关于企业内部相辅相成和规范管理浅谈.docx

关于企业内部 “相辅相成”、“规范管理”的必要性浅谈蒋祯（2014.8） 企业在原始积累初期是不存在各部门相辅相成、规范管理一说，原始积累的时候还未形成部门；当公司发展到一定阶段时，不从制度上对各部门进行科学、合理、规范的相辅相成制约，要达到平稳的发展、甚至有效的管理是无稽之谈。为避免空洞论述，下面进行举例说明。 企业各专业的设置基本都是根据自身的发展需要进行分门别类的划分部门。例如营销部、行政办、财务部、采购部等等；当企业扩充性发展或者高速发展的时候一定是市场很好或者营销工作很好（当然更重要的还有企业主的战略好，这里不赘述，我们只浅谈部门的制约平衡性质），这个时候就要注意提升行政办的管控力，适当增加该部门的权力，否则发展得快、部门增多、人员增多的时候就是一盘散沙，尽是表面文章做给企业主看；当公司业务量在减少或者市场竞争不断加剧的时候，各部门又应该围绕营销部门的销售开展工作；当企业快速发展的时候又要加强现金流的管控，因为投入业务发展的资金和利润往往不对等，同时也要加强各部门成本的控制；当退货量增加、产品价格不涨、量不增加的时候，而产品的成本在上升说明采购工作管理较为松懈，有必要通过行政加以约束等等（其中退货量增加也有产品不合符市场或者零售商未能真正把控产品特性导致销售滞后的因素）。这些道理很简单，说出来都懂；但是部门之间应如何进行平衡制约，进行平衡制约的必要性又是什么？如果简单的认为，要加强销售工作，将加载在销售部门的各项管理工作或者制度都削弱、减少，以期达到提升销售额的目的，估计这是一厢情愿的事情；如何让销售工作在一个有效管控或者规范管理条件下进行营销和销售才是可靠的路径！公司的战略发展大于公司任何一个部门，任何一个部门都是为公司发展战略服务的，发展战略才是公司的导向；可试想一下，公司如果以营销发展为导向，就是去了公司发展战略，这是本末倒置！所以我们就只能给这几个部门下一个结论：公司的发展战略是靠企业主制定，行政全面推动、营销有力支撑、财务有效资金链接、采购是基础；每个部门都发挥了不可或缺的重要作用！另外，我们也认为一个营销部下面近十个小组的时候，不加紧进行规范管理，如小组人员数量再一次增加时，才去进行规范，难度可想而知，走的弯路更多、需要纠正时间更长。接下来或许都会问，什么样的管理才是规范管理、有效管控？简单的说“就是制度管理”；什么时候做什么、怎样做、流程是什么都有制度管理；企业关键领导人制定战略，各部门应该是以制度和计划有效推进。以实际为例：秋季订货会；开展这一项工作的方案、计划、参与人员、什么时候开始、什么时候结束、效果评估、客户把控、销售说辞等等，如果都形成了模块，这就是规范，如果还只是停留在一句话、简单的几天接待客户，最后看进账，这不是规范，只是简单的交易买卖！这些繁琐的工作，你肯定觉得没必要，无形增加了销售人员和企划人员很多工作，没有必要；简直就可以一句话就给否定！好了，我们现在拿其中的一个细节再往下推理；客户把控，例如今天的订货会来了8组客户，每组客户的细节要求我们是否进行系统的梳理，小组经理、总监、营销副总是否清楚今天来的8组客户情况，这些情况包含了“零售商所在区位、销售专业年限、铺面规模、在我们代理的品牌中有多少次的实际订货等等”；因此呢我们需要根据这些信息及时梳理或者修改我们的销售说辞或者销售战略，而不是仅仅几句反馈给领导的信息和看看进账这么简单！通过上述的例子不难看出，“细节是保障成败、战略是决定成败”的道理；如果是一个或几个营销小组，也许可不要这些细节！如此繁琐的程序和这样、那样的方案，是将我们的营销工作向专业、规范的方向发展，也是向更大的市场、更大的专业队伍发展的必备要素，也是营销领域的战略格局问题；最后我们才得出“企业主