关于中铝广西分公司开展运营转型专项考察报告.doc

关于中铝广西分公司开展运营转型专项考察学习报告2012年12月10日至12日，中盐总公司赵青春总会计师带队，总公司副总经理王云、总工程师龙小兵、化工事业部副总经理孙万铭、信息与管理部范部长及化工企业五家企业总经理、相关领导一行十二人组成企业管理交流学习工作组，赴中铝公司广西分公司就其开展运营转型工作进行专题学习和考察。中铝广西分公司副总经理刘保伟 、陈广展、总经理助理郑铁生、李国乾及有关运营转型的相关负责人接待了我们，运营转型考察学习是通过听情况介绍，现场参观，参加专题实践分享会，深入交流等四种形式展开，中盐吉兰泰三位参学者（总经理程同海、副总经理李景林、企业管理部部长乔永霞）同大家感受一样，切实感受到广西分公司现场管理，精益化生产，精细化管理水平堪称一流。现就运营转型专题考察和学习感受、下一步工作的想法汇报如下：一、中铝广西分公司基本情况中铝广西分公司是中铝公司的盈利大户和标杆企业。2010年，分公司总资产收益率为13.91，是国内行业水平的2.82倍; 2011年，分公司总资产收益率达到14.22，为国内行业水平的4.07倍。2012 年，分公司总资产收益率预计达到行业水平的5倍以上，今年预计实现利润总额近10亿元。二、 对运营转型工作的初步理解（一）什么是运营转型？通过中铝公司广西分公司郑铁生助理解读，我们理解了运营转型就是持续追求管理提升的一种方式，是基础管理的具体抓手，是组织为了不断追求和实现最具挑战性的目标，全员的、主动的、全方位、各环节开展的持久的、彻底的变革或改善，通过转变全员观念，优化改善管理制度和工作流程，来实现运营系统、管理架构、企业和员工能力的根本性改变。（二）为什么要开展运营转型？这几年，中铝公司与我们盐化工企业同样经历了相似的市场环境和困难，在外部市场低迷、产能过剩、竞争加剧，能源与原辅材料和人工成本上升的双重压力下，低成本竞争自然成了各企业不二选择。在市场好的情况下，各企业是赚多赚少的问题，在市场不好的情况下，比得是谁能生存下去，经受住寒冬的考验。中铝公司今年给广西分公司按去年原料、产品价格和今年的产能提升情况，下达了16.56亿利润目标，经过分公司对利润目标的分析，依据去年的价格和今年的产能只能完成14.4亿元，与下达目标相差2.16亿元。通过开展运营转型工作，广西分公司与中铝公司其他企业经营业绩趋势图形成了“剪刀“状，即在同样的市场环境下，其他企业是亏损额不断加大，而广西分公司却呈现利润逐月上升趋势，究其原因，是运营转型工作给企业带来了实实在在的增置。他们总结开展运营转型是因为三方面的原因：一是内升动力逼迫企业转型。广西分公司提出打造精益化工厂、创造一流企业，提出了要成为”最赚钱的铝业公司，最具社会责任的企业，最让员工有幸福感的企业”等长远、重要、共同的战略目标和愿景。要达此目标，必须要有一流的组织能力和管理能力。二是外在的驱动力逼迫企业转型。行业颠覆性的变化，如中国经济大环境表现出经济增长红利消退，竞争对手快速发展，资源匮乏，价格持续攀升，企业从“不进则退“发展到了“不进则亡“的关键时期。三是股东回报和员工收入增长的期望越来越高。从内外环境、股东和员工期望各方面迫使企业寻找生存与发展的出路，中铝运营转型工作的成效无疑显示出强大的生命力，是破解企业生存和发展的利器和出路所在。（三）运营转型工作给中铝广西分公司带来什么变化？运营转型简单地说就是转思维理念、转工作方法、转激励机制、转企业文化，是企业从战略到领导力和企业文化的一系列管理变革的过程，通过转变观念，改变日常工作行为，进而达到在运营系统、管理架构、理念和能力方面的转变，促进各管理系统向精益化转变。从中铝广西分公司运营转型工作看到的是企业组织能力和员工个人能力的同步、持续提高。从企业层面来看，通过运营转型提升运营效率，盈利能力大幅提高，将今年16.56亿利润目标由不可能变为可能，大幅提高了劳动生产率，改善了作业环境，实现业绩与文化的协调健康发展。从员工层面看，通过运营转型，行为转变了，掌握了先进的理念和管理方法、管理工具，提升了自己分析和解决问题的工作能力，同时分享到运营转型带来的收益，员工收入大幅提高，使员工和组织的目标协调一致，高度契合。三、对广西分公司运营转型工作的感受运营转型工作是一项切实可行的管理模式，是系统的方法论，它从价值流、能源流的角度整体考虑、成体系的系统建设，上下游联动管理，运营转型工作始终贯穿整个工厂、生产的整体、业务的各环节。同时运营转型也是标准化、精细化、精益化、数量化、可视化管理的具体体现。（一）首先对全员思维理念的彻底转型，广大员工认可和参与度高。人是生产力当中最活跃的要素，无论什么先进的管理模式和管理方法，如果人的思想不改变，工作被动应付不会有好的效果。在开展运营转型工作开始，广西分公司自认为在中铝系统及全国同行中各方面工作已处在领先水平，认为企业各项消耗（物耗和料耗）已无改进和挖潜空间，对自己管理水平非常自信。通过麦肯锡专家的科学系统分析、诊断、问题查找，乃至放在全球视野的范围对标，广西分公司的差距显露无遗。如何消除差距，改善各方面的绩效，全员上下思想达成共识，主动改善，自我更新，使员工在工作中思考、分析查找问题和寻找改进的空间，在干中学，在学中干。（二）最高领导重视并亲自参加。运营转型是一项复杂性、艰巨性、持久性的系统工程，需要一把手调动企业的一切资源，发挥各方面的优势亲自倡导并参与。中铝广西分公司各级一把手都做到了，亲自听、亲自讲、亲自抓、亲自带，使运营转型工作彻底融入了日常管理工作中，不是搞成一阵风的竞赛活动，更不是一场政治运动。（三）全员掌握使用科学、系统的管理方法和工具。统一管理语言和工作方法，员工在思想和理念转变后，各级人员具备基于能源流、价值流、端到端的系统分析、发现问题以及主动改进的能力。通过麦肯锡专家的培训，他们系统的掌握运营转型开展的“五步法”、5W、鱼骨图、问题树、能耗桥、理念极限计算、设备运行效率（OEE）等专业工具分析和查找问题，而且不是单纯的为找问题而找问题，并且培养员工解决问题的能力（A3问题解决报告），促进结构化、简单思考，加快问题理解，帮助得到意见和相关方的认同。协助沟能，达成共识，从而高效解决问题。记录决策和实施后的效果 ，通过数据支持，促进快速有效的实施。各项管理都遵循科学和系统的方法论，如生产制造模块中的装备维护工作，又进一步系统分解为自主维修、预防维修、设备故障管理、维修工程管理、设备信息化、备件管理、早期管理等进行系统化、结构化管理，对于问题的解决是科学的、系统的和彻底的。（四）各级组织和人员KPI工作分解到位。引导不同层级关注不同的KPI，指标分解工作按照量化、具体、可衡量、可达到、可证明和观察、有明确完成期限的原则开展，扎实有效，使各层级员工工作改进方向明确，指标落地、层层确保。（五）建立了可视化的管理系统。通过看板管理推动业绩对话，走进广西分公司处处都能看到内容丰富的看板，实现一对多的信息反馈，使业绩管理更透明、更精细。从业绩管理、现场管理、对不同层级的问题解决管理、设备管理、能力培养、作业标准、评先争优等均可采取可视化的看板进行信息沟通。他们将业绩看板划分为红、黄、绿三个区域，各项信息采取表格化和目标完成信息趋势曲线化，使业绩指标的波动和差异一目了然。同时通过看板管理，实现班组、生产线、个人之间业绩对话，按周、天、时进行对比展示，查找目标差距和问题，使问题得到及时发现和解决。在过去一些看似平稳的业绩控制指标中，找到了持续改进的突破口，促进了业绩提升。同时他们也通过看板提出问题解决方案、制定固化各项标准，落实责任人和完成时限，在可视化管理系统的支撑下，通过岗位轮换、教练辅导、集中授课、经验分享等方式达到个人能力和组织能力的共同提升。 （六）能源效能管理成效显著。系统消除浪费，查找能耗控制的关键因素 ，消除波动、不灵活、可变性、浪费等能源损失因素 ，按照各类能源从产生点至消耗点的可视化路线图进行管理，从能源流实行点对点、端对端的科学计算分析、确定并量化能源损失的环节和原因并加以逐一解决。对确立的速盈项目，通过分析计算，分解为各层级工作目标，列入重点项目制定督办表，明确责任人和完成时限。对于重要和跨部门的项目，由高管层亲自抓。如氧化铝综合能耗已是国内一流，“没有多少挖潜空间了”几乎是大多数人的共识。通过与世界一流对标，运用“问题树”发现了焙烧煤气消耗处于世界同行后1/4水平的问题，找到了进一步降低综合能耗的潜力所在。运用能耗桥、负载曲线分析、能耗流分析、关键参数分析等工具，找到了症结，通过修改规程和作业标准，优化操作、强化管理，煤气消耗已下降6%。四、广西分公司运营转型成功的经验（一）有强大的领导力和执行力。最高领导重视并亲自推动，建立专业的管理团队进行强有力的推动。（二）转观念、转方法、建标准、建系统。公司上下持续达成共识，思想大解放、思路大开放、视野大开拓，能勇于挑战自我、突破传统、求新求强。统一工作方法和语言、工具，统一操作、提升效率。统一标准，纠正错误操作。构建持续改进的管理体系、系统，创造共同的文化和词汇，便于跨区域的知识和经验的共享。（三）开展不同层级的业绩对话和KPI指标考核。明确各级人员的责任，逐级开展业绩考核，实施KPI未达标的问责制度，促使个人、单位、企业的目标实现。（四）远大战略目标、愿景和卓越的企业文化。明确组织的愿景和战略目标，决策层持续达成共识，执行层和操作层产生共鸣，全员形成改进共振。企业文化有凝聚力和执行力，将公司战略目标有分解落实至各年、各单位、各岗位的日常工作行为中。（五）有专业人才团队，有效的人才培养机制。通过运营转型工作开展，加速人才培养速度，吸引优秀人才加入。通过开展员工评测，指出现有不足，明确努力方向，有的放矢，提升员工技能，具备相应能力。关注优秀员工，提供职业发展通道和平台。提供更广泛的学习机会和资源，推动持续改善，自我超越，建立最佳经验分享平台。五、与中铝广西分公司对比差距（一）管理科学化、精益化、精细化方面有待于进一步提高。（二）全员对科学、系统的管理方法和工具的应用能力还需全面培训。（三）对能源管理的价值流认识不足和缺乏科学系统的管理能力。中盐吉兰泰能源管理职能明确，有专门能源办公室和建立了能源管理网络，开展了能源审计工作，能源管理虽持续改进但不系统。能源管理缺乏对能源整个价值链进行系统分析，制定并跟踪能源关键业绩指标，能源业绩班组的对话质量不高。能源管理多数停留在技术改造投入和提出问题、考核处罚上，而不是优化日常工作流程、工作行为，彻底分析问题产生的原因及量化能源价值流上各环节的损失量，缺乏找症结、尝试新想法的精神。对于能源成本，特别是内部转换成本认识不足。同时缺乏掌握先进的能效改善方法和工具的专业人才团队，没有开展全员系统运用能耗桥、负载曲线分析、能耗流分析、关键参数分析等工具的技能培养。（四）各级人员的KPI指标还未完全分解到位。特别是一线班组操作、维保人员和管理部室的KPI指标缺乏量化、具体、可测量性，将组织的总目标逐级分解转化不足，需要进一步改进完善。（五）作业标准有待于改进，经验总结分享度不够。走进广西分公司生产作业现场，直接可以获取一张本岗位简单适用、严谨规范的操作规程和作业卡片，这些都是生产作业人员通过自己多年实践积累的经验总结提炼而成，生产作业人员自主优化操作规程，分享经验，有利于岗位人才快速培养，人岗匹配能力大幅提高。我们要改变作业规程编写过去只由技术人员依据老经验和设备说明书编写，生产作业人员参与不够，且没有及时吸纳员工在实践中形成的新经验、好做法。同时要调动生产作业人员自主优化操作规程的参与热情，总结提炼、分享实践积累经验，使作业规程、标准不断得到优化和简单化，易于记忆，易于操作掌握。 （六）卓越的企业文化和执行力文化还需进一步塑造。六、中盐吉兰泰实施运营转型工作的设想 （一）充分做好开展运营转型的工作计划，先从氯碱业务板块展开试点。从时间节点和工作内容上制定详细的工作计划，要分阶段开展，确保每个阶段的目标、方法、步骤和推行方式落到实处，要扎实有效实施，分批次试点和推广。集团公司从2013年起先从氯碱、热电两事业部开始进行运营转型工作试点，在两个事业部试点成功的基础上全面推开。（二）开展运营转型首先要做好三方面要素的准备。树立清晰的战略目标、塑造卓越的战略执行力和掌握先进的管理理念、手段和工具。中盐吉兰泰的战略目标要紧紧围绕着中盐总公司的战略规划来制定，要有三至五年的中短期计划目标来引领和良好的中盐企业文化系统来支撑。完善各级人员绩效评价机制，把战略目标和管理执行力落地，形成执行力打造到核心竞争力塑造的企业绩效文化。制定人才培养体系，从管理、技术、技能、运营管理四方面建立员工发展通道，并多专业、多层次进行人员知识、技能培养，为成功开展运营转型打好人才基础。不具备以上三方面的要素，欲速则不达，不能取得成功。（三）要发挥外脑专家的力量。开展运营转型工作很有必要借助外脑的智慧和资源。学习、吸收和消化科学、先进的管理理念、方法、手段、工具，并以其为基础，大胆创新，力求突破，同时总结梳理自身先进、有效的经验和方法，加以融合。在外部专家的指导下科学、正确、系统地开展，找准改进方向和速盈项目，避免少走弯路，出现改革不彻底、绩效不明显、员工不认同，运营转型工作不能获得成功等问题。（四）全员要彻底转变观念。全员是运营转型成功开展的基础，观念决定行动。要做好