地产行业中层组织管理三大能力提升.docx

地产行业中层组织管理三大能力提升（2天）第一项能力：组织管控与组织设计能力 课程大纲 公司面临的问题：F 公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？F 为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？F 公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？F 为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？F 公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？F 公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？F 招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？F 用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；F 素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；F 面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？ 本部分的收获 了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管； 为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置； 如何编写集团与各公司之间的授权体系； 如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题； 如何处理公司与项目之间的管理边界； 如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型； 如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性； 如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人； 如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度； 如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻； 解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。 课程大纲 第一章：组织管控与组织架构1. 组织管控定义2. 标杆企业组织管控解析3. 组织管控与组织架构4. 标杆企业组织架构设计分享 案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享5. 一线公司与项目部之间的管理模式6. 标杆企业管理模式剖析 案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准7. 管控边界与授权体系 案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享8. 授权体系的现场演练9. 万科一线公司工程系统组织架构及人员配置指引10. 商业地产管控模式分析 案例：某标杆企业商业地产管控模式分享11. 支持文件 标杆企业组织管控体系分享 万科公司与项目管理方式分享 万科片区管理（事业部）与公司本部管理边界分享 标杆企业授权体系分享（多家） 标杆企业组织架构分享 标杆商业管理管控分享 第二章：职位体系与员工晋升通道建设1. 职务体系 案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系 案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系 案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述2. 标准体系与能力描述 案例：某标杆企业职务任免规范体系分享3. 商业地产职位体系分享4. 员工晋升通道与优才计划 案例：某标杆企业优才计划分享5. 支持文件 万科管理序列职业通道管理体系 万科专业序列职业通道管理体系 万科职务职级管理第二项能力：战略管理、战略地图与目标责任书实操 本课程能解决的问题 为什么高管知道公司何去何从，而中层满脸茫然？ 为什么公司战略不知道如何落地？ 为什么中层的步伐总是跟不上领导？ 为什么地产公司总是抄袭或者参考同行标杆企业的KPI，而自己不会制订？ 为什么年初制订的KPI，年底述职时总觉得不公平？ 为什么职级越高的指标越多？ 为什么财务指标比重越大的公司管理能力越差？ 到底指标适合我们公司，行业参考有用吗？ 目标责任书如何制订？如何管理？ 课程大纲第一章：战略管理与战略地图 战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用第二章：如何描述企业三级战略，推导公司战略体系 公司层面战略的定义与关键要素，如何描述公司层面战略 竞争层面战略的内涵与定义，如何分析公司的竞争层面战略 职能层面的战略的描绘，分析人力资源战略内涵 有效连接三级战略的内在联系，并如何从人力资源角度形成公司核心竞争力第三章：分解战略体系，引入战略地图 描绘三级战略，为战略地图分解提供背景资料 分析商业模式与核心竞争力，找出公司核心价值链第四章：平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据 分析传统平衡计分卡的瑕疵 分析抄袭其他公司KPI的危害 分析人力资源部门闭门造车设计KPI的危害 分析业务部门自己提交KPI的危害性 分析项目节点计划作为KPI的危害 分析上级公司经济指标作为下级公司KPI的危害 分析战略地图在年度KPI设计中的重要思路第五章：分解公司职能战略，推导财务构面战略举措； 财务构面的一级主题 财务构面一级主题到举措的分析思路 财务构面KPI的甄选第六章：分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措； 客户构面的一级主题 客户构面一级主题到举措的分析思路 客户构面KPI的甄选第七章：分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措； 运营构面的一级主题 运营构面一级主题到举措的分析思路 运营构面KPI的甄选第八章：分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措； 人力资本构面的一级主题 人力资本构面一级主题到举措的分析思路 人力资本构面KPI的甄选第九章：战略地图设计实操（专题案例讲解）；第十章：如何对KPI进行分级分类，起草目标责任书 如何从战略举措分解至KPI 设计KPI的原则与前提 如何设计上下级PKI的内在联系 如何设计突破类指标、提升类指标和维持类指标 KPI的定义、赋值、提取、测量以及来源部门等构建 目标责任书的编写格式第十一章：分享万科地产企业战略地图和KPI指标库 第十二章：沙盘演练战略地图第三项能力：目标管理与工作计划分解体系 本课程能解决的问题 目标管理是什么？为什么目标管理对工作很重要？ 目标管理在地产行业如何落实？ 为什么地产公司各部门不知道如何制订年度计划？ 为什么各部门提交的计划总是不能让领导满意？ 为什么计划总是不能落地？ 为什么项目计划不能与绩效考核联系起来？ 为什么KPI与工作计划总是脱节？ 课程大纲第一章：目标 目标是什么 为什么目标如此重要 如何设计目标第二章：目标管理 目标管理的定义 目标管理的发展沿革 目标管理的理念与原则思考第三章：目标管理与绩效管理 工作计划在绩效管理中的作用 如何利用工作计划进行绩效考核 如何利用工作计划进行员工辅导和员工晋升第四章：工作计划与项目计划 项目计划与工作计划的关系 如何将项目计划纳入工作计划体系 只管理项目计划的弊端与管理的脱节 如何利用工作计划将项目计划与绩效管理结合起来第三章：如何利用OGSM分解目标，从而分解工作计划 OGSM的定义与设计理念 如何根据OGSM制订部门年度计划 如何根据OGSM制订部门年度KPI 如何根据OGSM制订部门季度计划 如何根据OGSM制订个人年度/季度工作计划 如何将工作计划转化为行动方案 如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标 如何设置房地产企业定性类的考核指标 地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题 如何根据工作比重对房地产企