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东莞理工管理学培训资料写在前面的话辅导目标:通过辅导和复习,帮助大家在考试中取的好的成绩-参加辅导和不参加辅导绝对不一样!基本要求:紧扣考试大纲,紧跟老师复习复习三步骤:理解-记忆应用友情提示:标明了3颗星的内容是重点之重点,标明”了解”的内容不需要大家去背它.切忌:1.盲目复习和题海战术 2.急噪的心理考试与辅导内容专升本考试分数分配 总论 20分 单项选择,多项选择二 计划篇 20分 者占45分内容分配 组织篇 25分 题型分配 领导篇 20分 名词解释,简答,论述, 控制篇 15分 案例分析占55分第一章管理与管理学知识点：一、管理的概念 二、管理的职能三、管理者的层次 四、管理者的角色 五、管理者的技能六、管理的性质(二重性) 七、管理学的研究对象一、管理的概念 P4管理是通过决策、计划、组织、领导和激励、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现组织目标的活动过程。二、管理的职能 P5职能有：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新基本职能有：计划、组织、领导、控制需要把握每个职能的基本概念管理基本职能的关系管理职能关系（2）三、管理者及管理者层次(补充)管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现 组织目标负有贡献责任的人。简单地地理解：管理者是指组织中从事管理的人2、管理者的层次按管理层次（见下表）划分 高层管理者：决策层 中层管理者：执行层 基层管理者：作业层 按管理者层次分类四、管理者的角色 P9 根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图12来表示。 五、管理者的技能 P11 人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图13来表示。由图看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。六、管理的性质（一）管理的科学性与艺术性(补充) 1 、科学性:管理作为一个活动过程，具有基本客观规律。 强调管理活动必须要以反映管理客观规律的管理理论的方法为指导，掌握科学的方法论。 2 、管理的艺术性 3 、管理的科学性和艺术性的关系2、管理属性 管理二重性是指：管理既有同生产力相联系的自然属性，又有同生产关系相联系的社会属性。 自然属性 ：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。社会属性 ：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。管理的二重性为重点内容哦！管理属性的关系图学习管理二重性的意义（补充）或者说是理解把握管理二重性原理的重要性意义：管理的二重性体现了生产力和生产关系之间的辨证关系管理的自然属性要求我们对西方的管理理论方法和技术能够大胆的吸收和就借鉴管理的社会属性要求我们学习西方的管理理论方法和技术时要有原则性，必须认清剥削阶级的本质，有批判的吸收任何管理理论和方法都有时代背景，要求我们学习时能根据实际情况，因地制宜七、管理学及其研究对象（补充）什么是管理学？管理学是研究管理的基本原理基本方法及规律性的科学所以，管理学的研究对象是：？第二章 管理思想（理论）的演变 古典理论是古典的，然而也是现代的，古典管理的精华永存。 主讲教师的话 本章内容一、泰罗的“科学管理”理论 二、法约尔的一般管理（组织管理）理论 三、韦伯的行政组织管理理论四、梅奥的人际关系学派理论 五、现代管理理论主要学派的基本观点管理理论脉络图（时间线索）一、泰罗的“科学管理”理论 P19-21泰罗：被称为”科学管理之父”，代表作:计件工资制1895年车间管理1903年科学管理原理年(最重要的代表作)* 、”科学管理”理论内容）工作定额原理-搬运生铁块实验 ）标准化原理-铁锹实验 ）能力与工作相适应原则）计件工资报酬制度 ）计划职能与执行职能相分开原则 6)职能工长制 7)例外原则(例外管理)3 、有关泰罗科学管理理论的评价(了解)可以从2个方面来看:一是其作用或者说是贡献(具体可以从其理论内容来分析)-开创管理理论之先河,成为当时管理理论之主流.创立了一套具体的科学管理方法。 提高了劳动生产率。 管理职能与执行职能的分立，为管理理论的创立和发展提供了基础。二是其缺陷:.没有充分认清工人与资本家间剥削与被剥削的关系本质。片面地视工人为纯粹的“经济人”，忽视了集体的力量。解决的只是个别具体工作的作业效率问题，并没有解决企业整体的经营和管理问题。二、法约尔的一般管理理论 P22-23法约尔:被尊称为”组织管理之父”代表作: 1916年二、法约尔的一般管理理论内容要点 （一）企业的基本活动与管理的五项职能 商业活动 财务活动 安全活动 （采购销售和交换）（资金的筹措和适用）（ 财产和人身保护） 主管人员的活动技术活动 管理活动 会计活动（生产，制造） （计划组织指挥协调控制）（盘点成本及统计） （二）管理的14条原则 ，劳动分工 ，职权和职责 ，纪律 4，命令的统一（统一指挥） ，指导的统一（统一领导） ，个人利益服从整体利益 ，报酬 ，集权与分权 9，等级链 ，秩序 11，公正 ，人员的稳定 13，创新意识 ，团结精神三、韦伯的“理想的行政组织体系”理论 韦伯的“理想的行政组织体系”特点（内容）明确分工 权力体系 员工的考评和教育 职业管理人员 遵守规则和纪律组织中成员之间的关系以及组织与外界的关系是以理性准则为指导。 四、梅奥人际关系学说(属于行为管理理论)P26-28“霍桑实验”人际关系学说的主要内容(行为管理理论主要内容?)对人际关系学说的评析*（一）“霍桑实验” Hawthorne Studies(名词解释或简答)时间： 1924-1932年1927年美国哈佛大学教授，管理学家梅奥（Elton Mayo)在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验， 并由此提出了人际关系学说。(代表作:1933年)试验分为四个阶段： 、工场照明试验 、继电气装配工人小组 、大规模访谈 、接线板接线工人小组试验（二）人际关系学说主要内容(霍桑实验结论)企业中的工人是“社会人”，不只是单纯的“经济人”。企业中存在“非正式组织”。生产效率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围的的关系。4. 企业管理人员必须具有处理人事的能力对人际关系学说的评析?(了解)作用:从内容分析以及社会人假设,所以它是古典管理理论的继承和发展,针对古典管理理论的五、现代管理理论主要学派的基本观点(一)数量(定量)管理理论 、管理科学学派 、系统理论学派 、管理决策学派1 、管理科学学派基本观点1)组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统，也是物质技术和决策网络组成的系统2)强调管理程序中的计划与控制职能3)减少管理活动中的经验、直觉、主观判断或个人艺术成分4)应用先进的计算工具与方法：运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟(仿真)管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段 、系统管理理论(学派)基本观点P301)企业，组织就是个有机系统，是由相互联系,相互依存的要素组成的;2)系统在一定的环境中生存,它与环境不断进行着物质,能量与信息的交换.3)需要用系统的观点和方法来进行管理,以提高管理效率.(二)权变理论学派的基本观点 P30-31权变的意思就是权宜应变，随机制宜核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。权变理论学派 权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法不存在普遍适用的管理理论和方法在大系统或大环境中考虑组织的发展强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变” 彼得圣吉在第五项修炼中提出学习型组织的“五项修炼”理论学习是一个终身的过程，学习得愈多，愈觉察到自己的无知。因而一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。 学习型组织的真谛：活出生命的意义。 、学习型组织的五项修炼学习型组织必须达到的五项修炼:1)建立共同愿景 2)自我超越 3)改善心智模式 4)团队学习 5)系统思考 、系统思考是学习型组织的核心常规思考形成的障碍： 1) 局限思考 2) 归罪于外 3) 缺乏整体思考的主动积极 4) 专注于个别事件 5) 煮青蛙的故事：对于缓慢而来的致命威胁不能及时觉察 6) 从经验中学习的错觉 7) 管理团体的迷思：“熟练的无能” 第三章组织文化及其发展需要考核的内容：一、组织文化的概念 二、组织文化的特征 三、组织文化的结构及内容 四、 组织文化的功能 五、组织文化的塑造途径（案例应用）组织文化 企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化是企业竞争力与生命力的精神支撑。没有先进文化的企业，如同是商场上的行尸走肉。 主讲教师的话*一、组织文化的概念P192组织文化:是组织长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。*二、组织文化的特征 P1921 、超个体的独特性 2 、相对稳定性 3 、融合继承性 4 、发展性 *三、组织文化的结构及内容 P192-194三个层次之间的关系(二)组织文化的内容1 、组织的价值观 2 、组织精神 3 、伦理规范 4.组织素养 5.文化设备与文化实施四、组织文化的功能 P194整合功能 适应功能 导向功能 发展功能 持续功能【阅读资料】春兰特色的经营思想和经营理念 返回 五、组织文化建设的塑造途径 P1981 、选择合适的组织价值观标准 2 、强化员工的认同感 3 、提炼定格,用精练的语言表述出来 4 、巩固落实 5 、在发展中不断丰富和完善.讨论内容： 1、如何理解组织文化导向与物质手段引导的 不同。 2、组织文化凝聚力是怎样产生的？长虹精神海尔家电文化特色 组织精神是组织在特定的社会环境中，精心培育而逐步形成的，并为组织全体成员所共同认同的心理态势、价值取向和主导意识。 学生讨论二分析内容：1、例举组织（东莞理工学院、你所在班等）， 概括其精神。2、如何理解组织精神是一种组织成员群体 心理态势的一种外在表现？ 组织文化建设案例子应用 【分析目的】1.增强对现代管理思想与组织文化的感性认识；2.培养对组织的管理思想与组织文化的分析能力。【案例要求】1.在实际企业中，或网上、报刊杂志中，给出一个我国改革开放后的有关管理的案例或资料（一般是一事一议性的简短事例）；2.应用所学理论，分析其组织文化，并指出文化建设的内容口号： 微笑、微笑、永远微笑 敬业、敬业、不断超越！正文： 我们的企业精神：敬业 奉献 务实 创新 我们的服务宗旨：用心服务 让您满意 让您惊喜 我们的行为准则：诚信友爱 荣辱与共 我们的共同信念：在服务中实现自身价值 在合作中追求事业发展第二部分 计划篇本部分分为三章： 第一章 计划 概述(计划的概念,类型,编制) 第二章 目标与战略 第三章 决策 第一章 计划概述本章需要掌握的内容一、计划的概念 二、计划的性质 三、计划的作用 四、计划的类型 五、计划的编制过程 六、计划的编制方法*一、计划的概念 P80 可能考名词解释 ，如果是名词解释,大家可以这样回答:概念:计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划内容包括5W+1H.注意可考选择题知识点:广义的计划工作包括制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个过程。狭义的计划工作是指制定计划。计划的任务- 5W1H*二、计划的性质 P811、目的性 ：计划为实现组织目标服务。2、首要性：计划是管理活动的桥梁，是组织、领 导、控制等活动的基础。3、普遍性和秩序性：计划普遍存在；计划的纵向层次性和横向协作性。 4、效率性：计划工作要追求效率。计划的目的性 任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目的或目标。 计划工作的目的就是使所有的行动保持统一方向，促使组织目标实现。 计划的首要性计划的普遍性和秩序性 计划的效率性 既要做正确的事，又要正确地做事。 一个良好的计划，可以通过协调一致、有条不紊的工作流程来避免组织内联系脱节有现象，从而减少重复和浪费性活动。 衡量一个计划的效率，要看计划对目的和目标的贡献。*三、计划的作用 1.指明方向，协调活动。 2预测变化，减少冲击。 3.减少重复和浪费。 4.有利于有效地进行控制。*四、 计划的类型 P83计划的层次体系 P86-88目的或使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算 *五、 计划的编制过程 P88 *六、制定计划的方法 P122-126(一)滚动计划法 (二)网络计划技术(一)滚动计划法滚动计划法的特点(或评价)：1.“分段编制，近细远粗”; 2.根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划,使得计划具有灵活性,更加切合实际.3.滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。图7-1 五年期滚动计划法 (二) 网络计划技术 网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图73便是一个简单的网络图形 网络图构成网络图由以下部分构成: 1.工序 “ “ 2. 事项 “ “ 3. 路线 ：一一一一一一 ：一一一一一一一 ：一一一一一一一 ：一一一一一一计划书的制作(了解)计划要解决5W+1H的问题,这也构成了计划书的核心内容.作业:请制作一份 东莞理工学院”经理杯”篮球赛的计划书.会议计划书促销活动计划书（店内促销）第二章 目标与战略本章的知识点:一、目标的含义 二、目标的特性和作用 三、目标管理 四、组织宗旨与组织使命的概念 五、组织的战略类型 六、组织的战略的制定方法*一、目标的概念 (补充) 从完整意义上来说，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。 *二、目标的特性与作用(一)目标特性(性质) P1181.层次性 2. 多样性3.网络性 4.可考核性5.可接受性 6.挑战性 7.目标的伴随信息反馈性 目标的性质(二)目标的作用 (补充) (一)为管理工作指明方向 (二)激励作用 (三)凝聚作用 (四)是考核依据和标准*三、目标管理(MBO)Management by objectives目标管理是美国管理学家彼德.德鲁克1954年提出.（一）目标管理的概念 (补充) 目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，然后层层落实形成目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据，以及为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度或方法。 （二）目标管理的步骤(过程) P120-1221、制定目标 ，建立一套完整的目标体系 2、明确组织的作用 3、执行目标 4、评价成果 5、实行奖惩 6、制定新目标并开始新的目标管理循环 目标管理的过程 （三）目标管理的基本特点(补充) 1.具有目标体系，是一种总体的管理 实行参与管理，是参与管理的一种形式.强调自我控制，是一种自觉的管理 .促使权利下放注重成果第一的方针 目标管理的评价（了解）优：目标管理是一种好的管理方法，他是一种计划执行的手段，也是对员工进行考核和激励的有效手段，同时也是进行有效控制的手段缺：运用中常常存在的问题：对目标管理的原理和方法宣讲的不够 没有把指导方针向拟订目标的各级管理人员讲清 目标难以确定 目标是短期的 不灵活的危险四、组织宗旨与组织使命的概念P86组织使命：也称为组织宗旨、目标，它指明一定的组织机构在社会上应起的作用,所处的地位.它决定组织的性质,决定此组织区别于彼组织的标志.五、战略类型110总成本领先战略基本战略类型特色优势战略（差异化目标聚集战略（密集型类型成长战略：一体化战略，多元化战略和加强型战略防御战略：收缩战略，剥离战略和清算战略具体战略类型（理解，不用背）（一）基本战略姿态: 所谓基本战略姿态又称为竞争性战略类型,其目的是在竞争中取得竞争优势.故事:三种基本战略姿态（一）竞争战略类型(基本战略姿态)各种战略的核心和要求（二）成长战略教材上称为”核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略”.基本的成长战略有三类:一体化战略 多元化战略 加强型战略成长战略类型 表2-1 企业增长战略 一体化发展战略就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种发展战略。一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关系又分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化。1.）前向一体化（forward integration）战略即通过获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的一种发展战略。如可口可乐通过收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产品的市场占有率。前向一体化战略的最有效方式是特许经营（franchising）2）后向一体化（backward integration）战略即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。与后向一体化战略相反的是分解化战略（de-integration)。即通过外购买取得企业所需要的原材料和零部件。） 横向一体化（horizontal integration)战略即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常用的方式。如：1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；1999年8月，全球第一大制铝商美国铝公司宣布兼并第三大的雷诺兹金属公司。同天，第二大的加拿大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内公司、瑞士的隆察集团宣布合并合组建全球最大的制铝公司。多角化经营战略1.）集中化多角化经营战略（concentric diversification）又称同心多角化经营战略。即企业通过增加新的，但与原有的业务有关的业务的发展战略。这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道。2）横向多角化经营战略即企业同时生产与原有产品同处在一个产品领域的不同产品的发展战略。如罐头厂原来生产各种罐头产品，后来发展生产饼干、饮料、酱油等。3.）混合式多角化战略即发展与原有的业务完全无关的新的业务的发展战略。密集型成长战略(加强型战略)市场产品扩展矩阵：（三）防御战略收缩战略 剥离战略 清算战略六、战略制定的方法（一）经营单位组合分析法 （波士顿矩阵法）（二）SWOT分析法(一)波士顿咨询集团法（简称BCG法）波士顿咨询集团的市场增长率占有率矩阵（一）经营单位组合分析法 （波士顿矩阵1、适用情形2、具体使用3、四类产品或行业的 相应战略或对策。（二） SWOT分析方法补充：SWOT分析法1、SWO前提：决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。2、SWOT的含义S-Strengths 优势W-Weaknesses 劣势 内部条件O-Opportunities 机会 外部环境T-Threats 威胁3、 SWOT分析的目的 SWOT分析的目的：通过分析，能制定适合组织发展的战略：或是是能抓住外部环境中的机会、避免威胁；或是能发挥内部条件中的优势并克服劣势。从而为我们正确制定组织战略服务。4、SWOT分析的步骤三大步：1)进行外部环境分析，找出外部环境中的机会和威胁2)进行内部条件分析，找出内部条件中的优势和劣势。3)根据分析，制定出适合组织发展的战略。战略类型1、增长型战略（SO战略） 2、多种经营战略（ST战略） 3、扭转型战略（OW战略） 4、防御型战略（WT战略）SWOT分析表 决策篇 之 第 三 章决 策 一、决策的概念 P58 决策概念：在2个以上的备选方案中的选择一个满意方案的过程。 决策(Decision-making)：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。哈罗德孔茨 二、决策的原则 P59（一）最优标准：泰罗观点（二）满意标准：西蒙观点 (正确的观点)（三）合理性标准：孔茨观点 最优标准：泰罗观点 “管理这门学问注定会具有更富有技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很难都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”管理技术要“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”满意标准：西蒙观点 所谓“最优”是指在数学模型范围内的最优决策而言。热衷于运筹学的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。“对于使用运筹学方法来说，不需要什么精确性只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的。”合理性标准：孔茨观点 主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。孔茨强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行决策抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。三、 决策的类型战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个人决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。追踪决策是指随着决策实施，组织环境发生变化的情况下所进行的决策，是非零起点决策。程序化决策和非程序化决策程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，并能通过制定一套处理这些决策的固定程序。也称之为结构良好决策。非程序化决策是指决策要非程序化到使之表现为新颖，无结构，具有不寻常影响的程度，一般只能采取“现裁现做”的方式加以处理。 四、决策过程 P64-65 1.识别机会或诊断问题 2.识别目标 3.拟定备选方案 限制因素原则如下：只有在我们认识和解决严重地妨碍我们实现目标的那些因素时，我们才能够选择出最佳的行动方针和方案。决策方案的数量应受到决策时间以及决策本身的重要性的制约，决策要讲究效率和效益。 4.评估备选方案 定量因素（能够用数字衡量）和定性因素（难以用数字表示）：边际分析法、成本效益分析法；价值标准、满意标准和期望值标准；经验判断法、数学分析法、实验法 5.做出决定 6.选择实施战略 7.监督与评估 *五、决策方法(一)集体（定性）决策方法(二)有关活动方案的决策方法*(一)集体（定性）决策方法 P66-671.头脑风暴法 2.名义小组技术 3.德尔菲技术1.头脑风暴法它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策的方法。任何时候都不批评别人的想法思想愈激进愈好强调产生想法的数量鼓励别人改进想法2.名义小组技术 可以有效地激发个人的创造力和想象力。管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。 它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。1.德尔菲法的具体规则2.德尔菲法的特点 德尔菲法的具体规则先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；有效避免迷信权威(二)有关活动方案的决策方法一）确定型决策方法 二）风险型决策方法 三）不确定型决策方法*一)确定型决策方法1.确定型决策方法的特点2.确定型决策方法例题确定型决策方法的特点 存在决策者希望达到的决策目标； 只存在一个确定的自然状态； 存在两个以上的备择方案； 不同方案在自然状态下的损益值可以估算出来。 盈亏平衡法假设： P代表单位产品价格， Q代表产量或销售量， F代表总固定成本， v代表单位变动成本， 代表总利润， C代表单位产品贡献(CP一V) (单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)。 A.盈亏平衡PQ=F+VQ=Q=F/（P-V）P=F/Q + VB：确保实现目标利润时 b求保目标利润的产量及价格 设目标利润为，则Pq=F十vQ十 所以保目标利润的产量 Q(F十)(P一V) (F十)/C P= (F十)Q +V c求利润。 pQFvQ例题： 例1 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。如果要盈亏平衡，产量应当是多少？例题： 例2 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为lOO000件，问该方案是否可取?例题： 例3 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品产量为100000件。问：产品定价为多少时，刚好盈亏平衡？例题： 例4 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品产量为100000件。问：如果要确保实现10万元的利润，那么产品定价为多少？例题： 例5 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。问：如果要确保实现10万元的利润，那么产品产量应当是多少？*风险型决策方法1.风险型决策方法的特点2.决策树法风险型决策方法的特点决策目标一般是经济性的；存在两个以上可供选择的方案；未来环境可能出现多种自然状态；可测算不同方案在不同状态下发生的概率和损益值。决策树法利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自然状态概率及其条件损益，然后计算各个方案的期望损益值，进行比较选择。决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和概率枝组成。其步骤如下： 第一步：从左到右绘制决策 第二步：从右到左计算期望值 第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案决策树法例题 例： 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?决策树法例题第一步： 画出该问题的决策树决策树法例题第二步 计算期望值： 方案l(结点)的期望收益为07X100+03X(一20)XlO一300340(万元) 方案2(结点)的期望收益为：(07X 40+O3X 30)X10140230(万元) 至于方案3，由于结点的期望收益465(=95X7200)万元大于结点的期望收益280(40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：（07X40X 3+07X465+O3X 30X10)一1403595(万元)第三步 方案比较并选择 计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。 *不确定型决策方法不确定型方法的特点不确定型方法例题 例44 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案?1、大中取大法大中取大法： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。2、小中取大法小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。3、后悔值法1、计算在各自然状态下的各方案的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)；2、找出各方案的最大后悔值；3、进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案 。后悔值法各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元 复习思考题 1 什么是决策？如何理解。2试说明决策的过程。3为什么说现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。4组织中大部分决策时追踪决策，何谓追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？5确定型决策、风险型决策与不确定型决策有什么区别？6掌握定量决策方法，包括决策树法、不确定性决策方法。1.某民用电器厂拟生产一种新型家用电器，为使其具有较强的吸引力和竞争力，该厂决定以每件10元的低价出售。为此已提出三重生产方案：方案1需一次性投资10万元，投产后每件产品成本5元；方案2需一次性投资16万元，投产后每件产品成本4元；方案3需一次性投资25万元，投产后每件产品成本3元。据市场预测，这种电器的需求量可能为3，12或20万件。试分别用乐观准则、折衷准则（=0.8）和后悔值准则进行决策。若上题中各需求量的概率依次是0.15，0.75，0.10，试用最大收益期望值准则进行决策。第三部分 组织篇本部分为重点，分数占25-30分。分为四章：第一章 组织结构 第二章 职权关系 第三章 组织设计 第四章 人力资源管理第一章 组织结构一、组织的概念及特征 二、组织工作与组织结构 三、组织部门化的基本形式（方法） 四、管理幅度与管理层次的关系 五、组织结构中的扁平型结构与瘦长型结构五、非正式组织的特征、作用及引导一、组织的概念及特征（一）组织的概念：在管理学中，组织有两方面含义：1、从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。=“实体(Entity）组织”2、从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作以实现组织目标的工作行为与过程。“组织”是指一种活动=“过程(Process)组织”（二）组织的特征1、组织必须具有共同目标-组织目标。 2、组织本质是一种过动或过程 3、组织工作的目的是实现组织目标。 4、组织要有不同层次的权力与责任制度二、组织工作的内容1、组织结构设计的内容内容：1）组织的部门化（划分部门）横向设计2）组织的层级化纵向设计3）合理确定组织结构的类型横向设计：部门化-部门化的方法组织结构设计纵向设计：层级化（确定管理幅度和管理层次）确定组织结构的形式2、组织结构运行1）确定组织职权的类型 2）进行有效的授权 3）处理好集权和分权的关系 3、组织变革与发展使组织能够适应外部环境及内部条件的变化。*三、组织部门化组织结构横向设计（一）组织部门化含义：P141 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。（二）组织部门化的基本方法与特征比较（一）职能部门化 （二）产品或服务部门化 （三）地域部门化 （四）顾客部门化 （五）流程部门化 此外还有人数部门化、时间部门化、工艺流程部门化等。（优缺点作一般的了解）（一）职能部门化 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：部门间难以协调配合-“隧道视野”（二）产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。 优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争与发展。 缺点：需要更多的“多面手”；导致管理费用的增加。（三）地域部门化 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点：结合各地实际灵活决策，减少成本和风险。 缺点：比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。（四）顾客部门化 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 优点：能更好地满足目标顾客各种特殊而广泛的需求。 缺点：需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；造成产品或服务结构的不合理.（五）流程部门化 流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。 优点：充分发挥技术优势，易于协调管理。 缺点：会产生部门间的利益冲突；不利于培养“多面手”式的管理人才。四、管理幅度与管理层次的关系 管理幅度与管理层次的确定是组织层级化（组织结构的纵向设计）中所涉及的问题。管理幅度与管理层次关系 管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。 管理层次是指组织中纵向职位等级的数目。 管理宽度与管理层次成反比关系：即 组织规模一定：二者成反 比 管理幅度（层次）一定：组织规模与管理层次（幅度）正比。 图88 组织幅度与组织层级比较图 （最高阶段） 组织层级为7 组织层级为5 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7五、组织结构中的扁平型结构与瘦长型结构 组织结构中的扁平型结构与瘦长型结构其实也是组织结构的两种截然不同的组织结构形态，但这种分类是根据组织层级化过程中，组织中管理幅度和管理层的关系所得出的一种组织结构分类。按照管理幅度和管理层的多少： 扁平型结构组织结构 瘦长型结构（锥形结构） 我是瘦长型结构 我是扁平结构A、扁平结构优缺点P147扁平结构是指管理幅度（宽OR窄？）而管理层次（多OR少？）的组织结构形态。优点：有利于信息传输；节省管理费用；有利于发挥下级积极性和创造性，有利于培养下级管理能力。 缺点：增加了对下属的监督和协调控制的难度。B、瘦长型结构优缺点P147 瘦长型结构是指管理幅度（宽OR窄？）而管理层次（多OR少？）的组织结构形态。 优点：有利于对下属的即使指导与控制；权责关系明确；有利于工作任务的衔接；为下级提供晋升机会。 缺点：影响信息传输，容易造成信息失真；增加曾级间沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。 六、非正式组织的特征、作用及引导（一）非正式组织：是指在组织内共同工作过程中自发形成的，依赖感情所维系的非正式团体。（二）特征：1、存在的客观性； 2、与正式组织相互依存； 3、形成的自发性； 4、对组织运行及目标实现产生影响。（三）非正式组织的作用积极作用和消极作用。具体表现在以下几个方面：1、非正式组织的目标与正式组织目标一致，非正式组织对正式组织目标实现有巨大的促进作用。2、非正式组织的目标与正式组织目标基本一致，非正