企业战略

第一讲 企业战略管理概述1、何谓企业战略？企业战略的层次有哪些？企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。 1、 公司层战略 A.公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。B.公司层战略的主要任务：确定企业的业务组合。C.公司层战略的主要内容：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。 2、 业务层战略A.业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。B.业务层战略的主要内容：确定本业务应该 对 实现公司层战略做出的贡献；决定本业务的范围；业务的核心活动、基本竞争战略类型；业务内各项职能活动对业务获得成功的作用；该业务内对资源的分配和资源平衡的方式；制定实现业务发展目标的计划；业务内各职能战略之间的协调和平衡。 3、 职能层战略 A.职能层战略又称为职能部门战略。职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。如营销策略、财务管理策略 、研究与开发策略、生产策略等。2、企业的战略观念有哪些？1、传统战略观念战略是实现企业目标的过程战略是企业高层管理的职责保持战略过程的正式性和刚性2、战略权变观念权变观念提出：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略，也可是权变的战略。3、战略的控制观念控制观念认为：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。4、战略进化观念战略符合企业的设立目的战略是目标导向的战略反映并引导企业经营的业务特征3、何谓企业战略管理？其特征有哪些？一、企业战略管理的含义 企业战略管理是根据企业所处的外部环境和内部能力确定企业发展方向和目标，并给予实施的动态管理过程。二、企业战略管理的特征1战略管理具有全局性 2战略管理的主体是公司的最高层管理人员 3战略管理涉及公司大量资源的配置问题4战略管理从时间上而言具有长远性5战略管理需要考虑公司外部环境中的诸多因素4、企业战略管理的过程如何？1、制定企业使命:明确企业未来的业务组成和前进方向，描述企业所要从事的事业，使整个企业有一种目标感。2、设置战略目标：将企业的使命转换成具体的业绩指标。3、制定战略：分析并确定企业的外部机会与威胁、内部优势与缺点，选择并形成战略，以实现战略目标。4、实施战略：包括制定策略和政策、配置资源，建立有效的组织结构、控制体系和报酬奖励制度，培育支持战略实施的企业文化等，以有效地执行所制定的战略。5、评价与控制战略：由于企业内外环境都是不断变化的，所有的战略都必须进行不断的评价并进行动态调整。5、企业战略管理的主体是谁？有哪些特征？1、战略管理的主体特征战略管理的基本任务就是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务就是实现企业的使命，因此战略管理具有明显的主体导向特征，其表现为：A.企业的战略目标反应企业所有者的利益。B.只有取得企业管理层的一致认可并共同努力，企业的战略目标才有可能实现。C.企业内对战略目标负责的各个层次都应成为战略的制定者，使战略的决策、实施、考核等都能在每一管理层次上获得统一。D.企业应对环境具有主动反应能力。E.企业具有合理考核战略业绩的能力，应能获得并享有战略业绩带来的价值，实现战略业绩和战略发展之间的良性循环。6、企业战略管理的对象如何？A.从关键战略要素出发：四项关键的战略要素及其他们之间的关系及变化。B.从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的各成分及其相互关系，设计外部环境、内部各战略层次和各业务部门。C.从战略管理的过程出发：包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制。D.从战略问题涉及的范围出发：不但包括企业内部各部门、各层次，还涉及企业与环境、与其他相关企业间的关系。第二讲 战略指导文件1、何谓企业愿景？其意义有哪些？ 企业愿景是在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿望。它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。 明晰企业的愿景，具有以下意义：A.愿景的设想重视对机会的确认，可以向企业提示新机会的方向，使企业能认识到未来的机会。B.愿景使企业成为团结的整体。C.清晰地愿景对企业已经建立起来的竞争优势特别重要。D.愿景为企业的战略实施活动提供指导。E.愿景为企业的客户、供应商等合作伙伴提供了可能的期望。2、企业愿景的内容如何？ A.企业的方向：它描述了在宏观和长期发展中面临的机遇，不应局限在具体的产品和市场上。B.实现企业方向的方式：不可能是具体的，主要强调技术的发展趋势。C.企业能够获得成功的原因：企业经营成功的关键原因是为用户提供了独特的价值。为此，D.企业在愿景描述中不仅提出方向和机会，还应提出实现这些方向、利用这些机会为用户提供的价值，以及提供价值的方式。3、何谓企业使命？其内容有哪些？ 1、企业使命的含义企业使命（mission)是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，他反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。 企业使命的界定使得处于相似环境中的企业表现出不同的的活动特点，也使目前地位相同的企业具有完全不同的未来。2、企业使命的内容(1)企业的经营主干线：概括描述了企业的业务活动，包括对企业的顾客、市场、技术的确认，阐明了企业企业需要满足的对象、企业竞争的场所，以及企业能够提供的产品或服务。也称之为企业的宗旨。经营主干线明确了企业经营的主要产品和服务以及关键技术与企业的相关程度。(2)经营目的：企业在未来一段时期内需要达到的活动结果，反映了企业自身及其有关利益集团对企业的期望和要求(3)管理哲学：它反映了企业的基本价值观、企业内共同认可的行为标准、企业共享的信仰。(4)公共形象：它反应了企业对环境重要性的认识，反映了管理人员认识到企业是一个开放系统，是社会系统的一部分，反映了企业对社会责任的认识。如依法经营、坚持商业道德、在经营中注意环境保护、注重客户利益、重视人才的培养与吸收等。(5)自我评价：是企业对自己经营的优势和劣势的客观分析，通过自我评价，企业可以确定自己在竞争中的地位4、企业目标有哪些？ 企业的目标包括经营目标和社会目标二类。一、经营目标包括利润目标、价值目标和管理者目标。利润目标：指企业在某一时期内，对经营总收入在扣除成本后的剩余量最大状态的追求。个人制和合伙制企业一般以利润最大化目标作为主要的目标。价值目标：是典型的公司制企业的长期发展目标。就是实现企业资产价值的最大化。管理者目标：指企业管理者从事管理活动，不但希望取得按正常报酬制度获得的收入，还希望获得其他一些好处。二、社会目标社会目标考虑的是企业在社会中的地位和企业可以为社会做出的贡献。社会目标着眼于企业与外部环境的关系；企业的公民性质、社会责任；以及有关的商业道德。社会目标要求企业的行动不但具有积极性，还愈来愈多地具有政治性、社会性、文化性、伦理性和生态性。5、何谓企业战略目标？制定战略目标的要求有哪些？企业战略目标指企业在一定时期之内沿其经营方向所预期达到的理想成果。其作用为：1)对企业形成重大挑战，使企业不满足于现状，以确保企业不断发展壮大。2)鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工感觉前景广阔。3)创造大量的创新机会，为员工提供发展平台。4)形成以业绩为主要内容的企业文化，激励员工而奋斗。5)有助于提升企业外部形象。第三讲 企业外部环境分析1、何谓外部环境？分为哪几个层次？外部环境指存在于企业边界之外的，对企业有各类影响的各类因素。按影响程度分为：一般环境、产业环境、运营环境三层。2、企业宏观环境的特点如何？1、不可控制性2、非歧视性 3、非持久性 4、有规律性 3、企业宏观环境分析的内容有哪些？1、政治环境：指制约和影响企业的各种政治要素及运行所形成的环境系统。分析的内容：政治制度、政治性团体、国家的方针政策、政治气氛等。2、经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。 分析的内容：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策。3、法律环境：是指与企业相关的法律、法规系统及其运行状况。分析的内容：国家的法律规范；国家的司法、执法机关；企业的法律意识。4、科技环境：是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。分析的内容：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。5、社会及文化环境： 分析的内容:人口影响分析、价值观念分析、工作态度分析4、波特的五力分析模型的内容有哪些？每种力量的影响因素如何？一、行业中现有企业间的竞争(1)现有企业的竞争强度1行业内现有竞争企业的数量和力量的对比2成本结构：固定费用和存储费用的高低 3产品特色/差异4退出壁垒与用户的转变费用 5行业内生产能力的提高6竞争者的类型7、产业投资的目的(2)确定主要的竞争对手1.发展能力：销售增长率来反映2.市场竞争能力：市场占有率反映3.获利能力：各种利润率反映二、潜在进入者的分析(1)进入障碍1明显的规模经济的作用 2、独特的产品差异3、对资本量的要求4、较高的转移成本5、企业对分销渠道的支配6、规模经济之外的成本优势7、政府政策的支持8、行业内企业的共同抵制(2)潜在进入者分析1.具有克服进入壁垒能力的企业2.存在与产业内企业明显协同作用的企业3.将对产业的投资视为其战略发展过程的企业4.有可能并有压力进行纵向一体化的企业三、供应商的分析 (1)供应商产业价值占有能力1.供应商的集中程度2.供应商前向一体化的可能性3.供应物的差异性4.供应物的可替代情况5.供应物对本行业业务的重要性(2)供应商的供应能力分析可以从供应量、供应的及时性和供应物的质量等方面进行分析，目的就是了解企业在进入某产业后所能利用的产业协作系统的完善程度。四、买方/用户的分析(1)买方/用户价值占有能力1买方集中程度和进货批量2买方产品成本结构 3买方转移成本4产品的差异性5买方后向一体化的可能性五、替代产品的威胁 (1)替代品的威胁主要取决于三个因素：1、替代品与现有产品的相对价值/价格的比值2、用户转向替代品的转换成本3、用户使用替代品的欲望第四讲 企业内部环境分析1、何谓内部战略要素？确定的方法有哪些？(1)所谓内部战略要素是指能反映企业的基本能力和约束条件，能使本企业区别于其他企业，能影响企业战略方向的那些内部因素。(2)常用的确定内部战略要素的方法有：功能分析法、价值链分析法、资源分析法以及缺口分析法。2、何谓企业价值链？企业价值活动的内容有哪些？(1)价值链是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。(2)支持活动：企业基础管理、人力资源管理、技术开发、采购、基本活动：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务3、简述企业价值链分析的过程。1.确定企业的价值链构成：可以在企业原有的功能部门的基础上展开。2.确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献：需要将企业的各类功能活动与外部独立的相3.同功能活动进行对比。对比的方法是将企业自己从事该项活动的成本与市场的交易价格进行对比。4.决定对零价值或负价值活动的处理：对提供负价值的活动，可以考虑出售，然后从市场上购入该活动；5.完成新价值链的构造：4、评价企业内部战略要素的方法有哪些？评价内部战略要素的方法有：历史业绩比较法；发展阶段法；竞争对手比较法；产业成功要素比较法第五讲 公司战略1、公司战略的制定需符合哪些条件？1、战略与公司所处的外部环境相一致，并能利用环境提供的机 会避免环境的威胁。2、战略能利用公司的核心专长和内部竞争强势，并能尽可能地避内部弱势。3、战略与企业的使命相符合。 2、何谓稳定型战略？选择稳定型战略的原因有哪些？维持型战略又称稳定型战略是指企业在新的战略期间内继续执行过去的战略类型，不在战略上进行大幅度的调整。二、企业选择维持型战略的主要原因1.环境没有发生足以引起战略变革的变化，因而，可以继续过去的战略。2.虽然环境发生了变化，但企业尚未能识别环境变化的趋势和未来环境的特征，因而无法确定正确的未来战略。3.企业虽然已经明确了未来环境的发展趋势，也存在合适的可供采用的战略，但由于企业内、外部存在较大的反战略变革的力量，或是存在一系列约束，使得新战略根本无法实施，只能采用稳定型战略。4.寡头垄断行业内的竞争格局已形成，一般要采用稳定型战略。5.企业不愿冒改变现行战略所带来的风险。3、稳定型战略的优缺点如何？优点：1.可提高企业内部管理水平，苦练内功，节约成本，培育核心竞争力，实现科学管理；2.可以休养生息，保存实力，等待时机，东山再起；缺点：1.长期采用此战略，影响企业的发展，尤其在竞争比较激烈，环境变化迅速多变的情况下。2.从稳定型战略向其他战略转变，需打破原来的平衡建立新的平衡，这需要较长的时间；另外，此战略易使高层领导把眼光集中于企业内部管理模式、组织机构的调整方面，而忽视环境变化所带来的发展机遇。4、发展型战略有何特征？采用此战略的条件有哪些？一、发展型战略的特征1.企业的发展速度往往比其产品所在的市场增长快；2.实施此战略的企业往往取得超过社会平均利润率的利润水平；3.采用此战略的企业倾向于用非价格的竞争手段与对手抗衡；4.此战略鼓励企业的发展立足于创新；5.此战略的实施需要投入大量的资源；二、发展型战略应具备的条件1.外部环境和产业经济状况理想；2.企业有能力获得充分的资源且能有效利用；3.具备与发展型战略相符合的企业文化氛围；4.拥有一定持久的竞争优势；5.具备阻挡竞争对手报复的手段；5、发展型战略有哪些优缺点？(1)优点1.能使企业向更高一级的方向发展，扩大自身价值，获得更多的市场份额；2.一定程度上会带来员工财富、荣誉感、责任感的增加，成为企业进一步发展的动力；3.使企业发现和争取以前不具有的市场机会，避免组织的老化；4.使企业通过不断变革创造更高的经营绩效；5.能保持企业的竞争力，实现特定的竞争优势;(2)缺点1.企业的进攻和增长不等同于成功，因此此战略易使好大喜功的管理者忽视或掩盖企业的许多失误和低效率行为。2.采用发展型战略获得的初期效果易导致盲目的冒进，有可能破坏企业的资源和潜能的平衡，或不顾企业现有的资源和潜能水平，造成企业发展的后劲不足。3.此战略很可能使企业的管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务和质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。6、何谓专业化战略？其优势与劣势如何？专业化战略是一种最普遍的发展型战略。采取专业化战略的企业将全部或大部分的资源集中使用于最能利用自己优势的业务上，力求取得在该业务上的最优业绩。 (1)优点：1.在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对市场的了解上，都强于采用多元化战略的竞争对手。2.由于其活动范围较小，迫使企业采取科学的管理方式，以最高的效益和最经济的价格提供高质量的产品。3.企业的发展方向、目标都比较清楚明确，能很好利用管理人员的专业知识，发挥学习效应。风险较小，对追加资源的要求较低，最能发挥企业的已有能力。(2)缺点：1.随着产业寿命周期的推移，此战略所带来的发展总是会有尽头的。2.由于竞争范围较窄，当产业趋势发生变化时，单纯采用此战略的企业易受到较大的打击。3.由于用户、市场、技术的不断变化，经营内容单一会使企业受到较大的环境压力。7、专业化战略的实现形式有哪些？扩展形式有哪些？1.增加现有用户对本企业产品（服务）的使用量。2.吸引竞争对手的用户。3.吸引新用户扩展：市场开发战略、产品开发战略、创新战略。8、何谓多元化战略？选择采用此战略应考虑哪些问题？多元化战略是指一个企业同时在二个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供二种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。9、多元化战略的利益和成本如何？(1)优点：1.协同效应2.分散风险：分散企业的投资风险及员工的就业风险。3.增强市场竞争力4.市场内部化效应5.有利于企业持续增长(2)缺点：1.管理冲突2.进入新的业务领域，面临新的风险。3.分散企业的资源4.对企业管理者的素质要求较高5.对多元化战略分散风险的作用不能估计过高10、何谓一体化战略？其分类如何？一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长1）横向一体化战略:通过资产纽带或契约的方式，企业与竞争对手的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本，提高经济效益目的的战略。 2）纵向一体化战略:是指通过资产纽带或契约的方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本，提高经济效益目的的战略。11、一体化战略的利益和成本如何？横向战略好处：获取规模经济，减少竞争对手减轻竞争压力，扩张生产经营能力，提高资本的利用率，同时却不偏离原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。战略成本：管理协调问题及政府法规的限制问题。纵向一体化战略的优点：1.提高企业的经济效益。其经济利益最主要的是实现了采购、生产、销售等方面的联合实现的经济性。2.有利于开发新产品3.提高了行业的进入壁垒纵向一体化战略的缺点1.纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险，有时甚至会导致公司不能将资源调往更有价值的领域。2.纵向一体化依赖的是企业内部活动而不是外部的资源，这样做所付出的代价可能会出现比外部资源要高，同时，纵向一体化也降低了公司满足客户需求的灵活性。3.纵向一体化会出现在价值链各环节生产能力的不平衡。一方面竞争链上各活动最有效的生产规模可能不一样；另一方面在每一活动的连接处都能完全达到自给自足也是困难的。4.价值链各环节的业务需要完全不同的技能和业务能力，需要不同的关键成功因素。5.后向一体化可能降低企业经营的灵活性，延长新产品推向生产的时间，从外部购买零部件可能比自己造更便宜、更简单，这使公司有更大的灵活性来调整公司的产品，更好的满足客户需求。12、跨国企业的产业类型有哪些？各有何特征？跨国公司的产业类型有二类：(1)多国性产业：指产业活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如保险业、零售业、银行业等。 多国性产业具有以下特征：1.产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。2.由于市场的局限性，经营活动中各项职能活动的规模较小，不能满足几个国家的共同需要。3.各国子公司对母公司研究开发成果的依赖程度较低。4.东道国市场上已经有一定数量的竞争者，外来竞争者的加入将使国内企业受到伤害。(2)全球性产业：指业务活动具有跨国界影响的产业，如轿车、计算机、家电等。 全球性产业的特征：1.不同国家的消费者对产品的要求基本相同，生产以标准产品为主，只有在最后加工阶段才体现少许的地区性特征。2.产品的生产和开发在较大程度上受少数全球性经营企业的支配，这些企业支配着产品和产业标准3,产品的技术性较高，需要较多的研究开发费用，只有将这些技术应用于很多市场，才能得到补偿。4.在这些产业中，各国政府对外国的投资限制较少。13、国际化战略的结构如何？ 由国际市场战略、国际制造战略、国际产品开发战略、国际产品战略构成。1.国际市场战略：决定在全球何处出售产品和服务2.国际制造战略：决定企业是否进行海外制造以及海外制造的地点和规模。3.国际产品开发战略：要求从全球角度出发，根据各地新产品计划安排各地新产品开发资源的分配4.国际产品战略：又分为地区性产品战略、地区间产品转移战略、特征性全球产品战略和全球产品战略四类。14、企业扩张的途径有哪些？兼并、内部发展新业务和合资三种主要途径15、合资的动机有哪些？基本动机就是通过共同使用投资各方的某些资源，以及通过合资各方的共同行动来增强各自的市场竞争力，具体而言有：1.资源动机：企业资源的获得途径很多，但合资是获得组织管理技巧的最佳方式。2.市场动机：利用合资可以增强企业进入市场的能力，合资双方可以实现在市场上的重新定位。3.风险动机：分散成本和分散风险是建立合资企业最常见的动机。16、企业兼并要注意哪些问题？1.围绕企业的核心竞争力进行兼并2.具备兼并的条件3.选择恰当的兼并时机 17、何谓退出性战略？其采用的原因有哪些？(1)退出性战略又称紧缩性战略，是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退。是一种偏离战略起点较大的战略。 退出战略是一种短期的消极战略，其目的是使企业度过难关和困境后向其他战略类型转变，所以是过渡型战略。(2)企业选择退出性战略的原因1、国际或国内宏观经济衰退或存在潜在的危机，企业的制造成本和销售成本均面临日益增高的通货膨胀的压力，企业的处境困难，不得不采用此战略。2、企业的产品处于衰退期，市场竞争过度，产品不盈利甚至亏损，企业又没有新产品上市，被迫采用此战略。3、企业的重大投资失败，企业在战略决策上有重大失误，财务上遇到严重困难，企业处于危难中，不得已而为之。4、企业为谋求更大的发展，主动从某些经营领域撤出，将有限的资源投入到更有发展的市场或经营领域而主动调整战略。18、退出性战略的类型有哪些？实施的方式有哪些？三大类型：榨取战略、撤退战略、清算战略榨取战略的方式：调整组织、降低成本、减少资产、收回投资撤退战略：专营方式退出、合同承包方式退出、出售部分或全部业务、管理者买入、资产置换第六讲 竞争战略1、战略业务单位的特征如何？关系有哪些？建立的原则如何？(1)特征：1.每一个战略业务单位面临一些具有特定行为特征的竞争对手，因此需要采取特定战略。2.同一战略业务单位中所有的产品都是相对接近的替代品。3.同一战略业务单位中所有的产品具有相同或相近价格策略及与之相一致的竞争行为。4.每一战略业务单位都有自己特定的对产品要求有共性的用户群体，因此可考虑近似的服务方式。5.在多元化经营的情况下，某一业务单位退出经营不会影响其它业务单位的正常经营。(2)关系：1.有形关系：是指有关业务单位之间由于共享价值链上某些活动而产生的不可分割的物质性关系。2.无形关系：指不同价值链活动所具备的在某些管理方面的共同特征。3.竞争性关系：指战略业务单位之间在某些活动方面之间存在竞争关系。(3)原则：1.战略业务单位是服务于外部市场的，应该有外部用户。2.战略业务单位有明确的外部竞争对手，应能取得对外部竞争对手的持续竞争优势。3.战略业务单位是一个利润中心。2、何谓成本领先战略？有哪些优势和风险？成本领先战略也称低成本战略，是企业在较长时期内在价值链的各环节上使产品的成本保持同行业中的领先水平，并按照此目标采取一系列措施，使企业获得行业平均水平以上的利润。(1)优点1.由于具有成本优势，可从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中获得更多的利润。2.由于具有成本优势，相对于竞争对手对于原材料、零部件价格上涨等具有较大的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响。3.由于企业采取低成本，提高了产业的进入壁垒，使新进入者不致构成对企业的威胁。4.由于低成本企业可用削价的方法稳定现有顾客的需求，因此不会被替代品所替代。5.面对讨价还价能力强的中间商要求降低产品价格的压力，成本领先战略的企业在进行交易时，拥有更大的主动权。(2)缺点：1.企业的投资较大；2.由于社会技术的变革，使企业过去大量投资设备所产生的高效率的优势丧失，使竞争对手易于以更低的成本进入该行业，造成对原企业的威胁。3.高层管理者专注于低成本战略，易导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低等，易被采用其他竞争战略的对手击败。4.由于大量投资于现有技术和设备，导致资产专用性强，退出壁垒高，使原有设备的投资成为企业战略调整的巨大而顽固的障碍，导致不愿意为战略调整付出巨大代价而陷入被动。3、获得成本领先的方式有哪些？规模效应 、经验效应、设计优势 、生产能力的充分合理运用 、活动地点选择优势 、市场进入的时间优势 、与价值链的联系 、跨业务相互关系 、对一体化的合理利用4、何谓差异化战略？有哪些优势和风险？产品差异化的途径有哪些？含义 是指企业通过提供独特的产品特征，以及技术、品牌形象、附加特性级特性服务等来强化产品特点，增加消费者的价值，使消费者愿意支付较高价格的战略。词战略核心是取得某种对顾客有价值的独特性。(1)优点：1.该战略在行业竞争中形成一隔离带，筑起了较高的进入壁垒，避免了竞争对手的侵害，保持了本企业的竞争优势。2.该战略增强了本企业对原材料或零部件供应商的讨价还价能力，产生了较高的边际收益。3.该战略降低了经销商对价格的敏感性，同时产品的差异化使经销商具有较高的转换成本，进一步削弱了经销商对本企业的讨价还价能力。4.通过产品差异化战略建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业竞争。(2)缺点：1.产品的差别化要以较高的成本为代价；2.顾客对差异化所支付的额外费用是有限的，若超过此限，则此战略对顾客的吸引力将低于采用成本领先战略企业对顾客的吸引力，而导致竞争力下降。3.由于产品价格较高，很难有较大的销售量，因此该战略不可能迅速提高企业的市场占有率。4.一般而言，该战略对生活资料企业较重要，而对生产资料企业效果不大，因生产资料均已标准化，没有多少差异的余地。5.产品差异化使同一产业内的不同企业的产品之间减少了可替代性。5、何谓集中战略？有哪些优势和风险？实施的条件如何？ 该战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势。(1)优点1.经营目标集中，管理简单方便，可集中使用企业的资源；2.有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。3.由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。(2)缺点1.当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。2.此战略对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的。因此，采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。 实施的条件1.行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在2.没有其他竞争对手试图在此细分市场中采用此战略3.企业经营实力较弱，无力追求广泛的市场目标4.产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面存在较大差别，使部分细分市场有一定的吸引力。6、新兴行业的特征有哪些？此行业企业的战略重点如何？特征：1.技术不稳定2.缺乏完善的社会协作体系 3.缺乏统一的产业标准 4.对资本的需要较大 5.规模冲动6.战略不稳定 战略重点：1、集中资源2、尽快促成行业结构的形成3、不断创造独特的供、销渠道和规则4、改变行业的进入障碍5、确定恰当的进入时间7、对峙状态形成的原因有哪些？企业的竞争战略如何？原因：1.产业技术成熟：产业的技术成熟不仅包括企业对产品制造和供应上的技术已少有突破的可能，有关产业标准固定化，而且也意味着市场还没有形成对新技术的期望。2.退出障碍较大：对峙状态往往产生于传统的规模经济产业，这些产业已经形成规模和专用设备，造成了较大的退出障碍。3.市场规模较大：对峙状态形成的另一个重要原因是现有市场的绝对量非常诱人，每一个在位的企业都舍不得离开。战略：1.缩减产品系列2.致力于创新3.纳入新结构4.开展国际化经营5.向相关产业和行业转移8、衰退行业企业竞争战略有哪些？1. 取得领先地位2. 取得适当地位3. 逐步退出战略4. 快速退出战略9、造成行业分散的原因有哪些？1. 进入障碍较低2. 缺乏规模经济效应和经验曲线的作用3. 交通运输成本较高4. 较高的储存成本和较大的销售波动5. 企业不具备与客户或供应商相抗衡的规模6. 市场需求的多样化和分散化7. 较高的退出障碍8. 政府对规模的限制9. 当服务成为经营的关键因素时10、分散行业的企业战略选择有哪些？1. 建立有集中控制的分权组织体制战略2. 管理模式克隆3. 增加产品的附加价值4. 进行差别化5. 集中于某一地区6. 剔光骨头战略7. 适当的一体化战略第七讲 企业战略的选择1、了解战略选择的三种模型SWOT战略选择模型、公司战略选择矩阵、公司战略分类模型三种2、影响企业战略选择的非理性因素有哪些？1、目前战略作用的影响2、企业对内外权势力量依赖程度的影响3、企业管理风格和企业文化对战略选择的影响4、时间性的影响5、竞争对手的反应第八讲 战略实施与战略控制1、何谓企业战略实施？实施的基本原则有哪些？企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期更好地达成企业战略目标的过程原则：1.适度的合理性原则：只要基本上达到了战略预定的目标，就应认为这一战略的制定和实施是成功的；战略的实施过程是创新过程，是对各方利益矛盾的折中、协调过程。2.统一领导、统一指挥的原则：由于高层领导者掌握的信息多，对战略意图体会的更深，因此在战略实施中要求高层领导者要统一领导、统一指挥。3.权变原则：由于战略实施过程本身就是解决问题的过程，如果企业内外环境发生重大的变化，以致原定战略的实施成为不可能，就需要对原战略进行重大的调整，这就是战略的权变问题2、企业战略实施与战略制定有何区别？1.战略制定是行动之前的一种谋划，而战略实施是将战略谋划变为战略行为，是