《规划的工具与技术》PPT课件.ppt

9-1,規劃的工具 與技術,9-2,學習目標,閱讀本章後，您應該能： 描述三種評估環境的技術 描述四種分配資源的技術 說明為何預算編列是很普遍的規劃工具 比較甘特圖與負荷圖的差異 指出發展PERT網路的步驟,9-3,學習目標(續),閱讀本章後，您應該能： 說明決定損益平衡的因素 描述使用線性規劃的必要條件 解釋專案管理的概念 說明管理者在規劃中可能會如何使用情境分析,9-4,評估環境的技術,環境偵測 篩選資訊來預測與解釋環境的變化 競爭者情報蒐集競爭者資訊 許多資訊是容易獲得的 反向工程分析競爭者的產品 竊取他人智財權或任何商業機密，將構成非法的商業間諜行為 合法而道德與合法但非道德之間，常只是一線之隔 全球性偵測蒐集所有影響組織的全球性重要資訊 比偵測國內環境所需的程序更廣泛,9-5,評估環境的技術(續),預測 預測未來事件以幫助決策擬定 技術 量化應用一組數學公式，套用在一連串的歷史數據中，以預測未來的結果 質化利用知識人士的個人判斷與看法，對結果作預測 collaborative forecasting and replenishment (CFAR) 標準化的方式，讓企業在網路上進行資料交換 使用資料來計算特定產品的需求預測,9-6,預測技術,9-7,評估環境的技術(續),預測 (續) 效果管理者成功相當複雜 預測在環境穩定的情況下最為準確 在非季節性事件、不尋常事件及競爭者行動的預測上，似乎所有的預測技術都不太管用 改善預測使用簡單的預測技術 將每一個預測與沒有任何改變相比較 使用多種預測方法 縮短預測的時間長度 練習預測,9-8,評估環境的技術(續),標竿管理 從其他企業中，找出使該企業達到優越績效的最佳 作法 許多企業績效改善的標準工具 分析與模仿各領域中的佼佼者 定義適當標竿管理目標是相當重要的 企業可能分享標竿管理的資料,9-9,標竿管理的步驟,成立一個標竿管理 規劃小組,準備並執行 行動計畫,蒐集內外部資料,分析這些資料以找出 績效的差異,最佳的 作法,9-10,改進標竿管理效果的建議,9-11,分配資源的技術,資源 組織的資產 有許多種類，包括財務的、實體的、人員、無形資產及結構等 預算編列 預算將資源分配到特定活動的數量計畫 為收入、費用及較大的資本支出編列預算 可以廣泛應用在各種不同的組織與活動上 強制財務紀律,9-12,對於改善預算編列的建議,9-13,分配資源的技術(續),排程 規劃那些活動該做、完成活動的順序、由那些人來執行，以及每個活動該於何時完成等 甘特圖顯示出各個任務何時完成 允許與各個任務的實際進度相比較 為一種控制的工具 以時間為橫軸，以排程的活動為縱軸所畫出的 長條圖 陰影表示實際進度,9-14,甘特圖,月,9-15,分配資源的技術(續),排程 (續) 負荷圖修正的甘特圖 以工作範圍來安排產能 縱軸是整個部門或某特定資源的使用 讓管理者得以規劃和控制產能的運用,9-16,負荷圖,月,9-17,分配資源的技術(續),排程 (續) 計畫評核術 (PERT )網路分析 安排複雜的計畫 流程圖，它描繪出完成計畫所需作業的先後順序 指出每項作業的相關時間或成本 可以比較不同活動對進度與成本的影響,9-18,分配資源的技術(續),排程 (續) PERT (續)學術用語 事件表示主要活動的完成點 作業從一事件到另一事件所需的時間或資源 寬裕時間個別的作業所容許的延遲，但不會耽誤到整個計畫的時間 要徑PERT網路中最長或最耗時的事件或作業 流程 在要徑上延遲，都會造成整個計畫的延誤(沒有寬裕時間),9-19,發展PERT網路的步驟,9-20,建一棟辦公大樓的PERT網路表,9-21,建一棟辦公大樓的PERT網路圖,9-22,分配資源的技術(續),排程 (續) 損益平衡分析決定要賣掉多少單位的數量，才能 不賺不賠 進行利益規劃 指出收益、成本和利潤間的關係 損益平衡點 (BE)總收益剛好等於總成本,9-23,分配資源的技術(續),排程 (續) 損益平衡分析 (續 )學術用語 P產品的單位售價 VC單位變動成本 TFC總固定成本 固定成本不隨數量而改變的成本費用 變動成本隨產出比例變動的成本,9-24,損益平衡分析,損失區,9-25,分配資源的技術(續),排程 (續) 線性規劃 必要條件 資源是有限的 目標是要達到產出的最大化 可用不同的資源組合方式，來生產數種不同的產出組合 變數間存在線性關係時 應用廣泛,9-26,分配資源的技術(續),排程 (續) 線性規劃 (續 )學術用語 目標函數一個能預測各種可能結果的數學 方程式 部門產能與產量有關 限制了總產量 限制定義出可行解區域 可行解區域決定最佳資源分配,9-27,肉桂芳香產品生產資料表,9-28,線性規劃問題圖解,A,C,可行解區域,9-29,當代規劃技術,專案管理 專案的作業能根據工作說明書的要求，並在有限的時間與預算內完成所有作業的工作 專案一組有設定時間起點與終點的一次性作業 專案不適合採用標準程序來規劃 專案管理流程 專案小組由適當工作領域組成 小組對專案經理負責 專案經理協調專案作業的進行 小組於專案完成後解散,9-30,專案的規劃流程,9-31,當代規劃技術(續),專案管理 (續) 專案管理者的角色 角色會受專案一次性特質所影響 任務相當困難，因為專案小組成員仍屬於原有的工作單位 專案成員可能同時分配到多個專案 管理者必須依賴其溝通技巧