《培训与开发思考》PPT课件.ppt

培训与开发,思考,启蒙者完成使命 “坎坎伐檀兮，置之河之干兮。河水清且涟漪。” 大师让位于品牌课程 核心竞争力由渠道走向知识产权 教育与培训的区别 甄选 竞争 考试 说服还是压服谁更容易被叫醒？ 曾仕强的法家管理哲学打死也不说 团队因为能力有缺陷而互补存在,素质特点,情 商,操作力,思辨力,感召力,专注力,智 商,没有完美个人 可塑完美团队,绩效价值,赢利 模式,流程 制度,市场 定位,团队 规划,运行 管理,业务 计划,营销 组织,团队 建设,岗位 目标,质量 效率,能力 素质,客户 满意,我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。,人力资本与财务资本,培训与任职资格认证,学习标准,自检,申请认证,准备,面谈研讨,改进,复核/评审,认证推动,培训(养料),标准牵引,任职资格,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,一、任职资格管理,问题：基于岗位的人力资源管理的不足,一、任职资格管理,“萝卜”：人； “萝卜”的大小： 人的岗位胜任 能力；,萝卜,一、任职资格管理,员工激励的三个基本维度,薪 酬,职业 发展,员工 激励,氛围,文化等 软环境,条件等 硬环境,一、任职资格管理,职业发展的个人需要,管理经典： 彼得原理与天花板效应,一、任职资格管理,改进计划与培训,支持,等级资格认证,推动,牵引,职业发展规划体系,职业发展的通道,职业发展的企业需要,一、任职资格管理,职业发展的企业需要,公司战略,一、任职资格管理,企业内部的职业发展任职资格管理体系,任职资格体系,职业发展 通道,职业资格 标准,资格等级 认证,任职资格体系导入,一、任职资格管理,问题：中国企业为什么推行任职资格管理？,一、任职资格管理,任职资格管理（能力管理）与绩效管理大关系,绩效,任职资格,绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升,资格认证的参考依据是绩效输出,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,二、职业发展通道设计,举例：道科宁的多重阶梯,二、职业发展通道设计,举例：的五级双通道,级,级,级,级,级,管理通道 领导者 管理者 监督者,专业通道 资深专家 专家 骨干,有经验者 初做者,二、职业发展通道设计,职业发展通道岗位族,岗位族,管理族,营销族,专业族,技术族,操作族,二、职业发展通道设计,举例：公司岗位族划分,公司岗位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为个族），第二层次称为 类（共有个类），第三层次称为子类（共有个子类）,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,三、资格等级标准设计,级别定义管理资格等级,有经验者,初做者,基层管理者,中层管理者,高中层管理者,三、资格等级标准设计,级别定义专业技术资格等级, 第一级 初做者 学习阶段 通过指令做 事而贡献 组织, 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能够立工作而作出贡献, 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术专长而作出贡献, 第四级 专家 指导阶段 通过指导他人而作出贡献, 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见而作出贡献,学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识,具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识,具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,对某领域深刻而广泛大理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会,具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水平为同行认可,三、资格等级标准设计,举例：通用专业技术资格等级定义,一级（初学者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性 能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作,三、资格等级标准设计,举例：通用专业技术资格等级定义（续）,四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革 通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合 五级（资深专家权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法 可以指导整个体系的有效运作 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想,三、资格等级标准设计,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第一级 级别名称：设计员 级别定义：辅助简单设计具备大学本科学历、年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作 第二级 级别名称：设计师 级别定义：一般设计具备大学本科学历、年以上工作经验独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验可以指导培养新员工和设计员 第三级 级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计具备大学本科学历、年以上工作经验承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、 成本、 开发进度）负责可以指导培养二级及以下设计人员 第四级 级别名称：设计专家 级别定义：设计专家具备大学本科学历、年以上工作经验领导实施公司级基本型产品开发项目复杂系统复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家对所负责开发产品的市场竞争力（质量、 成本、 开发进度等）有决定性影响可以指导培养三级及以下设计人员 第五级 级别名称：技术权威 级别定义：技术权威具备大学本科学历、年以上工作经验承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计大技术权威对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、 成本、 开发进度等）和商业成功有决定性影响可以指导培养四级以下大技术人员,三、资格等级标准设计,举例：营销人员的资格等级, ellow 资深专家顾问,Progcousel engineer 专家,Adv engineer 高级工程师,Staff engineer 工程师,Engineer 初级工程师,CEO/VP 总裁副总裁,Department manager 部门经理,Function manager 团队经理,资 深专家,三、资格等级标准设计,资格等级的划分,技术专业任职资格分为个级别：级级 管理任职资格分为个级别 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,初学者,有经验者,骨干,专家,三、资格等级标准设计,等级标准的确定方法分析,意愿， 需要与 动机,投入,过程,产出,知识、经验,专业技能,工作过程,工作绩效,绩效 管理 价值评价,薪酬激励 价值分配,绩效产生过程,三、资格等级标准设计,等级标准的确定方法分析,三、资格等级标准设计,等级标准的确定方法分析,能力要素评价的优缺点,优点： 简单 直接 可比较,缺点： 不确定 不客观 无助改进,三、资格等级标准设计,等级标准的确定方法分析,结果评价的优缺点,优点： 具体 客观 操作性强,缺点： 目标差异 运气 短期行为,三、资格等级标准设计,等级标准的确定方法分析,行为评价的优缺点,实践意义 衡量改进 明确问题 与目标相关,三、资格等级标准设计,等级标准的确定,任职资格核心部分行为评价,工作行为证据,经验、绩效 等要求,考 试,职业化行为要求,基本条件 要求,知识 要求,任职资格标准,三、资格等级标准设计,举例：行为语言与非行为语言的区别,以“关注结果”为例,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍,三、资格等级标准设计,演练：用行为语言描述管理者的“价值观认同”,案例：用行为语言进行“责任心”分级,三、资格等级标准设计,演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级,三、资格等级标准设计,任职资格标准开发的基本步骤,业务分析,级别 角色 定义,确定 标杆 人物,标杆 行为 分析,提取 关键 工作 要项,定义关键 工作要项 的成功行为,通道分类,模块,要项,准备项,三、资格等级标准设计,行为标准的三层结构,N=46,M=35,K=23,第一层,第二层,第三层,成功地完成职类工作的行为特点或结果,三、资格等级标准设计,行为模块提取方法,行为模块高绩效工作的关键行为分类,讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？,三、资格等级标准设计,举例：公司三级管理者行为模块的提取,三、资格等级标准设计,举例：公司各级管理者的行为模块,三、资格等级标准设计,行为要项的设计方法,行为要项成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动,讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？,三、资格等级标准设计,举例：“任务管理”行为要项的设计,计划,控制,改进,组织,任务 管理,辅导,计划,实施,改进,宏观（绩效管理）,微观（绩效管理）,三、资格等级标准设计,“团队建设”行为要项的设计,讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？,三、资格等级标准设计,举例：“团队建设”行为要项的设计,三、资格等级标准设计,流程执行 内部优化经济结构,举例：“流程执行”行为要项的设计,三、资格等级标准设计,建立、保持、维护工作环境 文档管理 信息的搜集与提供,举例：“资源有效利用”行为要项的设计,三、资格等级标准设计,职业素养 工作态度,举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计,三、资格等级标准设计,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为要项的实际方法归纳总结,行为标准之间要体现行为的内在逻辑 关系,三、资格等级标准设计,行为标准设计要点,行为 标准,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么） 、行为方式（怎么做） 、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工作计划的实施”行为标准的设计？,三、资格等级标准设计,举例：“任务管理”的行为标准,三、资格等级标准设计,举例：“任务管理”的行为标准（续）,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“团队建设人才培养”行为标准的设计？,三、资格等级标准设计,举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准,三、资格等级标准设计,行为标准的设计方法三个基本条件,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,四、资格等级的认证, 资格等级认证的基本流程,任职者获得上岗资格后，将参与例行化的资格认证,审核,测试考试,评议,评审,资格,四、资格等级的认证, 资格等级认证的三个基本环节,年限、绩效,考试成绩,行为具体证据,要求被认证者具备相当的工作经验和贡献,要求被认证者具备相当的专业知识,要求被认证者对行为达标情况做出证明,四、资格等级的认证, 资格等级认证操作实例,某大型制造企业技术类员工资格认证过程,四、资格等级的认证, 资格等级认证操作实例,四、资格等级的认证, 资格等级认证操作实例,C 90：职业等 90 C 80:普通等 80 C 70:基础等 70 C 60:预备等 C 60:降级，参加下面一个级别的认证,四、资格等级的认证, 资格等级认证操作实例, 认证得分（）与职等参考换算关系,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,五、任职资格管理的应用, 任职资格的应用梯队建设,五、任职资格管理的应用, 任职资格的应用推进员工的职业化进程,“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间将事情一做再做” IBM华为顾问团，1999年,五、任职资格管理的应用, 举例：HW公司根据任职资格设计的培训课程,五、任职资格管理的应用, 任职资格的应用基于胜任能力的薪酬体系,五、任职资格管理的应用, 任职资格管理的发展公司的案例,1998-1999.6 关注行为规范化 在部分职类上试行,1999.6-2001 关注职位胜任能力及 认证结果的应用尝试 建立全面资格标准并 进行认证,2001 与职位管理、绩效管理 相结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证,五、任职资格管理的应用,直接应用：通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化（标准和差距牵引） 基本应用：培训体系设计（培训推动），根据工作需要和认证中发现的问题，设计培训课程体系 扩展应用： 能力发展与薪酬体系对接能力薪酬体系设计 （利益驱动：能力提升与经济利益直接挂钩）； 岗位调整和晋升的依据梯队建设、竞聘上岗 （利益和发展驱动：能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩）, 归纳总结任职资格在中国企业中的应用价值,培训与绩效管理,绩效,计划,实施,考核,报酬,（宏观绩效管理）,计 划,辅,导,检,查,（微观绩效管理）,考核是绩效管理循环的环节,员工个人事业前程规划职能图,员工 自我评估 决定目标 执行规划,技能负责人 规划需求 规划、执行 培育方案 评估技能,主 管 咨商、指导 协助规划 追踪 回应,公 司 政策及客观环境 训练主管/技能负责人 投资培育方案 职位与工作资料,企业培训人员扮演之角色,设计与开发者,管理者,沟通辅导者,组织执行者,教导者,人才选拨者,素质的冰山模型,技能知识,社会角色、价值观,自我形象,品质,推动力,决定个人绩效成绩的关键所在,技 能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告。 知 识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如： 基本会计原理。 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚 信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为教 师或领导。 品 质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通 过似乎无关的因素认识模式。 动 机： 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、 亲 和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。,素质的层级,知识是人脑中形成的经验系统，是对经验的概括。 技能是指个体运用已有的知识与经验，通过练习而形成的智力动作方式和肢体动作方式的复杂系统，是对动作和动作方式的概括。,知识与技能,知识,技能,经验,职业技能,职业技能,知识,技能,知,会,知识与技能,技能,心智技能,动作技能,阅读 运算 分析 构思 决策 ,弹琴 打字 驾驶 ,心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定的程序组织起来，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统。 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的肢体动作系统。,职业技能与资格等级,心 智 技 动 能 作 技 能,五级,四级,三级,二级,一级,职业技能与资格等级,结 果 行 为,高层,中层,基层,成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量