精细化管理培训大纲.doc

精细化管理培训大纲主讲人：西安交通大学 冯涛*电话E-mail：0292668972163.com第一讲 精细化管理的必要性一、是企业降低成本的要求二、是企业快速稳健发展的要求三、是企业管理变革的要求四、是企业加强基础竞争力的必由之路五、是企业生存和发展的要求第二讲 精细化管理概论一、精细化管理的内涵1、导入案例：您的公司正在考虑是否参加为西安世园会的特许服务进行投标，以取得在世园会园内销售瓶装水的特许权。公司瓶装水的销售情况不但取决于入园游客数，而且还取决于天气和气温，（即晴天销售量高、雨天销售量低；气温高时销售量高、气温低时销售量也低高）。如果您的公司要参加投标，那么投标价应定为多少？为什么？中标后是否要进行促销活动？是哪一类促销活动？促销活动的经费预算应该是多少？2、精细化管理的定义：所谓精细化管理，是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。3、精细化管理的目的：精细化管理的目的是通过加强基础管理，提高企业价值创造能力和市场竞争能力4、精细化管理的本质：4.1 精细化管理需要将产品技术、工艺技术和管理技术三者有机结合起来。4.2实施精细化管理的三大管理技术：工业工程、价值工程和统计技术。4.3 精细化管理的五大要点：系统化目标管理、结构化分析、细化分析、精益化改善和最大能力常态化管理。5、精细化管理的内容： 5.1 精细化操作 5.2 精细化控制 5.3 精细化核算 5.4 精细化分析 5.5 精细化规划二、精细化管理的目标和管理要素1、精细化管理的五大目标1.1 质量Q1.2 成本C1.3 交货期D1.4 安全S1.5 柔性F2、精细化管理的六大管理要素三、精细化管理服务于市场竞争力的提升四、精细化管理的特点五、实施精细化管理的基本条件六、实施精细化管理的技术支持第三讲 细化管理方法之一：面向市场抓内部改善一、使内部管理服务于市场竞争力提升二、将外部压力传递到企业内部1、影响企业目标实现的因素2、案例分析：麦当劳的企业目标和麦当劳的店铺检查表3、企业目标的分解方法及其准则4、目标的自上而下分解和自下而上支撑三、关注市场，建立竞争意识1、了解所在行业的全球市场状况2、了解行业的产品结构及其市场状况3、了解所在行业的发展趋势4、了解本企业在行业中的位置5、了解本企业的目标客户6、了解主要竞争对手的情况四、了解产品和客户1、了解产品1.1 了解产品在最终产品中的功能1.2 了解产品的主要结构及其作用1.3 了解最终产品（客户）对产品质量的要求1.4了解产品主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响1.5了解本企业主要客户的情况把握产品结构及其盈利性2、了解主要客户2.1 主要客户概况2.2 客户对产品质量的考核指标2.3 客户对本企业供应的数字化评价2.4 本企业在客户采购中的位置2.5本企业主要质量问题及其对客户的影响3、把握顾客-产品盈利性4、衡量企业对客户的贡献度五、了解产品工艺，建立内部客户观念1、 了解产品的工艺流程2、 了解各工段、工序的主要控制要点3、 了解前后工段、工序的关系4、 了解工序质量与市场质量的关系5、 了解工序质量对后续工序的影响6、 了解本工序质量控制的要点六、理解企业经营方针，实现管理协同1、 了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向2、 掌握本企业数字化的年度经营目标3、 把握本企业年度工作的方针和重点4、 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求七、眼睛盯着市场，工夫下在现场1、 了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向2、 掌握本企业数字化的年度经营目标3、 把握本企业年度工作的方针和重点4、 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求八、系统选择有竞争力的生产绩效指标1、目标与指标和权重的关系2、选择目标的原则：横向有优势，纵向有进步3、选择指标的原则：要服从于构建企业竞争优势，选择要系统、全面4、选择权重的原则：突出重点，分配平衡第四讲 细化管理方法之二：结构化绩效管理一、产品构成结构化分析二、能力要求结构化分析三、生产流程化能力分析1、针对某系列产品的能力分析2、工段生产能力分析3、线平衡分析四、产品成本结构化分析1、各系列代表型号的单位成本分析2、变动成本分析3、固定成本分析4、财务费用分析五、通过竞争性比较找到改善方向六、结构化生产绩效管理第五讲 细化管理方法之三：分层管理一、细化管理的对象1、输入因素1.1 不同班组/人员1.2 不同设备/生产线1.3不同供应商/批次材料1.4不同工艺/条件1.5不同作业环境1.6单位成本管理1.7寿命周期成本管理2、工序3、输出结果3.1 不同时间3.2 不同系列3.3 5M1E分层3.4 单位成本管理3.5寿命周期成本管理二、分层法1、分层法的定义2、分层箱三、细化管理之Y型矩阵四、利用分层法细化管理1、什么是分层法？2、使用分层法找出发动机漏气原因的具体案例分析五、细化管理之单位成本管理六、细化管理之寿命周期管理七、通过细化管理把握现状八、从细化管理中发现改善空间第六讲 细化管理方法之四：数字化推移管理一、建立统计渠道1、统计渠道的作用2、细化管理对统计渠道的要求二、建立推移管理体系三、建立时时与目标对比的体制四、将绩效管理细化到全员五、加强全员达标意识的六大要点1、员工作业日报2、按人员统计业绩3、业绩管理看板4、业绩排名评比及奖罚5、自主研究活动6、员工发展路径设计七、促进良性竞争和互动提升第七讲 精益化改善步骤之一：绩效改善空间挖掘一、挖掘改善空间的四种方法二、市场竞争分析三、外部标杆管理1、标杆管理的基本思想2、标杆管理的目的和意义3、实施标杆管理的四大方法四、内部标杆管理五、目标成本管理六、挖掘改善空间，推动细部改善第八讲 精益化改善步骤之二：绩效差距构成分析一、案例分析：二、把握关键的少数课题三、通过达标判断把握重点四、通过排列图把握重点五、通过饼状图图把握重点六、通过质量成本分析把握重点七、通过推移管理把握重点第九讲 精益化改善步骤之三：业务改善路径一、从业务改善到课题改善二、课题改善的基本思路1、遵循PDCA/DMAIC改善路径2、每步分析都争取发现快赢机会3、得到流程中的内在规律y=f(x)4、根据y=f(x)确定全局最优方案5、 对策实施、效果确认6、 项目成果标准化三、课题改善的PDCA循环四、课题改善的DMAIC循环第十讲 精益化改善步骤之四：高效成因分析一、数字化高效成因分析1、数字化管理的含义2、数字化管理的逻辑分析二、确定影响关键指标的关键工序三、确定关键工序的关键输出指标四、找出输入变量与指标之间的函数关系五、找出优化条件（最佳输入变量）六、改善效果确认七、有效对策标准化八、高效贯彻与动态控制九、建立预见性管理模式方法明确工作流程方案确定流程中关键程序确定关键程序中的关键输入变量X确定：Y = f(x)= aX1 + bX2 + .执行制造管理： 作业标准书的完善，岗位品质自保 品质控制计划的执行品质管理： 监控X的变化趋势（工序巡检） X变化点的管理（新人设备变更） 判断结果Y与规格符合性（OKNG） 关注Y的变化趋势（看得见的品质管理）结果动态的、预见性的品质管理体系建立改进品质提升： 设定流程结果Y的新水平 根据Y = f（x）得到所需X设置 根据新X要求，配置相关资源 新批量生产品质的评价和保证Y稳定新控制要点的实施，以保证新流程的稳定第十一讲 精益化改善步骤之五：最大能力常态化一、避免漏沙效应的能力固化二、通过标准化将最大能力常态化三、改善成果的横向展开四、改善成果的纵向展开五、改善成果最大化第十二讲 精细化管理实例：成本控制一、成本控制基础1、企业利润在哪里？2、成本控制的意义3、“成本”与“费用”涵义的异同4、固定成本、变动成本和混合成本5、成本的构成6、成本控制的基本思想；：成本控制的标准化6.1标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。6.2 建立与成本控制相关的规章制度6.3 案例：一个模拟的成本分析7、关于成本控制的误区二、 成本控制的方法1、预算管理（计划）1.1 预算管理的作用1.2 制定预算的步骤1.3 案例分析：预算管理2、消除浪费2.1 七大常见浪费2.2 分析浪费和低效率的方法2.3 改善的方法2.3.1 改善人员的效率2.3.2 改善作业环境的效率2.3.3 改善工具的效率2.3.4 改善设备的效率2.3.5 改善设备效率3、质量成本控制3.1 质量成本：是指为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及达到满意的质量所造成的损失3.2 质量成本的构成3.2.1 内部故障损失成本3.2.2外部故障损失成本3.2.3鉴定成本3.2.4预防成本3.2.5质量成本特性曲线4、资金占用成本控制5、人力资源成本控制6、采购成本控制6.1 双赢的采购成本控制6.2采购总成本分析6.3降低采购成本的方法7、标准的成本控制模型8、成本控制的技巧三、如何建立成本