姜汝祥：波导悬念：如何管理高速发展的公司-19.doc

波导悬念：如何管理高速发展的公司在中国的手机业界，每个厂商都有自己的目标，比如波导的目标是超过摩托罗拉。从目前力量的对比上，这种目标和口号似乎有些不自量力，但这并不过分，因为波导正在高速发展，而摩托罗拉或诺基亚在手机上都早已没有当年独霸天下的雄风，所以，可以肯定的是，像摩托罗拉或者诺基亚退出手机市场只是一个时间问题，只是我们无法肯定的是，取代它们的为什么一定是波导？高速发展等于繁荣，但繁荣并不等于持续或永恒，当年在彩电业高速发展的公司是熊猫和金星，但今天取代松下，索尼成为彩电大王的却不是熊猫和金星，而是后起的TCL和长虹。特别是在手机这样一个特殊的行业(竞争既具有高科技特点，同时又有消费电子产品特点)，和特殊的环境(手机老大摩托罗拉和诺基亚在全球其它业务都不怎么不景气，只有在中国的手机一枝独秀)，波导的未来充满着许多变数，其中，有三大悬念十分值得关注：第一，在摩托罗拉，诺基亚，三星这类跨国公司还很强大的时候，波导等中国公司的挑战如何进行？第二，波导这类新兴企业如何管理自己的高速发展，才能获得持续发展，避免昙花一现？第三，在手机这类既有高科技特点，又有消费品特点的行业，波导与对手在未来市场的竞争中会不会重蹈彩电的覆辙？ 一， 波导的挑战：国产手机的战术攻势与战略选择 我们必须承认，所有行业的竞争基本上都是一些巨头之间夺取霸权的游戏，而霸权游戏的核心是对游戏规划的争夺，所以任何挑战在战略上首先是对既定游戏规则的挑战。摩托罗拉和诺基亚在中国手机市场上的游戏，基本是它们在国际市场争斗的一个翻版：围绕产品进行高端趋势的领导者之争，与围绕消费者或运营商的市场份额之争。诺基亚之所以在全球市场上成功地将摩托罗拉从领导宝座上拉下马，就是首先在GSM标准上获得趋势上的先入优势，然后又在产品开发上推出了“简便易用”的5110和6110系列，在市场上获得了运营商和消费者的喜爱。 摩托罗拉在全球对诺基亚进行了还击，可收效甚微，因为在趋势上，诺基亚在GSM标准上的优势难以憾动，而在市场上，诺基亚成功地保持了运营商的忠诚(美国和欧洲的大部分手机是通过运营商赠送的)，唯一例外的是中国市场，摩托罗拉在中国的反击战十分成功，1999年摩托罗拉在中国的市场占有率已经被诺基亚拉下了三到四个百分点，但在最近两年又再次战胜诺基亚，夺回领导者地位。 摩托罗拉在中国的胜利，对于手机市场的竞争具有十分重要的意义，因为我们可以很明显地看到中国市场与国际市场的区别：摩托罗拉并没有在GSM标准上获得领导优势，但摩托罗拉在消费趋势上获得了优势。换句话说，中国手机市场目前的竞争格局中，决定手机厂商地位的已经不再是高端的科技趋势之争，而是低端的消费趋势之争。当摩托罗拉成功地以它的V系列战胜诺基亚的88系列占据消费趋势的高端，摩托罗拉就可以宣布它是中国手机的老大。 摩托罗拉的这种胜利，同时也宣告了国产手机增长机会的来临，因为有谁会比本地厂商了解本地消费者的需求呢(事实上也并不一定，比如宝洁在日用品上的胜利)？有谁能够比本地厂商更有能力去满足二三级市场的低端需求呢(这也是消费趋势，但往往低端需求并不赚钱)？正是在这一点上，以波导，TCL，海尔等为代表的国内厂商开始进入手机市场，并开始一步一步地夺取市场份额。 从战略上看，波导等国内厂商对摩托罗拉，诺基亚的挑战战术十分明确，即主要是围绕手机价值链中的后端，即渠道与品牌来争取消费者。在渠道上，波导建立了直达县一级甚至是乡镇基层的销售网络，目前波导已经拥有了28家省级销售公司，300多个地市级办事处，数千名销售员工，号称中华第一网，波导这种重终端、自下而上的模式，与国外厂商的代理制自上而下模式形成了鲜明的对比。这样做原因很简单，终端推力能够使国产手机在短时间内被消费者接受，另一方面，手机的消费品趋势需要强有力的终端支持，控制终端已经成为手机竞争的重要砝码。比如，三星的产品或广告似乎来势汹涌，但在市场上的占有率并不像我们想象的那么高，原因与它缺乏自己的渠道支持有关。 在品牌上，国产手机采取的是“看家本领”：广告攻势与时尚概念炒作。事实上，手机市场始终就是广告攻势与时尚概念炒作大战的结合，当年爱立信凭明星广告与产品时尚的威力，一度成为市场领导者，目前三星也凭时尚化的外形设计占据着时髦男女市场，TCL更是凭“宝石手机”投机成功。相比起来，波导精心构造的广告攻势也可以算得上成功之作。按波导自己的解释，这一攻势采取的是“战斗机做道具，李玟做演员，借战斗机来推动品牌起飞，提高品牌在店铺的亲和力”。不管怎样，波导凭“战斗机”与手机之间有些莫名其妙的关联，成功地将波导手机与其它手机区别开来，几乎一提到波导，大家都会想到战斗机。现在的问题是，挑战成功之后波导怎么办？挑战战术的成功并不等于竞争战略的胜利。什么是战略性胜利？所谓战略性胜利是你的核心竞争力与竞争优势之间形成互补关系的胜利，波导的竞争优势是它的渠道与广告号召力，波导的核心竞争力是什么？我觉得可能是它在通讯领域的专业经验和能力(毕竟在国内手机厂商中，波导是唯一专注做移动通讯的)，这样看来，这两个方面波导都可能不足够强大或优势。比如波导有所谓的天下第一网，但庞大的销售网络意味着高额的营销费用和复杂的管理要求，而二三级市场对应的是利润薄的中低端产品，这也会直接影响利润。2001年波导的销售额接近30个亿，而全年营业费用达4亿元，销售净利润率仅，据称波导当前正在加紧整合营销网，以缩减营销成本。 事实上，我认为波导目前的处境具有十分的典型意义：这就是，在我们通过市场战术性的进攻获得一定的市场优势后？我们如何通过战略性的安排，管理这类高速发展的公司以获得持续的发展能力？二， 虎背上战略：波导如何管理自己的高速发展？有一个形象的比喻，经营高速发展的公司就象骑在虎背上，老虎速度很快，时常使性子，骑在上面很危险，跳下虎背，更危险，极有可能被虎袭击甚至吃掉，唯一的出路就是学会驾驭老虎。如何驾驭老虎？一个基本的前提是企业首先要学会战略思考。在我看来，所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。战略思考能够帮助我们懂得表面上的高速发展可能并不能说明太多问题，因为从战略的角度看，今天挣多少钱只有在你未来的目标背景下才有意义，就企业持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？经营企业的本质问题在于回答你如何才能做到持续的发展。波导的未来是什么？从财务目标上看，波导的目标是在2003年完成50亿的销售额，2005年完成100亿的销售额。而从战略目标上看，波导将自己的战略定位于聚集天下英才，主攻移动通讯；勇于开拓创新，争创国际名牌，最后成为服务于人类完美沟通的通讯精英。很明显，波导将自己清楚地定位于移动通讯，从业务角度讲，这要比TCL或者联想，海尔的目标定位明确得多。现在的问题是，目前波导所取得的成绩对于它的未来，即成为“国际名牌”或“通讯精英”这样一个背景意味着什么？或者说波导靠什么成为国际名牌？我觉得在讨论高速发展的公司时，有必要提醒这些公司将三个因素剔除在“实现战略目标的因素”之外：第一，行业增长因素，你需要清楚地懂得，如果你的增长只是行业增长的平均数，是靠“趋势”赚到的钱，那么，这种趋势所带来的销售量增长与你的持续能力之间没有什么太大的关系。虽然天气好也会有人没有好收成，但天气带来的收益并不能说明你的种田水平，因为你没有抵抗天气变化的能力，天气一恶劣，你一样破产。第二，成本因素，通过降低劳动力成本和加班加点之类产生的比较优势，可以创造企业的高速增长，但这与企业持续也没有什么关系，所以，波导应当懂得，由于摩托罗拉，诺基亚等超国公司因为人力成本和制造成本退出的市场，由此所带来的增长与你的持续也没有关系。第三，技术引进因素，由于通过技术或设备的引进，从而使企业获得了新的产品制造优势，这种优势也与成为国际名牌之间也没有必然的联系。这种提醒对于那些高速发展公司的意义在于，获得比别人强的优势虽然很难，但比别人强与自己拥有独特的持续能力，可能完全不在一个层面上。如果我们对那些在市场持续了几十年的公司去作一个长周期的对比研究，会发现这些公司真正能够持续的优势在于其赢利模式背后的战略选择与支撑能力。英特尔是靠存贮芯片起家获得高速发展的，但英特尔面临日本公司和摩托罗拉竞争时，并不是靠成本或技术获胜，而是转而专营微处理器获得领导地位，而在微处理嚣受到计算机厂商的挤压时，他们又战略性地投资几十个亿实施“Intel Inside”品牌战略。相反，台湾和日本公司依靠成本优势在市场份额上获得了成功，但显然他们在成为”世界名牌”或“市场领导者”道路上还有很长的路要走。我很高兴地看到，在这一点上，波导提出的三个平台为它的战略实施建造了一个很重要的基础。波导目前正在致力于建造它的营销平台，研发平台和产品制造平台，并且在这些平台中推行骨干员工持股计划，让为波导作出重大贡献的人成为波导主人，这种努力十分值得鼓励，因为这至少可以为它的战略实施准备了一个好的舞台，虽然这不足够，但我觉得比TCL把它的大部分精力放在营销招术，比海尔过分强调产品功能要更有后劲。但是，对于波导这类高速发展公司而言，关键的一步我们仍然没有看到，或者说它的赢利模式和支撑能力并不清楚，而如果没有这一点，整个公司就是在围绕利润和产品而不是围绕战略和能力在跑一场马拉松。如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将IBM，HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择， 以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。由此，你也许就真正理解了我们一开始就说的，市场竞争从本质上讲是游戏规则的竞争，战略选择说白了就是创造属于自己的、并且得到消费者认可的游戏规则。波导提出“通话效果是中国消费者的第一需求”作为产品诉求点，希望通过波导手机的射频技术为中国消费者扫除使用盲点，这对于产品推广也许是有效的，但这种诉求显然没有到达战略高度，即不能由此统领和整合波导业务流程，我们也看不出波导由此开始会培育什么独特的能力。而没有统领业务的战略与独特持续能力之间的配合，“世界名牌”与“移动通讯精英”的战略目标就将是可望而不可及。三 价格战：无法摆脱的痛与可以选择的路波导的老总徐立华对手机价格战有过一个分析，他认为手机的价格战与彩电大规模、全方位的价格战不同。彩电、冰箱价格的可比性较强，基本上一台29寸的纯平彩电都会在2500元左右，但手机的个性化比较强，目标市场区隔非常细也很强，不同市场区隔间几乎没有什么可比性。从某种意义上讲，这种现象有点像时装，有谁见过时装在打什么大规模全方位价格战的？但我的看法却不同，我认为手机的价格战会在国产手机的市场占有率达到50%左右展开(大约在2003到2004年之间)，而且可能会比彩电有过之而无不及，当然，这里有一个前提，就是手机企业老总们的竞争思维没有重大改变，而从目前的竞争思维迹象，我看不出有什么改变的征兆。为什么要打价格战？其实回答这个问题只要反问：什么时候不打价格战？企业的竞争有宏观和微观两个层面，宏观层面就是我们讲的赢利模式或持续能力的竞争，我们在分析波导的持续能力时已经讲了，只有统领业务的战略与独特持续能力(核心竞争力)之间的配合，才可能产生“不战而屈人之兵”效果，当然也就没有所谓的“价格战”。微观层面的竞争是所谓的“三维竞争”，即产品、地域、客户。你在这三个方面做的好，你就能获得比较竞争优势。如何比别人做得好？在产品维度，我们需要问自己三个问题，第一是我们要侧重哪些产品？第二是目前的结构是不是合理？第三我们是不是应该开发新的产品。在地域维度，我们要回答两个问题，即我们的地域分布是不是合理？第二个问题是今后发展的重点区域在什么地方？在客户维度，我们要回答三个问题，第一是我们如何细分客户群？第二是我们为客户群提供的服务吸引力有多大？第三是我们的重点客户在哪里。值得注意的是，三维竞争的问题中有一个非常重要的共同点，这就是只做一部分，不做全部。谋求竞争优势不是一锅端，而是要有选择的做，这样才能获得战略主动性。因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强，当然也就避免了价格战，因为在这里我们比的是为客户创造的价值，而不是表面的价格。这样结论就出来了，避免价格战的两个前提是，一，公司有不同的赢利模式(不同战略重点与核心竞争力)，二，无论在地域，产品还是客户上，公司只专注于做某一部分，而不是全部。这就是所谓的价值竞争或战略性竞争，在这种竞争下大家都在朝不同的方向上竞争，你选择你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场能力的竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场能力的竞争。每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争。这样一来问题就很清楚了，价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而与产品本身是不是有太多“个性化”无关。餐馆够个性化吧，但价格战不是一样激烈？我没有做专业调查，但我敢肯定中国生产服装公司之间的价格战程度，这些年不是在降低而是在提高，而且在近期也不会有缓解，因为我们看不到企业背后的服装设计师队伍在理论和组织上的任何大的跨越。同样，手机的价格战也将不可避免，而且会愈演愈列，因为我们看不到波导，海尔，TCL，甚至联想之间在手机上有什么大的不同，大家都在做规模，都在做外形，做广告，做渠道，但在这些方面我们既没有看到他们有什么战略重点的区别，在客户细分上也没有看到他们有什么大的不同，既然没有大的不同，就只好从价格上竞争了。好在这场战斗才刚刚开始，于是我们就还有想象的空间，还有机会可以选择不同的路。下面是我给国内手机厂商的建议：1， 明确战略目标与核心竞争力之间的配合关系，在核心竞争力的基础上构建业务扩张模式。这样做的好处是可以真正分清目前的繁荣中，哪些是对未来具有持久性支撑的因素，哪些只是暂时的因素。比如波导的营销网络，波导就需要问自己，是需要像联想一样通过自己的渠道管理获得增值利润(那样就需要代销别人的产品，就像联想还销东芝产品一样 )，还是将它只是作为销售