现场改善-低成本管理.ppt

1,现场改善 -低成本管理方法 主讲：周伟宇,炼马机电（深圳）有限公司 limoss（Shenzhen) Co.,Ltd,2,第1章 建立改善观念,“改善”定义 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。 意指持续不断地改进。 “改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。,3,改善的观念 改善与管理。 过程与结果。 遵循PDCA循环/SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。,4,1 改善与管理,管理具有两项主要的功能 维持 ( M a i n t e n a n c e )：是指从事于保持现 有技术、管理及作业上标准的活动，以及 支持这些标准所需的训练和纪律。 改进 ( I m p r o v e m e n t )：则是以改进现有标 准为目标的活动。,5,高层管理,中层管理,作业人员,督导人员,创新,改善,维持,改进,维持标准和改进标准,6,改善 ( K a i z e n )：是由于持续不断的努 力，所产生的诸多的小步伐改进，而 逐次累积而成。 创新 ( I n n o v a t i o n )：则是借助大笔资 源投资于新技术或设备，而产生戏剧 性的变化的改进。,改进,金钱,7,改 善,目 标,努力 士气 沟通 训练 团队 参与 自律,8,2 过程导向,结 果,过 程,最高管理部门的承诺和参与 管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。,关 键,9,改善的过程步骤 计划( P )： 建立改善的目标。 执行( D )：依计划目标推行。 核查( C )：确认是否按计划进度在实行， 以及是否达成预定的计划。 处置( A )：新作业程序的实施及标准化， 以防止原来的问题再次发生， 或者是再设定新的改进目标。,3 PDCA循环/SDCA循环,PDCA循环,10,我再拿出脑图、 清单和流程出来， 我就能当总统啦！,11,任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。 开始进行P D C A改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )执行(Do)查核(Check)处置(Action)SDCA的循环。,新的工作流程,SDCA循环,12,A P,C D,A P,C D,A S,C D,PDCA循环,SDCA循环,改进,维持,13,在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。 所以S D C A的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流程的水准。,流程发生异常,14,质量是企业的生命。 但管理人员经常会因屈服交期和 降低成本的压力，而对质量妥协让步， 因此，便冒着牺牲质量和危及企业生 命的风险。,4 品质第一,15,5 用数据说话,为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。,16,6 下一流程就是顾客,下一流程就是顾客,流程C,流程A,流程B,加工,内部 外部,承诺,绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。,17,学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运,18,第2章 推行改善活动,建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。 全面质量控制/ 全面质量管理。 及时生产方式(丰田生产体系)。 全员生产保全。 方针展开。 提案建议制度和小集团活动。,19,全面质量控制/全面质量管理,1 TQC/TQM,TQC：着重在流程上的质量控制。 TQM：不仅仅是流程上，而且包含 所有的管理层面。,T Q C / T Q M活动的内容： 方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。,20,Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标即成本与交期。 T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素。 C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。,TQC/TQM的含义,21,22,2 及时生产方式(JIT),JIT的目的: 是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。 J I T 生产方式奠基于如下的观念： 产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品 的目标时间 周期时间(Cycle Ti m e ),23,一个流( O n e - P i e c e F l o w ) 后拉式生产( Pull Production ) 自动化( A u t o n o m a t i o n ) U型细胞式生产线 缩短换模时间。,24,3 全员生产保全(TPM),T P M则着重于设备质量的改进。 T P M是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。,25,26,4 方针展开,管理部门应设定明确的改善目标，以领导 和指引每一位员工开展所有的改善活动。 真正具有改善成效的活动，是需要予以密 切地督导推行的。 没有目标的改善活动，就如同没有终点站 的旅途。 改善在每一个人都能为达成目标而工作时， 才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是 要设定这个改善的目标。,27,目 标： 为维持竞争力，我们 必须降低1 0%的成本。 展 开： 提高生产力 降低库存 不合格品 改进生产线,最高管理层,中层管理部门,28,5 提案建议制度和小集团活动,提案建议制度,个人导向,小集团活动,团队导向,提案建议制度：鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识及自律化的员工。 小集团活动：是指在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。,29,第3章 走进改善舞台-现场,所有的企业，都要从事三项直接与赚 取利润有关的主要活动：开发、生产及销 售。,现 场,广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。,狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。,30,1 现场与管理,在现场里，生产顾客满意的产品或服务 (生产附加价值)，才能使公司生存和兴隆。,现 场： 所有改善活动的场所 所有信息的来源。,管理层 必须关注,31,现场位于管理结构的顶层,现场位于管理结构的底层,顾客的满意,顾客的要求和期望,顾客的要求和期望,顾客的满意,现 场,现 场,管理阶层的 控 制,管理阶层的 支 援,32,若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。,改善：5分钟 现场： 10分钟,双向沟通 成就感 富有挑战性,能听到：管理层的声音,33,“现场管理”的关系： 具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等 的重要性。 “现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而 “管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达 成在现场的目标。 现场管理人员必须承担达成QCD的责任。 应给予现场充分的自由以便改善。 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标， 但应对其结果加以负责。,34,关注现场将会产生什么好处？,如果我们称顾客为国王，那么就应该称现场的人员为佛祖了。,35,2 现场鸟瞰图,利润管理,质量及 安全管理,成本管理,物流管理,工人的 作业,信息,设备,产品及 材料,House,标准化 5S(良好的厂房环境维持) 消除浪费,团队合作 可视管理 士气强化 质量圈 自律 提案建议,36,3 改善现场的基本原则,现场实施改善，必须坚持三个原则： 环境维持； 消除浪费： 坚持标准化。,37,坚持标准化,在现场，标准化指的是，将工程师所 规定技术上和工程上的条件，转换成 作业员天天所需要的作业标准。 对人力、信息情报、设备和材料等资 源的有效管理，就必须予以标准化。 标准化已成为现场改善不可或缺的一 分，而且也可作为日常改善的基准。,38,维持厂房环境-5S,什么是5S? 整理(Seiri) 、 整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 清洁(Seiketsu)、 教养(Shitsuke)。 案例分析,39,消除浪费,浪费蕴含着：任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。,顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。,附加价值？,目 标,40,发现浪费,某位工人一年里在现场中，走动的距 有多长时，发觉竟然多达4 0 0公里。 从原料零件的接收开始，直到最后的 装配出货为止，须经历许多个加工流 程。你思考一下在每一个加工流程上， 所产生具有附加价值的时间又是多少？,41,4 解决现场问题的步骤,1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。 3. 当场采取暂行处置措施。 4. 发掘真正原因并将之排除。 5. 标准化以防止再发生。,8D原则,42,先 去 现 场,每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。,大野耐一,43,检 查 现 物,我每天到现场走走，试着查看现物 有否不寻常，以便能带回到我的桌上开 始解决它。当我发觉不到任何可资改善 的事项时，便感到很沮丧。,一位督导人员,44,采取暂行处置措施,生产线 停下来，任务就完成不了。紧 急之中，可以采取暂行的处置措施。 但暂时的处置措施，仅是排除了问题 的现象，并没有找到真正原因。,45,找出真正原因,现场里充满着许多改善机会。 “现在就做！马上动手做！”-管理人员 若能当场审查问题，则大约9 0%的现场 问题，都能立即被解决掉。 发掘现场原因的最有效方法之一，就是 持续地问“5个为什么？”直到找到问题的 原因为止。,46,标准化以防止再发生,每天在工厂里都会发生各式各样的异常 现象：有不合格品、机器故障，生产目标未 达成及员工迟到。不论何时，问题发生了， 管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因 同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新 的作业程序就必须予以标准化，接着就要开 始“标准化执行查核处置”的循环。,47,第4章 现场管理目标-QCD,CS,QCD,顾客满意,质量、成本、交货期,怎么平衡这 些关系？,48,我们追求的目标,顾客满意,49,质量：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q,quality,50,成本：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度,通过降低成本来减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。,C,cost,51,交货期：抓住时机， 即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,D,delivery,52,1 关注过程质量,顾 客 要求,质量管理体系的持续改进,管理职责,测量分析 和改进,资源管理,顾 客 满意,产品 实现,产品,输入,输出,基于过程的质量管理体系,ISO,53,质量功能展开( Q F D ),质量功能展开( Q F D )的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。,源流管理,54,2 现场质量管理,现场质量课题,为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。,统计质量控制( S PC )是常在现场被使用。S P C是一种用以限制流程变异的工具。,55,6Sigma管理,56,现场流程质量改善（一）,A 首先要检查现有程序，询问如下问题： 我们有标准吗？ 现场的环境维持(5S)做得怎样？ 现场里有多少浪费存在？,下一流程就是顾客,57,现场流程质量改善（二）,B 然后，开始采取行动，例如： 推行现场的五项步骤（8D原则）。 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并 解决之。 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做， 结果更可靠。,不接受、不制造、不流出,58,3 现场成本管理,削减成本典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商。,损害质量,59,在现场，降低成本的最佳方法，是剔 除过度的耗用资源。为了降低成本，必须 同时实施下列 7 项活动，但以质量改善为 最重要。 改进质量 改进生产力 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 减少空间 缩短生产交期,关注现场成本降低,60,减少空间-降低成本,61,4 交货期达成,交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。,质量是成本及交期奠定的基础。 及时生产方式( J I T )是涉及成本及交期的议题，但它必须在质量保证制度健全的状况下，才能导入。,质量、成本及交期能同时达成，公司能比 以往赚取更多的利润。,62,追求速度，时间就是金钱,63,第5章 现场作业规范-标准,企业的日常事务，应依据某种已达成 共识的程序来运作。把这些程序清楚地写 下来，就成为“标准”。成功的日常事务管 理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标 准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理 上及作业上的标准，也要改进现行的流程， 以提高到更高的水准。,64,1 维持和改进标准,PDCA循环：计划执行查核处置 SDCA循环：标准化执行查核处置,处置,系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。,65,改进的SDCA与PDCA历程,时 间,改 进,A P,C D,A S,A S,C D,A P,C D,C D,66,2 作业标准,管理标准：管理规章、人事规则以 及政策、工作说明书、会计费用准备规 则等。涉及管理内部的员工。 作业标准:即员工实践Q C D所应执 行的工作方式。涉及达成QCD满足顾客 之外部需求。,“遵守标准”就如驾驶一部汽车，驾驶人必须遵守某 些规则，然而他们仍能自由自在地到想去的地方。,67,3 标准主要特征,代表最好、最容易和最安全的工作方法。 提供一个保存技巧和专业技术最佳方法。 提供了一个衡量绩效的方法。 表现出因果之间的关系。 提供维持及改善的基础。 作为目标及训练目的。 作为训练的基础。 建立成为稽查或论断的基础。 防止错误再发生及变异最小化的方法。,68,4 实施改善，形成标准,改善活动的标准步骤： (1) 主题选定。 改善活动要选定特定主题，通常是依据管理部门的方针，或是依据现行环境下的优先度、重要度、紧急度及经济度而决定的。 (2) 现状掌握及目标设定。 在开始改善专案之前，必须先了解及检查现状。遵照现场管理的五项步骤，并且搜集资料。,PLAN 计划 PLAN,69,(3) 分析搜集资料，以确定真正的原因。 (4) 依据资料分析，制定改善对策。 (5) 实施改善对策。 (6) 对改善对策做效果确认。 (7) 建立或修正标准，防止再发。 (8) 检视上述步骤以及进行下一步骤。,DO 执行 DO,ACTION 处置 ACTION,CHECK 查核 CHECK,70,第6章 维持厂房环境-5S,Welcome To You,宝藏,71,不良现象剖析,仪容不整或穿着不整的工作人员 机器设备摆放不当 机器设备保养不良 原料、半成品、成品、整修品、报废 品随意摆放 工具乱摆放 运料通道不当 工作人员座位或坐姿不当,72,5S 药方（灵丹妙药）,5S属不良现象的克星，易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。,说 明,成 分,效 能,用 法,注 意事 项,整理 整顿 清扫 清洁 素养,对任何疑难杂症均为有效,遵照医嘱,开始服用后，请持续，切勿中途停止，中断药效,73,创造优良的环境、培养优秀的员工 依赖于,5S,整理 ,整顿 ,清洁 ,素养 ,清扫 ,74,75,整理(Seiri): 将现场里需要与不需要的东西， 区别出来。并将后者处理掉。 整顿(Seiton) 将整理后需要的东西，安排成 为有秩序的状态。 清扫(Seiso) 保持机器及工作环境的干净。 清洁(Seiketsu) 维持以上整理、整顿、清扫的 3 个步骤，延伸干净的概念至自己本身。 教养(Shitsuke) 以设立目标的方式，来建立自 律以及养成从事5S的习惯。,1.5S定义,76,5个S之间的关系,素养 5S,整顿 2S,清扫 3S,清洁 4S,整理 1S,77,把需要的和不需要的物品分开，处理掉不需要的东西，以 利于管理 便于取用 防止混乱,及时清除废物，多点空间，多点舒畅！,整,理,2.5S概要,78,将必要的物品 摆放整齐 标识明确 妥善保管, 定置定位管理使物品 名称、数量等状态一目了然！,定置定位,整,顿,79,彻底进行设 备、工夹具、作 业台、地面等的 清扫，清除灰 尘材料屑垃 圾等环境杂质， 创造高品质的生 产环境 。,擦洗设备时，松动的螺栓很容易被发现！,清,扫,80,保持现场干净，使环境中无油污、水迹、垃圾等，消除安全及质量隐患。, 在清洁的环境中， 哪怕是一颗螺冒掉地上都很快被发现！,清,洁,81,人人都按照规定做事，养成好习惯。 讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境。 合格员工从严格遵守开始 “早上好”开始工作每一天 善解人意，人缘无尽,微笑的环境，微笑的心情！,素,养,82,习惯良化 是5S活动的核心目的,就是将工作要求形成条件反射。 所谓“习惯成自然”。 要创造高质量的生产环境， 极大程度上依赖于培养现场人员的良好习惯。,83,减少浪费,提高效率,提高质量,保障安全,降低成本,改善环境,提高员工素质,增强企业归属感,5S 活 动 好 处 多,84, 预防工伤事故 有效预防火灾 现场清洁、整齐、明朗、有序，利于稳定、提高质量 流程有条不紊，故障一目了然，可提高工作效率 定置定位管理，有效利用空间 减少损耗，有效利用资源 环境清洁，改善保健卫生 环境优美，令人心情开朗 鼓舞士气，提高团队凝聚力,5S活动的好处,85,5S 活动不彻底会导致事故, 物料占用通道 安全出口被物料堵住 灭火器和配电盘被物品堵住 物料标示不清、混放 锋利的、有棱角的物品放置不当 配线、配管不牢固 含油抹布乱放,86,活动原则,主义：现场、现物、现实 问题眼光：专业角度、直觉现场、 发现问题 自主原则：要我改善我要改善 以现场改善为中心,3.5S活动推进要点,87,具体内容与步骤,启动大会,基础培训,对照检查,5S参观,体系建立,样板工程,全员培训,基础培训,检查评比,专题培训,自主改善,文件标准化,现场审核,专题培训,总结大会,改善跟踪,贴身指导,88,Step1 启动阶段,5S,现状,优秀企业,差 距,改善 必要性 紧迫性,推进 体制, 5S培训, 参观5S优秀企业, 对照检查, 推进委员会, 明确责任人, 责任区域划分,89,Step2 实施阶段,样板工程 制作,现状,改善 意识 方法 学习,样板工程 推广,局部 改善,现状,全员 培训,个别 改善,90,优秀样板工程,91,积极的心态 自主的行动 科学的方法,看得见的教育,创造 变化,环境 育人,积极的变化 优良的环境 有效的激励,创造积极的变化,影响人熏陶人教育人,92,Step3 自主改善阶段,全员 行动,现状,月度 评比,全面 改善,周检,奖优 罚劣,改善 推进,友好建议：优秀责任区 进步显著部门 突出改善事例,93,Step4 标准化阶段,创造 优良 环境,持续 自主 改善,让员工 容易 遵守,有效 激励,5S及 质量 标准化,员工 习惯 良化,94,5S活动推进要点,现场揭示,整理 整顿 清洁 清扫 素养,5S,将5S常挂在嘴上， 做到人人对5S都耳熟能详， 使5S意识深入人心。,95,整体规划与实施,区域布局 过道 材料场所 废品场所 作业场所 休息场所 其它场所 消防器材,统一划线 定置定位 明确标示,96,作业标准书 作业检查表 设备点检表 其它文件 设备标记,统一格式 统一配置,指导性文件要多用图、表、数字等，文字要简洁易懂，便于作业者理解、查阅。 文件配置要位置恰当、高度适中、方式统一。,97,材料标签 不良品标签 不良品场所 待检品标签 废品标签 其它标签,统一格式 颜色区别,标签的设计要易于识别，方便生产过程的质量控制。,98,材料筐 不良品筐 工具场所 量具场所 用品场所 备品场所,统一型式 定置定位,位置安排要便于操作，不良品筐要涂成红色防止混乱。,99,办公室规划要点,文件柜 文件夹 桌面 墙面,技术部文件 作 业 标 准 书 存放地点 技术部办公室 启用时间 2002年4月 文件夹序号 8,作 业 标 准 书,文件管理是办公室5S活动的重点,100,横平竖直，美观大方； 干净清爽，一尘不染。 看得舒服，做得舒心； 创造环境，环境育人。,规划与实施原则,101,明确责任,划分区域，明确责任； 活动安排，落实到人。,5S责任牌 区域：装配工段 责任人：张惠妹,车间 工段 班组 个人,102,制定标准,书面化、具体化 活动标准 评比标准 奖罚标准,标准,示范,学习,区域 设备,参观 评价,我制定，我遵守,103,日常活动,班前准备 环境清扫 设备点检 用品准备,班后整理 材料整理 记录确认 环境清扫,班中维持 物品摆放,104,定期清洁 重点设备 重点场所,月度大搞 每月1次大扫除 全面清理 重点是死角,105,每天 15分钟,每周 2小时,客户来访 专门准备,月度 打扫除,重点问题 创造时间,月度评比 突击,时间管理,106,越是繁忙的时候，5S活动越不可松懈5S恰恰是生产旺季的好助手！ 必要时、闲暇时或生产淡季，5S活动应成为重点安排的工作内容之一。,重视就有时间，不重视就没有时间。,意识转变：时间在于争取。,107,正确处理近期效益与长远效益的关系。,5S活动重在预防。,5S活动对人的改变效果不可低估。 要实现从“救火”到“预防”的转变，就必须持之以恒地推进5S活动！,108,领导重视，干部带头； 不厌其烦，精益求精。,日常活动原则,109,监督检查,说教,早会天天讲、月月讲、年年讲 讲问题、指方向 表扬进步、指出不足、批评消极,干部言传身教至关重要,110,班前班后检查 活动后检查 不定时抽查 每周例行检查,检查,专业眼光直觉现场 发现问题立即指出 从对事不对人到对事又对人 重在改进,111,评比,部门广泛参与 公平公开公正 数字打分排名 指出具体不良,评比,奖：整体水平高 整体进步快 罚：连续落后 多次不改,奖罚,从定时到抽查，从提前通知到突击检查；公布评比及奖罚结果并坚决执行，发挥评比的强化和促进作用。,112,改善,从数量到质量 从简单到复杂 困难点的重点改善,以效果为导向 小组式活动 学习改善手法 适当投入,113,揭示,改善前后对比 部门之间对比 好坏之间对比,常用方法 照片 宣传栏 数字化 金钱化,114,小结：,115, 从形式到内容 从表面到深入 从被动到自然 从外在到内心,5S持久战,116,5S常用管理手法,目视 管理,红牌 看板 警示灯 标准样板 错误示范板,标示想管理的事项 从远处都能看清楚 “好”和“不好”立即可判断 谁都能遵守，可立即矫正,117,颜色 管理,适用于传票、文件夹、不同工种人员、气电管路、报表、目标管理等,118,为了我们的美好未来, 让我们一起来做5S吧!,119,第7章 消除浪费,工作是由一系列的流程或步骤所构 成的。从原材料开始，到最终产品或服 务为止，在每一个流程，将价值加入产 品内，然后再送到下一个流程。在每一 个流程里的人力或机器资源，若不是从 事有附加价值的动作，就进行无附加价 值的动作。无附加价值的动作就是浪费。,120,121,现场发现的浪费,1. 制造过多的浪费。 2. 存货的浪费。 3. 不良重修的浪费。 4. 动作的浪费。 5. 加工的浪费。 6. 等待的浪费。 7. 搬运的浪费。,挑战,122,1 制造过多的浪费,而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此 种形式的浪费，是由于提早生产造成的，尤其是 对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要 的数量。,造成浪费 的原因,是生产线督导人员的心理作用造 成的，他担心机器会出故障、不 合格品会产生，以及员工会缺席，,要把制造过多当做犯罪看待。,123,制造过多-浪费,124,制造过多产生巨大的浪费,提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。,无效的观念及政策,未考虑到下一流程生产速度，只尽其所能 在本流程生产过多的产品。 让作业员有生产伸缩的充分空间。 让每一流程有提高自己生产力的利益。 有不合格品而想提高生产率。 有多余的产能，所以容许机器生产过多。 考虑机器设备折旧费的分摊。,125,2 存货的浪费,存货造成浪费的分析,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；,因为占用了空间，需要额外的机器及设施； 仓库又需要额外的人员来操作及管理。,多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值 的，其质量随着时间而腐化。 更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为 灰烬。,126,127,如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人。,存货=,隐藏问题的水库,若没有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。,当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。,128,3 不合格品重修的浪费,不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。 不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。,129,4 动作的浪费,任何人体的动作，若是没有直接产 生附加价值，就是没有生产力。,要认定动作的浪费，需详细观察作 业员手脚使用的方式。然后，必须重新 安排物料放置的方式以及开发适当的工 具及夹具,130,5 加工的浪费,有时不适当的科技或设计，会衍生加 工工作本身的浪费。机器加工作行程过长 或过份加工、冲床没有生产力的冲击时， 以及去毛边的动作，都是加工浪费的例子。,在每一道加工步骤时，我们将价值加入被 加工的工作物或信息，然后送至下一个流 程。在此，加工是指在调制一个工作物或 一条信息。,131,6 等待的浪费,作业员在当班时的双手停滞不动。 生产线不平衡、缺料、机器故障，使 得作业员停滞 机器在进行附加价值的加工时，而作 业员在旁监视 当机器在加工或装配工作时等待。在 此段时间内，作业员仅能无所事事地 望着机器。,132,7 搬运的浪费,搬运是工厂营运的一个主要部分，但 是移动这些材料或产品，并不能产生附加 价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会 发生物品的损伤，两个分离的流程之间就 需要搬运。,任何与主生产线分离的所谓离岛作业， 应尽其可能并入主生产线内,133,管理部门必须做出坚定的承诺，持 续不断地实行改善活动。惟有当管理部 门证实现场已具有了饱满的情绪、自律 以及改善意志，现场的员工才能执行、 维持及改进标准的工作，达成质量、成 本及交期(QCD)的目标以满足顾客。,无论在什么地方，我们都必须将工作做得更好。,第8章 全员参与 认真实践,134,1 成为学习型的企业,“学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者股东、管理人员或作业人员要共同承担，以发展出共同的目标。”,福特,135,在现场必须奠定对人类的基本价值 观，心存感恩之心，尊重人性、重承诺、 果断、对资源利用有敏感心、清洁及有 秩序。,创造一个良好的环境,应给予现场员工实践及演练的学习机会，实际动手发挥他们的脑力。,136,实践现场改善的基本规则,1. 抛弃传统固定的生产思想。 2. 思考如何做下去，而不是为何不能做。 3. 不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。 4. 不要等待寻找十全十美，即使只有5 0分 的成功也要立即动手做。 5. 立即改正错误。,137,6.不要花费金钱改善。 7. 碰到困境时，才会迸出智慧的火花。 8. 问5次为什么，找出原因。 9. 集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。 10. 记住！改善的机会是无止境的。,实践现场改善的基本规则,138,2 提案建议制度,除了作为改善的意见之外，提案建议 制度也作为员工与上司，或其他员工之间 的沟通桥梁。同时，此制度也提供了机会， 使管理阶层协助作业员处理问题。所以提 案建议制度是一个很有价值的机会，供现 场双方沟通以及员工自我发展用。,139, 使工作更容易。 能排除单调性的工作。 能排除不方便性的工作。 使工作更安全。 使工作更有生产力。 改进产品质量。 节省时间及成本。,提案建议的方向,140,你所提的建议很好，想想还有更好的对策吗？,141,3 建立自律,有自律的员工能受到信任，他们准时 上班、维持干净、有秩序及安全的作业环 境、遵守现行的标准以达到Q C D的目标。,自律：“每一个人都能遵守他们所同意的规定来工作。”,142,自律是现场管理的基石,有自律的员工能受到信任，他们准时上班、维持干净、有秩序及安全的作业环境、遵守现行的标准以达到Q C D的目标。,143,养成自律的方法,逐步增加给予奖赏。,盯住员工做好事情。,打开心胸接纳质疑。,发展成为一个说“可以”的文化。,使员工能了解流程以改进标准。,把要求沟通清楚。,培养合作的气氛。,144,第 9 章 可视化管理,可视管理的运作包含以现物、图例、 表单及绩效记录，清楚地展示出来，以 便管理人员及作业人员，能经常记住那 些影响质量、成本及交期( Q C D )成功 与否的要素。,145,1 让问题看得出来,可视管理的第一个目的,要使问题曝光,使任何员工、经理、督导及作业员， 都能看得见异常之处，以便能立即采取 矫正行动。,制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。,146,2 接触事实,可视管理的第二个目的,就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。,147,3 可视 5M,测量 ( M e a s u r e m e n t s ),人员 ( M a n p o w e r ),机器 ( M a c h i n e s ),材料 ( M a t e r i a l s ),方法 ( M e t h o d s ),148,人员方面(作业员), 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、参与率及缺勤次数来衡量。,你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？, 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。, 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,149,机器方面,你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。,当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？,150,材料方面,你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。,将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。,物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。,151,方 法,督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。,152,测 量, 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。, 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达 成目标,仍在改善进行中？你如何发觉精密的 设计是否已经正确地被校正过了？,153,现场里必须显示,趋势图 提案建议件数 生产进度 质量改善目标 生产力改进 换模时间缩短 工业意外事故的降低,154,4 可视5S,当我们从事5 S时，我们会发现做了5 S之后管理就更容易可视化了。良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。,155,整理：去除不需要的东西。现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。,当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？把这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。,整 理,156,整顿:将要的东西摆放成有秩序的样子。在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。,整 顿,地面上的标线，是否正确地标示出来？通道上没有障碍物吗？整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。,157,清扫：将机器及工作区域打扫干净。机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处(震动、漏油等)？清扫做得好的话，任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。,清 扫,158,清洁：保持个人的干净以及每天做上述三个S 。员工是否正确地穿着工作服？他们使用安全眼镜及手套吗？他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？,清 洁,159,教养(自律),每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。,160,5 作业标准和信息,将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。,Q C D的现状（张贴墙上或工作本上）, 成本的信息：生产能力数值、势图及目标。 工时。, 质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。,161,Q C D的现状（张贴墙上或工作本上）, 交期的信息：每日生产图表。 机器故障数值、趋势图及目标。 设备总合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。, 提案建议件数。,162,可视管理的第三个目的,是使改善的目标能清晰化。,6 设定目标,有些工作可以是很单调的，但是假使我们能够给予工人，有执行任务的感觉，或是一个目标去追求，则即使在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。,可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。,163,第 10 章 现场管理者的角色和职责,角色和职责： 督导 经理,164,现场督导人员？,督导人员是指在现场里，直接管辖2 0人左右生产线的作业员，及负责其生产结果的人。,根据管理控制幅度的不同，现场督导人员可以称之为组长、领班、班长、或在德国称之为师傅(顺便一提，“班长”日本原意为主管或老板，用在现场意指督导人员)。,1 督导人员,165,生产资源投入,成品输出,现场督导人员的工作,人员 材料 机器,质量 成本 交期 士气 安全,方法 测量,督导人员必须想出改善对策。,166,督导人员工作因果图,167,督导人员的职责, 准备作业标准。 训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的 管理功能)。 改善标准以改进现状(此为改善的管理功能)。 注意异常现象，并立即加以处置。 创造一个良好的工作环境。,异常现象,不合格品（或潜在的） 控制图上不寻常的分布 工作程序、材料或零件有偏差 机器设备或夹具的失效,168,晨集-早晨集会,简称早会，是每天早晨做的第一件事, 作业员将某一流程所产生的所有不合格品，放入一个红色箱子内，并加以标示。 隔天早晨，负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处，并将不合格品陈列桌上。 督导人员及作业人员一起检查这些不合格品，并且讨论对策。 不合格品区分为3种类别( A、B、C型)，并且尽量采取可行的措施,169,A 区,B 区,C 区,不合格品区,原因清楚，可以立即采取对策,原因知道，但无法采取对策,无法确认原因,原 因,没有遵守标准材料及物品，超出规定界限,发生在安装、调整时，以及设备的频繁停机时,突然间产生无法控制的情况,170,QA最佳生产线,认 定,171,评定条件,数据查定,172,评核项目,标准化 55项查核点 标准工作 34项查核点 设计/流程变更的质量确认 16项查核点 5S 31项查核点 教育和训练 6项查核点 问题解决 7项查核点,173,审核步骤,步骤#1 启动 步骤#2 改善活动 步骤#3 申请审核 步骤#4 预审 步骤#5 审核稽查 步骤#6 跟踪稽查,主管的经理人员,督导人员,质量部门经理,174,制定挑战性目标,在今天经济全球化且充满竞争的环境里，管理阶层面对着来自顾客日益增多的对更好的质量、更低的价格和迅速交货的严厉要求，唯有依赖于制定一个明确的管理计划，经常改进Q C D，才能赶上顾客的这些需求。,175,176,177,178,管理阶层必须经常保持设定更高的Q C D目标，并挑战属下人员永无止境改善。成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导属下人员从事永无止境的改善，以及建立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，一旦丧失了这种精神，特别是在现场的阶层，他们就没有未来。在今日的公司，管理阶层是否具有挑战的精神，是决定一家公司成败关键所在。像这样的挑战精神，应当是现场的主要支柱。,制定挑战性目标,179,2 经理人员,管理 职位,任务优先顺序,符 合 的 条 件,职位分类,组长 质量和不合格 必须有能力协助作业员在其 品的注意 工作地点遵守作业标准程序 书和标准作业表，以及协助 生产线停产 领班制定及推行工作的责任 标准及质量标准。,180,管理 职位,任务优先顺序,符 合 的 条 件,领班 生产力改进 必须能够改进工作的条件(生产 成本降低 力、成本和质量)及提高属下的 技术和才能。必须准备上述的活 动计划并且与督导商讨。,督导 人力资源管理 必须能够协助单位经理改善有 关生产控制、作业标准程序、 质量控制。 与员工有关 安全、训练的制度，以及开发 的问题解决 有能力善于思考的员工。,181,管理 职位,任务优先顺序,符 合 的 条 件,单位 方针开展 对质量、成本、交期、安全， 经理 及士气(QCDSM)要建立适当 处理属下提出 的挑战目标。 的特定问题 与员工有关的 解决对超过停产2 0分钟的生 问题解决 产线，违反安全事件、意外 事故及慢性的 新产品开发的 不合格品要加以督察 协调,182,现场必须管理的事项, 生产力 成本降低(包含工数降低) 安全 人员训练 改善活动 5S 质量 改进员工工作技能 停线次数,183,第 11 章 及时生产方式,及时生产方式（Just in time），就是丰田生产方式，也称“精益生产方式” (Lean Production),T Q C是以总体的质量为主要目标，T P M则着眼于设备的质量， J I T同时在处理其他管理上的最优先课题成本和交期。,区别,184,实施JIT的好处（一）,可以感受到一条无形的将顾客与生产流程连接在一起的生产线。较短的生产交期可使得生产线在接到订单之后才开始生产，并且使得现场的员工在生产产品时，心里明白这是哪一位顾客所需的产品。,彷佛顾客就在生产线的隔壁房间里，等待领取产品。,185,实施JIT的好处（二）,这种生产方式具有较大的弹性应 变能力，以符合顾客的需求。配合看 板的使用，大众型的产品只需补充生 产已销售出去的数量即可，又能将库 存最小化。,186,实施JIT的好处（三）,JIT能将生产线上发生的异常，迅速地反应出来。若有不合格品发生，整条线都必须停产。换句话说，管理阶层必须协力来处理问题，以使生产线绝不会停产。每一个质量的问题、每一台设备的性能异常、每一项与人为错误有关的问题，都须加以处置及解决，使生产线不会停产。J I T要求现场必须持续进行改善，要求管理人员和作业人员必须遵守纪律。,187,实施JIT的好处（四）,J I T允许生产进度有弹性变化能力。仅依 照顾客所下订单的数量生产，不会依照预测未 来的需要量来生产，并且制定容许的最少的库 存量。另一方面，当生产活动一开始之后，则 不容许在制品停滞，而且产品必须在最短时间 内完成加工，立即交货给客户。仓库是不需要 的，在道路上行驶的载货汽车就是仓库。,188,实施JIT的好处（五）,JIT使得公司的销售预测更为精确。在理想境界下，没有收到订单之前，不可以提前开始生产。然而，事实上这是不可能的