绩效管理与考核手稿.doc

绩效考核与绩效管理第一部分、绩效管理概念篇第一章、绩效、绩效考核与绩效管理什么是绩效？是指在实现目标的的整个过程中，我们想要的结果和想要的行为。什么是绩效考核？是对组织或员工工作业绩（或成绩）的效果和效率的好坏进行考评评价并对其结果进行审核、核查的这一过程，是绩效管理中的核心要素之一。什么是绩效管理？特指人力资源管理中的绩效管理，是指为实现企业发展战略目标，管理者与员工个人或团体的工作态度、行为表现、业绩各方面进行计划、监督、分析和评估，以便提高员工和团体的工素质，促使他们取得优异绩效，达到企业的目标。绩效管理的目的1薪资管理2工作反馈3衡量个人优缺点4记录员工决策5确认个人工作6决定提升7衡量劣质工作8帮助目标确定9继续或终止聘用决策10评价目标完成情况11满足法律要求12调任和分配决策13临时解雇决策14满足员工培训需求15确定企业培训需求16员工计划编制17巩固权力框架18确定企业发展需要19确立有效研究的标准20评价员工体系等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04第二章、绩效管理的基本流程一、狭义的绩效管理的基本流程设计评价体系绩效形成过程督导建立工作期望确定绩效管理的目的工作绩效评价实施绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导二、广义的绩效管理的基本流程（所谓战略绩效管理系统）企业战略年度经营计划企业核心竞争力关键KPIs绩效评估系统绩效管理系统员工能力发展体系绩效评估与考核目标与指标体系过程控制体系绩效改善子系统能力提升子系统员工资格体系员工成长通道关键人员发展计划三、绩效管理的实施步骤无论是绩效管理的广义流程还是狭义流程，其实可以总结为以下四个步骤：即绩效计划、绩效反馈、绩效评估和绩效奖励。今天，我们也就围绕以下四个步骤进行讨论：（一）绩效计划1绩效计划的含义：预先设定要去做什么？绩效计划的内容包括做什么、怎么做、什么时候做、由谁去做等问题，人力资源管理中的绩效计划指的是被评估者和评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通、达成共识，并将这个共识转化为正式的书面协议（绩效计划书和评估表）的过程，共识是绩效计划的核心，它包括了组织绩效目标的设定、对员工工作期望的设定以及评价体系的设计。2绩效计划的作用（1）对高层来说，战略目标分解到各部门去，集中精力把握整体目标和分目标。（2）对于企业的基层员工来说通过绩效计划的协商谈判，企业的总目标被细化到个人，基层员工能清晰并认可自己的职责，在具体工作中有的放矢，确保上级目标的实现。3制定绩效计划的原则（1）价值驱动原则（2）与企业战略一致原则（3）突出重点原则（4）客观公正原则（5）可行性原则（6）员工参与原则4绩效计划实施步骤上面已经讲过，为了大家更好理解，我从组织绩效和个人绩效分开阐述：（1）组织的绩效计划确定企业未来一段时间的发展方向和工作重点（组织战略）确定企业的总体目标和企业绩效指标体系确定部门绩效指标体系关于绩效指标体系的设计后面会单独用一章的内容来讲解（2）个人的绩效计划明确个人的工作职责确定个人的绩效指标完善职位的绩效指标这里的重点是通过职位或岗位分析来确定和完善个人绩效指标，因此后面也会单独用一章的内容来讲解如何制定岗位说明书。（二）绩效辅导和反馈1绩效辅导（1）含义（2）作用其一，给员工以精神上的鼓励和支持其二，提供具体的指示或方法性的引导，以解决实际问题（3）绩效辅导的步骤强调此次辅导的目的和重要性询问具体的工作情况商议期望达成的结果讨论可采用的方法。（4）绩效辅导中要注意的问题是有准备的针对性活动要最大可能地争取员工的参与要结合实际情况，避免经验主义重视绩效辅导的效果2绩效反馈（1）含义，通过分析，对考核的成绩予以肯定并指出问题和不足，以及提出改进工作的建议和要求。（2）作用：其一，可以对绩效计划进行修正；其二，确保各项工作做到位；其三，发现员工的优点和不足并加以改进。（3）绩效反馈的步骤收集资料和数据讨论、分析数据和资料，作出客观、公正的评价以书面的形式向员工进行反馈（4）绩效反馈要注意的问题在收集资料和数据的过程中，要保证资料和数据的真实可信客观地、公正地作出评价注意反馈后的工作（三）绩效评估也称绩效考核，绩效计划 “事前计划”，绩效辅导和反馈是“事中控制”，绩效考核或评估是“事后考核”（1）含义，考核者按照制定的标准与流程对被考核者进行评价。（2）作用：对上阶段的绩效进行评分评级，明确今后的发展方向；有助于制定下了阶段的绩效计划，最后，为确定报酬和奖励提供了依据。（3）绩效评估的步骤会议前的准备a.上级管理者全面收集资料，并与下级确定绩效讨论会议的时间b.员工自我准备客观地、公正地作出评价a.强调绩效评估的目的并开始讨论b.逐项评估分数级别c.进行绩效诊断d.商讨改进计划注意反馈后的工作提交上级审阅昨天我们讲了绩效计划、绩效辅导、绩效反馈。今天我们继续讲四个流程后的最后一个绩效奖励。（四）绩效奖励绩效奖励是绩效管理闭环中的最后一环，是指将绩效同薪酬等奖励机制挂钩，根据员工的业绩状况，对员工给予相应的奖励。绩效奖励的作用：绩效奖励是对绩效计划中承诺的绩效回报的况现，使薪酬等激励机制以一种让员工看得见的方式与绩效联系起来，其目的是将员工的注意力集中于对企业经营活影响最大的特定绩效并努力改进，激励员工争取更好的绩效，促进企业经营战略目标的实现。第三章、岗位说明书的撰写一、基本概念，岗位说明书或工作说明书是人力资源管理活动的基础，它是以确定岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。工作分析是岗位说明书形成的前提，下面重点介绍工作分析。工作分析是收集岗位相关信息，以便编写岗位说明书的过程。对于了解薪酬管理的人来说，接下来可能还要进行岗位测评，得出分数后按级别进地分等分级。二、工作分析的方法现在书本上一般有以下五种方法：1观察法：通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的信息归纳整理为适用的文字说明。观察法适用操作性较强的岗位，请问观察法的适用于总经理吗？2面谈法：岗位分析与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。（经理与下属面谈可以澄清很多事实，把谈清的结果由经理记录下来）3工作写实法：让员工以工作日记可工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法。（适用于工作周期短的岗位）4典型事例法：对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法。5问卷调查法：通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强调、工作环境等。在实践中，常用面谈法与问卷法相结合，一般由人力资源专家与部门经理共同制定问卷，员工填写，部门经理访谈等记录最后形成工作说明书。三、工作分析的操作流程：1成立工作分析小组由公司领导与人力资源部门、人力资源专家成立工作分析小组，负责工作分析工作的实施。2确定分析岗位收集公司目前的岗位设置信息，确定待分析岗位的名称3确定工作分析方法本次岗位分析将采用面谈与问卷相结的方式4设计问卷由部门经理、人力资源部门、人力资源专家共同设计工作分析调查问卷5方案确定由小组成员对方案进行讨论、修改和确定6方案审批工作分析方案由上级领导或最高领导人审批7会议宣讲召集公司员工开会，宣传并解释工作分析的目的、意义及操作方式。8问卷下发以正式的文件形式下发。9问卷填写由任职员工本人亲自填写10问卷回收员工填写完后交人力资源部门11信息分析、处理由工作小组对相关信息进行汇总、分类、整理、分析工作。12面谈由部门经理、主管与人力资源管理部门共同澄清相关不恰当的信息。13编写岗位说明书由工作小组汇总并编写岗位说明书，并针对其内容与相关部门人员进行讨论、修改、最终定稿，最后以公司文件形式下发。14岗位评价对工作岗位进行评价，得出相关岗位的重要性与区别性。四、岗位分析的面谈提纲（见共享文件）五、岗位分析的调查问卷（见共享文件）六、撰写岗位说明书见一个比较成功的岗位说明书第一部分：岗位的基本信息当然还有美中不足之处是，他每次都在描述上级和下级，我个人认为，可以在一个部门的岗位说明书加一个部门组织架构，应该就能很好的解决问题。第二部分：是岗位的职责的描述岗位职责的描述永远是：动词+受体或者说是动宾结构。这就象是八股文，它是非常规范的，这里可以创新的空间非常小。我在这里提供HAY工作说明动词列表给大家，请查收。当然它还有很多值得赞美的就是，它在职责栏下面还细化了任务。在职责的罗列上，建议大家不要太多，能合并的就合并，以关键性的工作职责为主，一般以510条为限。再下来，该岗位说明书还提到了权限，权限应该怎么写呢？建议大家围绕人、财、物三个方面进行，这样有利于控制。当然权限的撰写还需要不断的操练才能提升的喔。第三部分：是工作关系第四部分：是任职资格大家在任职资格撰写点要注意两点：岗位任职资格是以岗位所需要的知识、技能、经验为主，是以岗位为标准而不是以人为标准（当然可以选人作为参照物）；其次任职资格是最低标准而不是理想标准。第五部分：是考核指标这一部分应该说是这几年强调绩效考核后才提出来或加上去的，早期的工作说明书没有考核指标这个类别和内容。第四章、绩效指标体系的设计一、绩效指标体系设计的原则与难点（一）指标体系设计的三个难点1考核什么方法问题2怎样才能让大家接受认识问题3怎么操作才好管理基础问题（二）目标与指标1什么是目标：想要达到的目的和境界。2目标=指标族+时间+程度3什么是指标：是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具4指标的类型财务指标与非财务指标超前指标与滞后指标时点指标与时期指标总量指标与相对指标平均指标与标志变异指标定量化指标与定性化指标短周期指标与长周期指标结果指标与达程策略指标5指标的单位实物单位：自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位用价值来进行计算无名数、有名数6指标选择的维度效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度成本：可以低成本获得数据。区分度：表现出员工之间的差距。7绩效指标设计的原则与公司战略与年度经营计划相一致原则；重点突出原则可行性原则充分沟通原则激励原则与公正原则岗位特色原则综合平衡原则二、绩效指标的设计经过两次培训后，发觉大家很喜欢资料，上次发了一份岗位说明书，但那是商业公司的，今天给大家再发一份由北大纵横提供的岗位说明书，有借鉴意义。上节课我们讲了些指标设计的原则，但是大家听起来还是云里雾里，的确，要记原则也实在无聊，其实大家理解就可以了。上节课后有很多朋友和我一起沟通了的KPI的指标设计，可能在平时的工作中我们都有去设计指标，但是我们在设计KPI指标中忽略了很多相关的东西。我们今天所讲的所谓绩效指标的设计，我们就指绩效指标缩略为KPI指标设计如何？在此，我想问大家，KPI是一种考核方法吗？最好能一起讨论一下，现在市场上有人把KPI当作是一种考核方法，我个人认为它不是考核方法，它只是考核方法中的指标设计，指标的设计有KPI与非KPI。一个企业或人力资源管理人员要用好KPI可是一见难事喔，其实KPI管理它是有系统方法的，大家如果有机会接触一些专业的咨询公司可能就很清楚了，记得有一家迈瑞生物科技有限公司的绩效指标管理办法，我觉得挺好。但是我没有，我看过，有机会谁把它共享出来！正式进入寻找KPI指标的方法（一）寻找KPI指标的方法组织、部门或业务单位级绩效指标的设计目标法价值树法头脑风暴和鱼骨头法平衡计分卡法上述都是组织或业务单位、部门寻找KPI的好办法，但是上面内容给大家讲个三天三夜都讲不完，大家也会觉得烦。为此，我创新的给大家再介绍两种方法：KRA法（基于战略的KPI设计）（KRA的英文全称为Key Result Area 中文为关键结果领域，也有人用关键事件法去表示）（见共享文件）SCOR模型法（基于流程的KPI设计）（见共享文件）我想问问，在听的各位，那家公司有专业的流程设计与管理部门，管理没有到一定程度的公司是没有的，我以前所在的公司没有，据我了解美的是有的。再问个问题，在组织架构设计中，先有组织架构呢，还是先有流程呢？这是一个很有趣的问题，给大家再刷新自己的知识的机会，提供一个中国自己的管理咨询公司研发的一个工具（现在在国外也被使用）伦勤系统，不讲自己学。流程设计在企业ERP推行中被广泛使，如果我没有记错，应该叫BPR。因果分析法寻找职位级KPI绩效指标的方法职位级KPI采用职责说明和目标分解法进行，即：依据部门、团队目标要求职位产出的结果（目标分解）和职责履行的过程、结果，设计职位级KPI，职位级KPI应用职位说明书作为设计工具，上次我们已经举例了，此次不再多此一举。这里其实运用的知识很多，比如说要了解企业战略、及实现战略途径（战略地图）、流程的设计、关键任力的寻找等等。虽然有了方法，但好象还是不太明白。接下来，再和大家探讨寻找KPI的思路。（二）寻找KPI的思路1上面有谈到KRA，在思路中，我再来细化它要做到什么？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分为几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达成了。作业：案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店，公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来8年内开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了，因为公司是一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的2CSF什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？我把哪几个问题解决了，我们就一步步走向成功。3KSO怎么实现自己的目标实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。4KBA我现的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分为哪几个板块、主要是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。（三）KPI指标的分解1从组织到部门再到岗位（见下图）2KPI结构树按需要指标可以不断细分，但通常分为710级。举例投资回报率作为一级指标，投资回报率可以分解为两个直接相关的二级指标税前净利润、货款周转天数，税前净利润又可以分解为销售收入分支、销售毛利分支、期间费用分支、销售准备金、坏帐准备金、税前净利。货款周转天数又可以分解为应收帐款周转、存货周期、应付周期、资金管理。以此类推，直到已经分解完为止，图形由自己绘制。好了，经过这样一翻折腾，我想大家都把关键绩效指标都找出来了，再想想，我们以前是怎么找指标的。制造业的多，为了大家方便，又给大家提供一些可以参照的制造业KPI指标吧，见共享文件。关键绩效指标找出来了，是否马上就可以真正使用在考核上了呢？因为可能找出来多个指标，全部用上就显得大多，不用吧，到底谁比谁重要呢？所建议大家找好KPI后，还要进行选择。第一次筛选：依据对长期成功的重要性、对近期成功的重要性、职责相关性、可衡量性等4个要素打分，得分居前的指标纳入可选择范围。根据对系统/部门对公司目标长期与短期成功的作用不同，前两项要素的权重有所不同。第二次筛选：在可选择范围内的指标，依据以下要素选择指标：分数高低；策略覆盖。指向同一价值域、策略点的指标，可以合并或省略，也可以同时选择，但在权重时要控制总权重；可行性，如：是否能落实数据收集责任人，统计系统是否支持，同期比较的数据是否有上期数据支持。如果指标缺乏实施的可行条件，则还要看该条件是否可以及时补充。KPI分为考核指标与监测指标。通过二次筛选的KPI可设为考核指标；总分不高或可行性不强，但对成功相关度强的指标必须设为监测指标；如对长期成功的重要性，或对近期成功的重要性得分较高，但总分不高或难以统计的指标，应设为监测指标。我们再总结一下实践当中我们怎么来做。理论上要求我们要有流程管理等，要是公司没有是否就没法推行了呢？其实现在各类的指标和数据都比较齐全，当公司有些条件不具备，但又必须推行绩效考核（选定绩效指标）时，我们可以在指标库里找出相关指标，结合本公司实际并共同商讨后一样可以实施。通过这次的讲解，我想大家可以反省我们平时是怎么选指标的了。推绩效老失败，为什么？当然在中国目前的实际来说，的确，人力资源部门的成为烈士的比较多。有很多人总是说，各种方法都试过了，在企业很难推，很难执行！其实我认为方法都很好，但是在无现代企业管理制度的企业来说，的确是一件“难事”。这两天我们主要介绍组织绩效考核方法和个体的绩效考核方法。组织或团队的绩效考核办法主要有以下几种：平衡计分卡法价值树法EVA（经济价值指标评价法）经济价值指标法要求有相当的财务知识，一般在企业中不会常用，不过目标管理法我们重点介绍平衡计分卡法和价值树法个体绩效考核办法我重点给大家介绍以下几种考核法比较法尺度评价表法（GRS）行为锚定等级评价法（BARS）行为观察量表法（BOS）关键工作任务法（KO）大家谈到的360度考评，我们就不再此进行讲解。第三部分：绩效考核方法第一章 介绍两种绩效组织绩效设计方法：第一节 平衡计分卡一、平衡计分卡的作用1平衡计分卡从根本上改革旧的绩效管理体制，建立新的管理体制；2平衡计分卡与企业的经营战略目标密切联系（1）战略目标的分解和因果关系链平衡计分卡通过与企业战略目标相关的指标体系的约束机制，达到实现战略目标的目的。平衡计分卡将企业经营战略目标分解到四个层面财务、客户、内部流程和学习与创新。这四个层面之间相互联系和支持，各层面内部的指标之间也相互联系和支持，形成因果关系链（这也是平衡计分卡的平衡之处），这条“因果关系链”的每一环节都是为实现企业的最终战略目标服务的。（2）参照企业平衡计分卡，制定部门平衡计分卡。举例：某零售企业根据企业平衡计分卡制定部门平衡计分卡概要图：（下属业务部门A是处于高增长的新业务部门，下属业务部门B是较成熟的旧业务部门）总公司的战略日程指导原则总公司的计分卡下属业务部门A（高增长）下属业务部门B（成熟）财务方面1强劲增长2保持总利润率每个下属业务部门应根据市场形势追求强劲增长销售额增长率（与去年相比）新商店的销售额每个商店的销售增长率客户方面1客户忠诚度2全方位服务每个下属部门应根据面向对象的不同制定策略客户满意度客户的获得率客户的保持率和获得率内部方面1创名牌2领导潮流3产品质量4购物经历每个下属业务部门应创一个名牌实现名牌战略的下属业务部门比例子（%）重要产品的收入（%）市场份额学习方面1战略技能2个人成长第个下属部门应根据自身情况对员工提出要求提高员工技能和创新能力员工培训次数普通技能的掌握率员工的创新时间战略技能的掌握这里需要注意的是，不是企业的所有部门都可以原封不动地套用四大指标层面财务、客户、内部流程、学习和创新。平衡计分卡四大层面的产生，是将利润作为企业的最终目标而引发的，逆推出实现这个目标所需要的其他三大要素。对有些部门，其直接目标是利润，套用四大层面是可以的，如销售部，而对其他部门而言，虽然部门的目标与企业的目标在方向上是一致，但在操作上往往是不同的。再照搬这四大层面就必然会出问题。比如说人力资源部，其直接目标就不是利润，它的财务指标是什么？当然有人还是会勉为其难的找一，如人力资源部，可以从招聘成本，员工工资总额与员工平均工资等等。客户指标是什么？再如财务部，它的客户指标又是什么？在实际操作中很难找到与之相对应的要素。所以制定部门平衡计分卡时，在以企业平衡计分卡为依据的基础上，还要结合部门的目标作必要的调整，一般来说，部门平衡计分卡的四大层面应该是：部门的战略作用（部门实现企业战略目标的作用，即部门目标）部门职责内部流程学习与创新。3平衡计分卡关注企业的无形资产，注重学习和创新4平衡计分卡构建“动态”的指标体系，根据企业发展的需要随时建立或调整指标。三、平衡计分卡平衡什么1四大层面指标体系的平衡（财务、内部流程、学习和创新）2股东、客户与企业。四、利用平衡计分卡建立绩效指标体系1分解企业的经营战略目标远景战略主题关键成功要素财务指标、客户指标、内部流程指标、创新学习指标。2建立平衡的指标体系战略提高收入的战略“扩大现有客户的收入源来提高稳定性：生产效率战略“通过把客户转向更加合算的流通渠道提高经营效率”财务方 面提高 收入提高经营效率扩大混合收入提高客户对我们财务咨询的信心通过优质服务来提高客户的满意程度理解客户开发新产品交叉销售产品转向适当渠道路使问题降到最低作出迅速反映提高员工 生产效率树立相应个人目标培养战略性技能接触重要信息客户方 面内部方 面学习与成长方 面整个因果关系链由四大层面构成，从下至上依次是：学习和创新（学习和成长）、内部流程、客户和财务，每一层面都是其直接下一级层面的“果”，同时又是其直接上一级层面的“因”，也就是说，每一层面都是在其直接下一层层面实现的基础上实现的，同时，又为其直接上一层层面的实现提供条件和依据。通过层层的“因果关系链”，最终实现企业的经营战略目标。位于底层的是学习和创新层面。这一层面关注的是员工的素质和能力：包括员工掌握的知识和信息、技能水平等。目的是提高员工的素质和能力，进而提高生产效率和服务水平。这一层面的关键在于凝聚企业的无形资产。第二层面是内部流程层面，内部流程层面关注的是企业的业务流程，尤其是核心业务流程：包括市场和客户分析、产品研发、生产或提供服务、向客户提供服务的渠道和步骤等。目的是构建并完善企业的核心业务流程。这一层面的关键在于利用学习和成长层面中员工的素质和能力、所掌握的知识和信息，将其转化到具体的经营活动中，以企业核心竞争力的形式表现出来。不管是员工的素质和能力，还是企业的业务流程，以上两个层面关注的都是企业自身的能力和竞争力。第三层面是客户流程层面包括为户进行信息分析、提供售后服务、处理客户的投诉等，目的是保留原有客户、吸引新客户，进而提高企业的市场份额。这一层面关键在于利用企业的核心竞争力，即整合地提供产品和服务的流程，提高客户满意度。这一层面关注的是客户的利益。第四层是财务层面，财力层面关注的是企业财务状况：包括扩大销售额、降低成本、提高利润等。目的是提高企业的财政收入，获得更多的投资，进一步扩大企业规模，发展新业务。这一层面是为股东创造价值，关注的是股东的利益。下面，我们主要从如何建立指标体系的角度出发，分析如何在每一层面，建立相互联系和支持的指标体系。3建立财务层面的指标体系财务指标体系的建立可以从两个维度来考虑：其一，指标应与不同发展阶段企业或组织的经营目标密切联系，企业处于不同阶段的财务指标的侧重点也不同；其二，建立符合不同财务主题的指标。这两个维度的指标应是相互联系的，共同构成财务指标体系。（1）建立不同发展阶段企业的财务指标企业发展阶段重点财务指标成长阶段（企业大刀阔斧地增加新产品，业务在市场中的份额）销售额的增加，体现在新市场、新顾客、新产品和服务方面收入以百分比计算的增长率，目标市场、顾客群体和地区的销售额增长率等维持阶段（企业目标是巩固现有成果）资本回报率、经营收入、毛利收获阶段（企业目标是收获成果，准备退出、停业、清算）注重现金流动，实现经营所需现金流动（在扣除折扣之前）减少运营资本（2）指标的制定应符合不同的财务主题财务主题不同，对应的指标也各有侧重点。当企业面临新产品、新的应用、新的客户和市场、新的关系、新的产品和服务构成、新的定价战略时，财务主题是收入的增加和混合。相应的指标应注重增加产品和服务的价格。当企业注重提高收入生产率、降低单位成本、改善渠道混合、降低营业成本方面时，财务主题是降低成本和提高生产率目标。相应的指标应注重降低产品和服务的直接成本和间接成本，与其他经营单位分享共同的资源。当企业面临资金周转时，财务主题是提高资金的利用率。相应的指标应注重降低支撑业务的特定数量和运营资金水平，利用目前未加利用的生产能力，提高稀有资源的利用效率，清除市场价值赢利不足和资产等。可见财务指标体系的设计要同时关注企业发展阶段和不同财务主题两个方面，即在这两者之间实现“平衡”下表是某公司兼顾企业不同发展阶段和不同财务主题的财务指标的设计情况。收入和增长的混合降低成本与提高效率资产利用/投资战略增长按部门划分的销售增长率。从新产品服务和客户中得到的收入百分比。收入/员工数量投资（占销售额的百分比）研究与开发（占销售额的百分比）维持目标客户与账户比交叉销售新做法增加的收入百分比客户与生产线利润率成本与竞争成本之比降低成本率间接开支（销售百分比）资本投入增值/减值周期（货币转化为货币的周期）收获客户与生产线利润率非营利客户百分比单位成本（每单位产出、每项交易）回报收入4建立客户层面的指标体系（1）客户层面指标同企业战略目标的关系客户层面指标同企业战略目标没有直接关系，而是通过财务指标的影响与企业战略目标间接相关，如下图：市场份额从客户处所获得的利润率顾客满意程度客户留住率客户获得率解释一下比较生疏的或在BSC中限定意义的名词：客户满意度：客户需求得到满意的程度。在绩效管理中，要根据具体业绩标准来评价客户的满意程度。客户保留率：客户保持率，指业务部门保留或维持的客户（即忠诚客户）同现有客户之间的比率。客户获得率：业务部门吸引或赢得新客户（或业务）同现有客户（或业务）之间的比率。从客户处获得的利润率：在扣除支持某一客户所需的成本开支之外，客户为企业或部门带来的净利润。市场份额：企业业务（或产品/服务）与市场上业务（或产品/服务）的比率。（以客户数量、美元开支或售出的单位来计算）（2）建立客户层面的指标体系清楚了客户层面指标同企业战略目标的关系之后，接下了是如何建立客户层面的指标体系。在此，我们引入一个概念客户价值。我们把客户为企业带来的价值叫客户价值，企业从额客户处获得的利润是客户价值的量化表现。客户层面的指标体系要从如何增大客户价值来考虑，通常，客户价值由企业为客户提供的产品与服务情况、企业自身的形象、企业与客户间关系三大因素决定，分解如下：客户价值=产品与服务情况+企业形象+业务关系产品与服务情况可以包括产品的功能、质量、价格和生产或提供产品/服务所需时间等方面；企业形象指的是企业的口碑、是否得到行业认证、管理是否规范等业务关系包括企业提供服务的态度、处理客户投诉是否得当、售后服务等。客户价值的实现需要这三大要素协调统一，实现平衡，客户层面指标体系的设置可以从这三个方面来分解。5建立内部流程层面的指标体系下面我们还是从内部流程与企业战略目标的关系和构建内部流程指标体系两个方面展开讨论。（1）内部流程层面指标与企业战略目标的关系内部流程层面指标与企业战略目标没有直接的关系，内部流程是企业的核心竞争力的体现，完善内部流程，才能提高企业的核心竞争力，进而提高“客户”满意度，为企业赢得客户和市场，最终为企业带来赢利。也就是说，内部流程是通过对客户的影响与财务层面指标挂钩，进而同企业的经营战略目标发生关系的。（2）建立内部流程层面的指标体系。企业内部流程可以分解为改良与创新、经营服务和售后服务三大过程，所以，构建内部流程的指标体系也可以从这三大过程入手。如下图所示 改良和创新过程 经营服务过程 售后服务过程满足客户需求提代产品和服务制造产品和服务市场确定产品和服务项目服务客户确定客户的要求 设计开发时间 供应链改良和创新过程是指根据市场需求研发和生产新产品或者提供新服务，改良和创新关系到企业未来的发展趋势，合理、有效和及时的改良创新程序比每日的良好经营表现更为重要。在这一环节，既要考虑客户的需求，防止竞争对手在满足客户同类需求上捷足先登，不定期要充分衡量企业自身的技术和资金条件、生产新产品或提供新服务要投入的时间和成本。经营服务过程是指确定产品的销售渠道和服务的提供对象，通过该渠道进行销售或提供服务的过程。在这一过程中，企业与客户接触，表现出企业的核心竞争力，并从产品或服务中收加成本并获得利润。在这一过程中，企业应对客户产品的购买特点或服务的需求特点进行分析，得出客户的需求趋势并采取应对措施。售后服务过程是指在完成产品的销售或提供服务之后，企业对产品的使用情况进行跟踪，提供配套的产品安装、使用指导、维修等服务，这是企业这客户提供的附加服务。售后服务的目的是提升客户体验，为企业赢得下一次销售或提供服务的机会。题外话：什么是价值链，找找管理学家迈克尔波特，在竞争战略和价值链模型中都有提到，迈克你波特还活着，出生于1947年，是目前世界上公认的管理学大师。6、建立学习和创新层面的指标体系学习和创新层面关注的是企业员工的素质和技能，这一层面也称为员工层面，学习和创新层面位于因果关系链的底层，是其他三大层面的支持层面。还是按上述套路，即看学习和创新与企业战略目标的关系，构建学习和创新层面的指标体系两个方面来讨论。（1）学习和创新层面指标同企业战略目标的关系同样学习和创新层面的指标与企业战略目标没有直接关系，而是通过对其他三大层面的影响与企业战略目标间接联系的。具体来说，员工的素质和技能直接影响到企业的核心竞争力（内部流程层面），企业核心竞争力的提升将带来客户满意度的提高，进而促进企业财务状况好转，最终影响到企业战略目标的实现。（2）建立学习和创新层面指标体系。那么，这一层面的指标体系应该从哪些方面入手构建呢？我们说，学习和创新层面首先要提高员工的满意度，通过员工满意度的提升，留住和吸引有用人才，这样，人才才能在各自的工作岗位上发挥个人价值上，提高生产和服务的效率，生产和服务效率的提高必然提升企业的核心竞争力。员工能力企业管理者应重视员工的个人成长，尽力培养和发展“员工能力“，让员工切实感觉到在本职工作中，能学习和增长知识，不断完善自我，实现个人价值。当员工凭自身的能力出色的完成工作后，管理者应酌情给予奖励或进一步委以重任。对于这些，大家会觉得是说大话，因为多数企业都做不到？基础设施优秀的人才是千里马，好马就应当配好鞍，基础实施指的就是“好鞍”。总的来说企业就是要创造良好的工作、生活环境包括生产科研的技术条件、设备水平、工作区舒适度等等。行动气氛行动气氛指的是员工工作的氛围，包括企业战略目标的影响力、个人目标和利益同企业目标和利益关系、团队合作精神、员工的士气等。员工能力基础设施行动气氛普通技能研发、生产设施企业战略目标战略性技能技术条件个人目标和企业目标匹配资格考查工作环境给员工授权技能优势生活环境参与决策等重大活动奖励娱乐、休闲设施企业、团队精神晋级的机会士气7、总结通过以上各个层面的分析，相信你对如何构建各层面的指标体系有了一定的了解。目前，已经形成较通用的各层面的指标体系，还是以制造业为例（参照上传的附件）。注意：环境是变化的，因此平衡计分卡是动态的。五、利用平衡计分卡的条件中国人很讲流行，BSC炒的很火，大家也就一拥而上，没有考虑企业本身的情况。因此，一个好的方法和技巧最后全被中国人给否掉了，那企业到底要具备什么条件才能实施和实施好平衡计分卡呢？1、明确的企业的远景使命和经营战略目标，具备稳定的企业文化。2、企业的组织架构清晰，部门设置合理3、具备完整的绩效管理流程。4、有良好的IT（信息技术）系统的支持。5、高层管理者的支持和推动，专业人力资源管理咨询师的参与。六、平衡计分卡的实施步骤1、平衡计分卡的实施步骤（1）根据企业的远景使命，阐明企业的经营战略目标。（2）沟通企业内部成员，宣传企业的战略目标，使各级员工就企业战略目标达成共识。（3）制定企业和组织的关键绩效指标体系，并在企业和组织内部达成共识，将目标分解到个人。（4）定期对员工的业绩情况进行反馈。七、平衡计分卡实施的难点和对策在平衡计分卡的实施过程中，易出现的头号题有哪些呢，我们应该怎样解决这些问题呢？1、平衡计分卡实施的难点平衡计分卡法实施的每一环节上都有拦路虎。（1）解释企业远景目标阶段。首先，在收集信息和资料阶段，相关责任人敷衍了事，没有充分掌握企业的基本现状，也没有深入了解各层级员工对战略目标的建议，在这种情况下，制定出的战略目标自然不切实际。其次，在制定企业战略目标的时候，由于制定者的不重视或急于求成等其他原因，导致制定的企业战略目标过低或过高。过低的目标对员工没有激励作用，不能促进企业的发展，过高的目标不切实际，缺乏可行性。（2）宣传和联系阶段首先，因为战略目标宣传不到位，导致企业的战略目标没有真正深入人心，员工对企业未来的发展方向一知半解，目标不明确。其次，对绩效管理的工具平衡计分卡的宣传不到位，导致企业员工对平衡计分卡法普遍认识不深刻，不知道为什么要实施，也不知道该方法能带来什么好处，在具体实施过程中不知所措。再次，企业各层级没有就战略目标达成共识，内部不统一，企业、组织和个人三者的利益时常发生冲突，员工积极性差，工作效率低下，最终可能导致企业战略目标的失败。（3）计划和制订指标体系阶段性首先，管理者在制定计划时，易犯的错误是不能从战略的高度（即从实现企业战略目标出发），制定全局的、综合的计划，而是不自觉的过多地关注眼前或近期的工作进展。这样的计划，虽然有利于实现眼前或近期目标，但对实现长远目标的促进作用可能并不高，甚至有可能在无意中因为过分关注近期目标而牺牲了未来的利益。其次，指标体系制定和不合理。主要表现在没有注意实现指标间和层面间的“平衡”：如层面内部不能详尽地衡量业绩情况、过分强调近期工作的进展，甚至牺牲企业长远利益。在层面间，财务指标没有很好地同企业战略目标持钩，非财务层面指标体系“各自为政”，也没有同财务指标很好地联系起来，这样一来，一环不到位，环环不到位，何谈实现企业的战略目标呢？再次，制定指标体系的时候，没有充分考虑到实际工作中可能出现的意外或随机情况，指标体系不留“余地”，弹性较小，这样的指标对员工来说是不公平的，也会影响指标的完成。（4）战略反馈和学习阶段首先，没有真正做到“战略”反馈，上级定期发给员工的绩效反馈是战术性的而非战略性的，“战术”关注的是能解决当前的具体问题方案，而“战略”从实现战略目标的角度，提出长远的、彻底的方案。战术反馈只能解决一时的问题，不能“根治”，不是长久之计。其次，反馈下放之后不了了之，管理者没有组织员工进一步讨论和学习绩效反馈，使绩效反馈的收效甚微。2、对策怎么才能克服这些问题呢？“兵来将挡，水来土掩”，面对以上“拦路虎”，我们提出相应的对策。（1）解释企业远景目标阶段。首先，要正确衡量并认识企业的财务、现有设备、技术条件、人力和物力等情况，客观的预计在这样的实际情况下，能达到什么目标，避免好高骛远。其次，制定战略目标时，企业的高级领导层应允许并鼓励中、基层管理者参与，多多聆听来自基层的声音，重视直接指导生产和服务的中、基层管理者的意见，这样制定的战略目标更容易符合实际，为了使企业目标更加合理，高级管理者还可以征询人力资源管理咨询专家的意见，“跳出”企业的圈子，从全局上衡量战略目标的可行性。（2）宣传和联系阶段。首先，各层管理者应广泛宣传企业战略目标，使企业目标深入人心。管理者还应配合人力资源管理咨询师，在企业内部大力宣传平衡计分卡法，使企业上上下下对这种方法有一定的了解，知道为什么要实施这种方法、实施后会带来什么好处。其次，组织和个人的目标应在服从企业的战略目标的前提下，从上而下地制定，这就有效避免了组织和个人目标同企业目标的冲突。再次，在组织和个人目标服从企业战略目标的基础上，还应兼顾到组织和个人的利益，使奖励和报酬同绩效指标挂钩，增大对员工的激励作用。（3）计划和制定指标体系阶段首先，在制订计划时，为了避免陷入“关注近期目标而忽视长远利益”的误区，高层领导应多多征询经验丰富的人力资源管理咨询师的意见，高瞻远瞩，从战略的角度制定绩效计划。其次，在制定指标体系时，要从“平衡”的角度设置层面内部的指标，确保这些指标涵盖重要的经营活动，重视近期工作进展的同时更要关注长远的利益，使各项指标相互支持和联系；在层面间，要注意财务指标同企业经营战略挂钩，非财务层面指标同财务层面指标联系，保证构建出完整的因果关系链条。最后，指标体系虽然应严格地控制工作进展，但也要考虑各种意外、随机情况的发生，在制定指标体系时应相对灵活，这样既便于员工根据实际情况自由调整行动，也有利于指标的实现。（4）战略反馈和学习阶段首先，根据员工的绩效表现，上级管理者在绩效反馈时，应从战略上提出改进建议，即从长远出发，找出解决问题的根本方案，为了做到这一点，管理者可以寻求人力资源管理咨询师的帮助。其次，反馈下放之后，管理者要重视反馈落实情况，组织员工对前一阶段的绩效情况进行集团讨论，集思广益，学习有效的方法和策略。九、平衡计分卡法优点和不足1平衡计分卡法的优点平衡计分卡从根本上改革旧的绩效管理体制，建立新的管理体制；平衡计分卡与企业的经营战略目标密切联系；平衡计分卡关注企业的无形资产，注重学习和创新平衡计分卡构建“动态”的指标体系，根据企业发展的需要随时建立或调整指标。2平衡计分卡法的不足（1）要求高采用平衡计分卡法的“门槛”高上面已经讲过。（2）难度大关键绩效指标难以收集和创建，各层次平衡计分卡的创建难度大。从各个层面来看，指标难以收集和量化。在四个层面的指标体系中，财务层面指标体系一般是具体数字的形式，创立与量化是比较容易的。但其他三个层面的指标则需要管理者和人力资源管理咨询师根据企业战略目标、主要运营业务、内外部环境等到因素仔细地去斟酌，这其中很多指标都比较抽象，既不易收集，也不易量化，比如，员工满意度等方面的指标。另外，指标之间结果与驱动因素间关系难以寻找，大多数情况下结果与驱动因素间的关系不是很明显或不容易量化，这也给利用驱动因素建立指标体系造成了困难。从组织的层次来看，各个层次的平衡计分卡创建难度大。从企业到基层部门，每下一级别的计分卡都是对上一级的分解，且必须支持上一级别的平衡计分卡，级别越高，四层面的指标越综合，反之则是越具体。不管在四大层面指标的创建和量化，还是不同组织层级平衡计分卡的创建，难度都是相当大的，而指标体系的创建和量化又是相当重要的，这无疑是建立平衡计分卡的重大阻碍。（3）任务重平衡计分卡形式与内容复杂，成本高昂。我们知道，平衡计分卡指标体系创建的难度大，即便是知道数据如何收集，如何量化，鉴于BSC本身形式和内容复杂，创建BSC的成本也是高昂的。我们不仅要建立企业平衡计分卡、部门平衡计分卡，还要根据部门平衡计分卡，将目标落实到个人，这除了要对战略有深刻理解，还要消耗大量精力和时间对它进行分解，落实到最后的基层部门，指标可能会多达1520个。这样的体系建立企业需要付出巨大的人力、财力和时间成本。此外，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。（4）局限性不适用于确定个人工作目标平衡计分卡是组织绩效管理的工具，适用于在企业和部门层面构建绩效指标，并不是说平衡计分卡