类型、任务复杂性、所处环境的考虑。2、“企业在确定组织结构类型时所考虑的因素”和“权变理论”企业在确定组织结构类型时考虑的因素：企业主要目标、环境、技术（规模）、人员和文化。、权变理论：复杂性、规模、环境、人力资源政策、技术。3、第五章“组织结构的三个主要组成部分”和第九章“行业风险考虑因素”组织结构的三个主要组成部分：复杂性、规范性、集权度。行业风险考虑的因素：生命周期阶段、波动性、集中程度。4、“区域事业部制、产品/品牌事业部制”与“M型组织结构”的区别区域事业部制、产品/品牌事业部制具有多条产品线，每个事业部负责一个产品线。M型组织结构具有多条产品线，每个事业部负责一个或多个产品线。5、“已动用资本回报率、投资回报率、净资产回报率”与第四章“投入资本回报率法”与第六章“资本报酬率”投资回报率=（当期利润100%）/当期平均已动用资本投入资本回报率=获取利润的数量/新战略需要投入的资本。税前利润/投入资本的平均值资本报酬率=息税前利润/占用的资本6、目标市场选择战略市场集中化：一对一选择性专业化：多对多产品产业化：一对多市场专业化：多对一市场全面化：大市场战略（整个市场单一营销组合）和多重新分市场战略（充分的、独立的营销组合用于整个市场）7、“采购方单一货源策略”和“由供应商负责交付一个完整的子部件”采用单一货源策略对某一产品、材料由一个供应商提供由供应商负责交付一个完整的子部件对某类产品、材料由一个供应商提供第六章 容易混淆的内容1、第一章战略管理与运营管理的区别战略控制与预算控制的区别战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。运营管理主要是管理企业内部的关系。战略控制重点是内部和外部，预算控制重点是内部。2、第五章“已动用资本回报率、投资回报率、净资产回报率”与第四章“投入资本回报率法”与第六章“资本报酬率”投资回报率=（当期利润100%）/当期平均已动用资本投入资本回报率=获取利润的数量/新战略需要投入的资本。税前利润/投入资本的平均值资本报酬率=息税前利润/占用的资本3、股息率与第四章“股票生息率”股息率=每股股利/每股市价股票生息率=每股红利/买价4、“顾客角度：交货时间”与“内部流程角度：交货时间”顾客角度：交货时间。站在顾客角度，订单到交货的时间。内部流程角度：交货时间。站在企业角度，处理订单的时间。第七章 容易混淆的内容1、“固定股利政策”和“固定股利支付率政策”固定股利政策，每年支付固定的或者稳定增长的股利。固定股利支付率政策，按照固定的股利支付率发放股利。2、“影响企业创造价值的因素”和“影响价值创造的因素”影响企业创造价值的因素：投资资本回报率、资本成本、增长率。影响价值创造的因素：投资资本回报率、资本成本、增长率、可持续增长率。3、“行业生命周期”和“产品生命周期”行业生命周期：起步期、成长期、成熟期、衰退期。主要指标：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量。产品生命周期：引入期、成长期、成熟期、衰退期。这些阶段的划分，以产品销售额增长曲线的拐点为标志。第八章 容易混淆的内容1、“COSO内部控制五要素”和“我国的内部控制五要素”COSO内部控制：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察。我国的内部控制：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。COSO内部控制：控制环境，董事会与管理层对待公司内部控制的重要性的态度及采取的行动。控制环境是其他内部控制元素的根基，并提供纪律及结构。风险评估，是指识别和分析影响目标实现的风险，以此来确定降低和管理此类风险的一句。控制活动，是指能确保管理层的决策与指示得以执行的政策和程序。信息与沟通，是指在人员能够履行责任的方式及时间范围内，识别、取得和报告经营、财务及法律遵守的相关信息的有效程序和系统。监察，是指持续评估内部控制系统的充分性及表现情况的程序。我国的内部控制：内部环境，是企业实施内部控制的基础，其他内部控制因素的根基。风险评估，是企业实施及时识别、系统分析经营活动中与现实内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。控制活动，是企业根据风险评估结果，采用相关的控制措施，将风险控制在可承受度之内。信息与沟通，是企业及时、准确地搜集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效的沟通。内部监督，是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。COSO控制环境包括：人员的道德观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。我国的内部环境包括：组织结构、权责分配、战略的发展、人力资源政策、企业文化、社会责任。COSO控制活动包括：组织控制、职责划分、调节和复核、实物控制、授权和批准、计算和会计、人员控制、监督及管理控制。我国控制活动包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、调节和复核、财产保护控制、预算控制、营运分析控制、绩效考评控制。2、“审计委员会”和“内部审计职能”和“公司治理的基本原则”和第十章“管理利率风险的组织结构”董事会应决定委派给审计委员会的责任，审计委员会的任务会因企业的规模、复杂性、风险状况而有所不同。内部审计职能部门的组成，取决于企业的规模、复杂性、经营活动范围、风险概况，以及董事会为审计部门分配的责任。董事会保留的和授权管理层的事项的性质必然取决于企业的规模、复杂程度、所有权结构、传统和企业文化。管理企业利率风险的组织结构可能各不相同，这取决于企业活动的规模、复杂性、范围。第九章 容易混淆的内容1、第四章风险的类型和第九章风险类型第四章风险类型：自然风险、经济风险、财务风险、经营风险、货币风险、政治风险、关系风险。第九章风险类型：市场风险、政治风险、操作风险、法律/合规性风险、项目风险、信用风险、产品风险、流动性风险、环境风险、声誉风险。教材P81 企业缺乏偿付能力第四章属于“关系风险”教材P217 缺乏可用资金而产生的到期无法支付应付款项的风险第九章属于“流动性风险”2、第四章“货币风险”和第九章“汇率风险”意思上一样货币风险，不同货币之间汇率的变化会给国际投资或交易的价值带来风险。汇率风险或货币风险是由汇率变动的可能性，以及一种货币对另一种货币的价值发生变动的可能性导致的。第十章 容易混淆的内容1、“远期利率协议”与“利率期权”的区别。远期利率协议是双向结算差额；利率期权是单项结算差额（卖方向买方结算差额）。远期利率协议不涉及期权费；利率期权涉及期权费。2、“利率期权”与“货币期权”的区别。利率期权涉及结算差额（单向结算）；货币期权不涉及结算差额。3、“货币互换”与“利率互换”的区别。货币互换涉及不同币种互换；利率互换涉及一种货币。货币互换交换本金；利率互换不交换本金。货币互换很少进行差额结算；利率互换涉及差额结算。4、“远期市场”和“期货市场的比较”在远期市场上，合同大小与交付日根据个人需要度身确定（即在企业和银行间确定）；期货合同是标准化的，并由同一家有组织的证券公司担保。远期市场不存在独立的结算行；而期货市场上所有结算都由证券交易结算所处理，并且每日按市值结算。就清算而言，大多数远期合同在实际交付时结算，并且仅有一些合同是按成本抵消结算；相反，大多数期货合同按抵消结算，并且仅有极少数是交付结算。期货合同的价格随时间改变，以反映市场对未来即期汇率的预期。如果企业拥有货币期货合同，并在结算日之前决定不再保有该头寸，那么它可以销售相同的期货合同以抛售头寸。但是，对于远期合同，是不能这么做的。5、第二章“国际化经营的动因”和“跨国企业进行对外直接投资的战略原因”国际化经营的动因：寻求资源：劳动力（最低工资和劳动力的流动性）和知识（技术和专业技能）。寻求市场：维持和保护现有市场、探索和发展新市场寻求效率：一类是劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家规模经济，另一类是活动分布于经济结构和收入水平类似的国家管理。寻求战略性资产：追求一体化的全球性或区域性战略。保护型：分布在另一国家以保护其本国基础的企业。扩张型：通过不熟悉的市场中建立竞争优势而进行首次扩张的企业。跨国公司进行对外直接投资的原因：第一，开拓市场。第二，在如石油、采矿、种植园和林业这类行业的企业，他们需要从开采地提取原材料，决定是出口还是进一步加工并在东道国市场进行销售。第三，一些企业寻求提高生产效率。第四，一些企业在其他地方寻求知识和专门技术。第五，寻求政治庇护的公司会在一些国家或地区收购现有业务或设立新业务。第十一章 容易混淆的内容1、“管理层购出”和“管理层购入”管理层购出，是指公司的行政管理层购买现在由公司持有的业务。管理者可能为此项购买活动提供大多数资金。管理层购入是指公司外部的一组管理者收购业务。2、第四章“杠杆并购”和“杠杆收购”相似杠杆方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。杠杆收购，是指购买价超出管理者拥有的资金，而且此次收购的大多数资金是由其他投资人提供的。3、管理层收购的“分拆”和资本再调配业务重组中的“分拆”区别分拆与管理层收购相类似，不同之处是母公司继续享有被分拆业务的股份。母公司享有一部分，不是全部的。分拆的目的是成立独立的公司，并且这些公司的价值合起来大于初始公司。分拆后股东在新公司持股比例与在原公司的比例相同。注：杭老师上课讲过虽然都是“分拆”，但是表达的意思是不同的，需要分别理解。4、“剥离与分拆”和“分拆”剥离与分拆，即指公司所有权不变，但建立新公司后，初始公司股东持有新公司股份，结果是产生两家或两家以上的公司，而非初始的一个公司。分拆的目的是成立独立的公司，并且这些公司的价值合起来大于初始公司。分拆后股东在新公司持股比例与在原公司的比例相同。每家公司均持有原公司资产的一部分。新公司一般会设立新的管理层，管理层领导每个公司按不同的方向发展。最后，每家公司可能被单独出售。原公司可能消失，其资产被分配给新公司。第十二章 容易混淆的内容1、第二章“技术环境对战略所产生的影响”和必须有“信息技术战略的原因”技术对战略产生的影响：基本技术进步可以对客户及市场进行更有效的分析，新技术的出现使社会和新兴行业对