工程技术服务企业如何加速人才创新发展.doc

浅析如何加速人才创新发展目前，公司发展已进入攻坚期，市场更复杂、竞争更激烈、利润空间缩小等现实情况都在促使着我们去思考如何实现创新发展的加速度。作为工程技术服务单位的*，加速创新发展，就是要在明确当前形势与自身定位的前提下，创新管理，尤其是创新人才的管理，进一步挖掘人的潜能，以增强公司核心优势、盈利能力与发展后劲。一、保持清醒的头脑，认清形势，找准定位。首先要认清公司当前面临的形势。在国际市场，常规手段的*已完全被弱化，高端市场基本上被钻井、测井、定向等尖端技术所取代，紧靠单一的综合这一*手段，很难立足于国际市场；在国内市场，*价格持续走低，虽经过近二十年的发展和壮大的“正规军”，在利润空间上已远远不能与民营的“杂牌队伍”相抗衡；在队伍规模上，随着人工成本的日益增加，靠增加队伍来实现创收和创效也将成为历史；在人才结构上，老龄化日益凸显，年轻的操作、技术、管理等人才严重不足；在科技研发上，还没有打造出能占领制高点的一批新利器。其次对公司的发展定位要有清晰的认识。在油气勘探开发过程中，存在着大量的模糊性、随机性及不确定性，*对地层岩性和油气层判识的直观性、第一性和实时性是其它任何方法所不能取代的。同时，综合*的异常预警功能，在*打造发展“升级版”的道路上，为主体钻探业务的龙头劲舞真正发挥保驾护航的作用。因此，要解决公司面对的严峻形势和存在的突出问题，必须紧紧围绕*的两大功能，抓住“人”这一核心，做好创新发展这篇大文章。二、厘清人力资源管理的思路，科学谋划，统筹兼顾。企业真正的核心竞争力是人，是人才，是人的素质，人的积极性，以及对这些积极性的有效组织。因此，必须遵循“尊重员工、理解员工、关心员工、成就员工、发展员工”这一基本思路，实现员工全面发展这一目标，培养创新型人才，从而助推公司科学稳健发展。首先要解决“人的思想偏离”的问题。当今社会，人的意识形态日益多元化、多样化、多变化，尤其受网络等新兴媒体对一些社会问题快速传播的影响，思想偏离问题比较突出，表现为人际关系的疏离心理、归属感急剧弱化的失落心理、社会巨变的浮躁与焦虑心理、竞争中的疲惫心理、贫富差距拉大中的失衡心理。对于企业来说，往往不缺人的善心，而缺的是引导和凝聚这些善心的力量。一是制定心理引导的行动规划。将如何界定员工的心理问题并进行监测和预警、对心理引导应采取哪些步骤、绩效如何评估、责任范围和未履行相应职责情况下的责任追究等内容纳入行动规划，确保心理引导工作的组织指挥、协调控制、培训教育得以顺利推进。二是构建心理引导的行动网络。建立公司、项目部、*队三级自上而下的行动网络，并指定专人或兼职人员负责员工心理问题有关信息的收集、分析和上报工作，通过网络心理问题预防与干预信息沟通平台，引导员工排除各种心理干扰，形成一个内外协调、纵横交织的心理引导网络体系。三是建立心理引导的预警、干预和评估机制。建立员工的心理档案或相关数据库，定期更新信息，对员工的心理状态进行跟踪分析，及时发现其心理的消极变化，按照行动规划，进行心理问题筛查、干预、跟踪、评估，重点做好紧急个案的引导和高危人群的心理问题干预工作，努力做到心理问题早发现、早干预、早康复；并进行评估，总结心理引导的经验，找出心理引导中存在的不足，做好心理引导的善后工作。其次要解决“人的能力不足”的问题。新形势下，现有人才队伍的数量、素质和能力，与公司发展要求还有不小差距。必须把人才培养工作放在事关公司兴衰成败的高度来认识，放在人才强企的战略中去谋划。一是建立有效的培训机制。按照“三分”、“三性”、“三加强”、“两考核”的原则切实加强培训工作。“三分”，即：分层次、分专业、分岗位，做到因岗施教、因人施教；“三性”，即：有针对性、有效性、强制性，提高培训质量；“三加强”，即：加强教师、教材和题库建设，推进培训精细化管理；“两考核”，即：加强教师、学员考核管理，建立有效的激励约束机制。二是采用科学的培训手段。如采用适度授权、任务锻炼、过程指导、岗位轮换、实施理论和现场培训、到院所进修、职业发展规划实施、学习型组织的建设等形式，强化培训的有效推进。三是巧用多元化的小载体。如小教员培训辅导、小问答解疑释惑、小论坛共同提高、小竞赛比学赶帮、小课题群策群力、小练兵切磋技能、小建议持续改进、小窍门开启智慧、小案例示范引路、小园地交流心得等，进一步激发员工潜能。再次要解决“人难管”的问题。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果。一是全面推行流程化管理。遵循精简、实用、可量化的原则，依据岗位作业内容，对现有标准、制度进一步梳理，突出岗位针对性、差异性，为不同岗位、不同阶段的工作制定具体的步骤流程，再针对各个流程制订操作标准，形成*作业流程一张图、操作规范一张表、典型违章处罚单等，把复杂的人的管理标准化、简单化、清晰化、量化，从而整合建立一个能够有效运转、应用落地的标准化流程管理体系，摒弃厚而无当、杂而不实的本本册册，把员工从纷繁复杂的“账表册”中解放出来。二是全方位构建监管矩阵。本着化大为小、化整为零，变粗放为精细、变宏观为微观的思路，建立公司、项目部、*队三级管理矩阵和三级监管问责网络，配备专、兼职监管与联络人员，履行各自的属地管理职责，实施网格化、层级式管控，分级控制、上下联责，严格执行奖惩兑现和问责制度，形成监管的立体矩阵，消除管理上的空白和盲点。同时，借助现代信息技术，建立管理信息平台，将各个网格内的队伍情况进行汇总，做到数据准确、信息完整，方便实时查询，并通过远程管理对存在问题、未遂事件进行及时收集、处理和记录，延伸管理触角。最后要解决“人才使用不到位”的问题。企业发展既取决于拥有人才的质量和数量，更取决于人才的使用效率。一是领导要高度重视。领导只有将员工都视为值得依靠的人才，才会有特别的爱才之心、识才之智、容才之量、用才之技、护才之勇，才会去放手使用人才，并用当其时、用当其长、用当其宜，从而让员工感到自己在公司是有用的人。二是树立 “因人而动”的用人理念。要为人才提供广阔的施展空间，无论是生产还是科研，每一环节都要以“人才”为中心，其资金调配、资源配置都“因人而动”，人才在哪里，公司的关注点就在哪里，其他的资源就流向哪里，使生产要素配置始终处于最佳状态。三是重用真想干事情的人。企业是干出来的，不是说出来的，干才有出路。干得好，企业才能生存，才能发展，才能有利润，才能有工资、有福利。企业不是提款机，不干就什么也没有。因此要用想干事的人、肯干事的