以客户为核心的价值链管理.doc

以客户为核心的价值链管理早期所谈的供应链管理,主要在强调企业藉由与其上游供应商,物流体系与下游通路商所进行的资讯整合,进而确保产品能以最恰当的生产方式,在最适当的地点,时间与配送,来满足顾客的需求.以客户为核心的价值链管理倘若企业能够具体落实供应链管理的理想,便能为企业创造出有效掌控管理流程,整合产能及库存管理,提升市场反应力,及时交货与提高生产效率等各项具体效益.以客户为核心的价值链管理这些供应链管理的议题,基本上是以传统的经营型态,配合较佳的管理模式,来达到降低成本,缩短周期等目的在这种逻辑下,由於并非真正以客户需求为核心,因此,即便供应链管理再好,仍仅能尽量减少因客户需求变动所造成的影响以客户为核心的价值链管理因此,在顾客优先的今日,如何以顾客为主轴,创造顾客的价值,就成为下一阶段企业竞争力强弱的关键,谁能愈快掌握这种新的商业模型,谁就能更快主宰市场所以,现今的一流企业,莫不将原本的供应链管理,转化为以客户为核心的价值链管理以客户为核心的价值链管理所谓的以顾客为主轴,就是以顾客的需求为出发点,依照其需求的种类,快速的拉动整个供应链,提供客户需要的产品.以客户为核心的价值链管理这类B2C的网路公司,主张透过与客户直接接触的电子商务平台,让客户可依其需求,选择想要的商品组合,并依其指定的运送方式交付到客户手中看似完美的概念与做法,但在实务上却遭遇到极大的障碍,最後大多数的网路公司在不堪亏损下,纷纷以倒闭收场以客户为核心的价值链管理归纳其失败原因,不外下列二者:未以顾客需求为核心未具备依需求拉动供应链的能力未以顾客需求为核心顾客看似可以依其需求选择想要的商品,但实际上,大部份购物网站提供的商品和实体商店没什麼两样基本上,就不是依其需求所设计,所以原则上只是商品陈列方式和与客户的接触介面改变了而已未以顾客需求为核心但我们可看到仍有许多网站赚钱,最大的原因就在於,这些网站让顾客可自订需求,让商品的提供真正以顾客需求为中心因此,是不是网路公司并不重要,重点不在於网路介面,而在其以顾客的需求为核心去创造客户的价值未具备依需求拉动供应链的能力真正的重点应在於如何用规划的机制,串起这麼复杂的网路愈深入探究,愈看到其困难,最後就会发现,许多供应商的基础建设都尚未完成,要串起价值网十分困难,当然B2C的理想也就难以实现从供应链管理到价值链管理的管理典范移转许多企业不但积极延伸供应链的范畴,致力於增供应链体系的运作绩效,更力求向需求端市靠拢,落实以客户为驱动供应链运作核心的理想,价值链(Value Chain)的观念也就因此产生.从供应链管理到价值链管理的管理典范移转所谓的价值链即是指,企业协同供应商从产品创意发起,一直到最终把产品递交到最终客户的完整流程包含协同产品发展,寻源,采购,制造,配销,销售,售後服务等各个环节的作业,这些流程通常也代表著不同的专业,必须仰赖不同的企业共同完成从供应链管理到价值链管理的管理典范移转价值链管理(Value Chain Management, VCM)的核心思想,便是要将价值链的运作模式,由专注於企业内部的静态系统,改造为以客户为中心的动态体系价值链管理解决方案即是指:一套可协助企业因应市场变动性与复杂性,使公司策略得以配合执行流程制订的业务方法,它能使价值链成为一套更有效的协同作业模式,让其中的各个企业能在寻源,采购,产品设计,制造以至於订单履行等流程中密切互动,运用有效的工具来监控市场的变动性与复杂性,进而决定正确的行动方向,然後针对决策迅速采取行动,从而实现对客户的承诺,以适当的价格,在适当的时间向客户交付适当的产品.如何设计动态价值链要设计出一个以顾客为核心,为顾客创造价值的商业模式,必须从上到下,从策略面到执行面去做整体的考量让原先所谈的供应链管理成为创造顾客价值的基础建设,而串连这些能够满足顾客需求动态供应网,即是创造顾客价值的手段如何设计动态价值链以下就针对设计动态价值链模型所需的三大步骤一一说明:价值链组态价值链规划价值链执行价值链组态要以顾客需求为核心,就必须先了解顾客的需求是什麼 然後您想提供给顾客什麼样的产品及服务 价值链组态这种新的商业模式,打破了原本的价值链系统,将许多加值的部份释放出来,这部份的成本,则回馈给客户,让整个产品价格降低这只是最初步的产品,服务,市场及需求分析价值链组态接下来必须思考的是,要找哪些配合供应商,来满足先前设定的策略,包括产品设计,品质,交期,产能,稳定度重点在於建立一个价值网,透过网路上每个核心成员的快速互动,有效达成上述的策略要求价值链组态这是一种变形虫的网路架构,当需求或商业模式改变时,网路成员即可快速调整变换,机动因应各种市场变化,共同为创造顾客价值而努力.价值链规划当价值链模型组态完成後,就开始进入实际运作阶段,也就是将供给及需求的动态资料放入组态模型中,依模型来进行整体规划.价值链规划在这一推一拉之间,就是希望透过资讯的快速传递及协同作业机制,求取整个价值链的供需平衡,减少库存的产生.价值链执行执行面的议题就著重於如何将产品及服务有效提供给客户包含物流体系的运作,安全库存的设计等,甚至在供给不够支应需求时,透过行销业务,改变需求种类价值链执行供应链为商业模式的核心,商业夥伴包括客户及供应商二者,透过适切的内容传递及协同商务平台,串起整个供应链体系.企业价值链管理的三大构面供应链规划的主轴-供应链管理及协同作业所谓的供应链管理,即是以满足客户需求为目标,针对从生产地到消费地间所有货物商品,服务及资讯的储存与流动,进行规划,执行及控制等一连串作业的工作流程.供应链规划的主轴-供应链管理及协同作业供应链管理的目标在於达成运筹管理的最佳化,透过科学化的数学模拟规划演算,以最低成本将合於品质要求的物资及服务,在最适当的时刻分配到最适当的地点,以达成最大的效益.供应链规划的主轴-供应链管理及协同作业供应链管理的e化,也并非仅在不同电脑系统上将资料丢过来,传过去,相互接收得到,解读得出便算数了而是要深入检讨剖析目前的营运流程及管理制度,找出瓶颈及可能的问题,再运用资讯科技实作设计出最佳化的运作流程供应链规划的主轴-供应链管理及协同作业供应链管理居於客户需求端与供应端桥梁枢纽,完整的供应链管理解决方案必须包含供应链规划及需求履行两大部份,结合为企业在供应链活动中采购,制造,搬运,储存,销售等流程於不同时段的最佳化规划工具.供应链管理协同作业在强调产品个人化及多元多样的需求带动下,大量生产的时代已经过去了.供应链管理协同作业为求企业保持高度弹性与速度,精简企业以保有核心竞争力,并将非核心事业委外,乃成为高变动市场下的最佳解决方案.供应链管理协同作业与全球供应链体系进行上下游串联,并大量使用资讯科技增加资讯透明度,便成为运筹管理机制发展的关键要素,更是所有产业的核心竞争力所在.供应链管理协同作业为强化核心竞争力,企业在供应链管理效率上的追求是永无止境的由於专业分工蔚为风尚,各级供应商如能配合中心大厂的供应链管理模式,整体效益势必更上层楼但各供应商的规模不一,作业模式亦大相迳庭供应链管理协同作业要贯彻供应链管理,其关键很明显是在:上,下游间的作业协调各供应商本身的生产规划执行能力供应链管理协同作业目前企业管理机制已由以往单纯的物流管理转移至供应链管理,而透过上下游协同作业的全球运筹模式,将是未来企业致胜的关键供应链管理协同作业康柏电脑-委外代工的全球运筹模式戴尔电脑-全球供应链协同运作模式供应链管理协同作业随著网际网路与电子商务的兴起,今天的供应链早已超出过去单纯原料与产品采购的单一对应关系而发展成一个由产品制造商,原材料供应商,商品零售商等多家厂商形成的供应聚落供应链管理协同作业整个供应聚落必须进行前所未有的大规模协同作业让供应聚落的运作有如一座大型工厂一般,形成一个动态的价值链,不仅考虑供应,还有需求面的回馈,是一种双向的调整供应链管理协同作业制造业的核心竞争力在哪里 制造业的核心竞争力应在於准确的生产计划排程,搭配原物料的适时适量调控.供应链管理协同作业如何确保供应无缺-供应商关系管理为什麼要做供应商协同作业 目的当然是希望承诺客户的所有订单都能准时达交,不致发生缺料及外包产能不足的情况.如何确保供应无缺-供应商关系管理大制造厂在不愿背负库存跌价风险及资金积压成本,又要供应无缺的情形,就想出了由供应商管理库存这个方法,来解决服务水准及库存水准的两难问题.供应商关系管理库存的缘起传统的供应模式供应商关系管理库存的缘起因此,交易夥伴间开始思考一种方式,希望透过彼此资讯的共享,来达到降低介面成本的目的资讯共享的愈彻底,双方整合的程度愈深,愈像是一个既分散又整合的公司,长鞭效应的效果就愈小,无效的库存就愈少,介面成本就愈低供应商关系管理库存的缘起整合的供应模式供应商关系管理库存的缘起除了降低介面成本外,回归到竞争本质,仍是希望藉由供应链的紧密整合,快速回应客户的各种需求,用最快的方式,将正确数量的产品,在正确的时间递交到正确的客户手中,以换取现金流量的回馈.供应商关系管理库存的缘起因此,唯有打破内外部的障碍,才能有效整合供应链体系首要之务,在於交易夥伴间的合作心态,必须由以往的互相对立,转而共同为创造客户价值而努力更进一步则是避免功能重叠,让双方的工作模式犹如一家整合的企业般,为同一目标努力什麼是供应商管理库存 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)就是透过共享零售商与供应商间的库存资讯,由供应商负责控制零售商的库存水准,避免零售商的库存太高或库存不足造成缺货,来达到降低库存提升服务水准的目的.供应商关系管理供应商关系管理主要有三大关键领域:产品开发设计采购生产协同运作供应商关系管理由客户需求拉动供应链的运作,再由供应链的规划拉动供应端,这样的延伸结构是目前已知最有效率的运作模式,再配合协同商务运作统合各方资源,让各环节的企业各自戮力於专长的领域.提高服务水准,客户的虚拟工厂-客户关系管理为什麼要管理客户关系 企业持续的成长与获利自然来自客户的持续支持,所以谈企业e化就不能不谈客户关系.提高服务水准,客户的虚拟工厂-客户关系管理客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一套整合企业内外资源,并与客户进行接触的前台系统.提高服务水准,客户的虚拟工厂-客户关系管理一般来说,主要分成三大领域:业务自动化,行销自动化及服务自动化并将企业与客户的接触点统合为单一平台,透过此前台系统让客户可透过多种管道与企业进行接触,且不论从任何管道进来,皆可获得一致的客户服务水准提高服务水准,客户的虚拟工厂-客户关系管理在与客户持续互动的过程中,会产生一封闭式回圈,在此回圈中不断与客户互动运转,达到客户资料搜集的完整性最後再藉由线上查询分析程序与资料采矿的技术,分析出客户的消费模式,从而更精确的提供分众客户群更个人化的服务,藉此降式成本并增加销售成功度提高服务水准,客户的虚拟工厂-客户关系管理客户关系管理系统,其根本流程就是:让客户更容易与您接触详实的记录所有与客户互动的记录透过企业各部门与客户互动记录及客户个人资料的分享,让客户感觉我认识你藉由线上查询分析程序或资料采矿等技术提供客户更个人化的产品及服务记录记录再记录-维护了哪些关系 增加了多少销售 以客户订单管理为核心的客户关系管理,旨在管理一切与客户订单相关的交易流程,涵盖客户价值循环中的行销,销售,订单履行,售後服务等各环节的工作流程一方面管理整个交易过程,一方面能为业务的规划工作提供决策支援资讯,终极目标则是获得并保有客户的忠诚度记录记录再记录-维护了哪些关系 增加了多少销售 既然企业管理客户关系是为了履行接获的订单,客户关系管理就必须与供应链管理整合对於企业间的交易,订单的履行事关企业的能力与利润,对客户的承诺与长期商誉的维持,也是客户关系最基本的起点记录记录再记录-维护了哪些关系 增加了多少销售 制造业的客户关系管理是以订单管理(Order Management)为核心,再辅以行销,销售,运交及服务等循环流程.记录记录再记录-维护了哪些关系 增加了多少销售 最重要的问题在於:我能否接单 单子有没有办法做 在这样的交期内物料及产能是否足够支应 接下这张订单後会不会有钱赚 万一发生物料与产能不可预期状况,我该如何因应 记录记录再记录-维护了哪些关系 增加了多少销售 事实上,对制造业的客户来说,最快的回应速度与最大的弹性是下单的重要关键让业务人员能够快速回应客户的条件,才是销售时的致胜武器记录记录再记录-维护了哪些关系 增加了多少销售 以联华电子为例由此可知,反应速度及履行能力对制造业客户关系管理的重要性生管单位也可成为行销战的启动者通常采购人员不会只找一家供应商询问货源及价格,而是会对多家供应商询价,再根据这些供应商的回应速度,交期及价格三项参考因素做最後决策回应速度愈快,交期最早及价格最漂亮的通常赢得订单的机率最大生管单位也可成为行销战的启动者客户关系管理正是让制造业主动出击的工具一般谈客户关系管理,就是在强调客户满意度,但大家常忽略了企业真正的本质目标是获利,提高客户满意度只是手段,透过客户关系管理做主动销售及交叉销售增加销售才是真正目的生管单位也可成为行销战的启动者要如何做到主动销售呢 意即在最快时间内回应客户最佳的价格,交易条件,以及最快的达交日期.生管单位也可成为行销战的启动者但对於主动销售来说,这样的条件仅做了一半!真正的主动销售,应该善用目前的产能及物料供应状况,针对某些区隔市场的需求,发动促销方案,想办法拿下市场中所有产能能够应付的订单生管单位也