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领导变革：挑战管理人员根深蒂固的传统观念 宝洁公司首席执行官专访收入、赢利和市场占有率上令人瞠目的高目标；基于引人注目的新商业模式或开创性技术而制定的大胆远景；诸如收购和合伙等改变行业格局的重大战略举措；从外边请来声称要重整旗鼓的新任首席执行官：人们普遍认为，要转变公司的业绩，给公司体系带来这样的震撼是十分必要的。然而雷富礼担任宝洁公司首席执行官的前五年却表明，所有这些没有一样是实现此类转变必不可少的条件。一个老资格的公司内部人以更温和的领导风格，同样能将陷入困境并丧失一定程度自信的大型全球化公司带上一个新的业绩高度。雷富礼的经历以特殊的方式阐明了首席执行官在这种情形下所面临的两个最大的挑战：变革的节奏和拓展宏远目标的需要。雷富礼清晰地回忆起他在2000 年6月执掌宝洁时市场最初所表现出来的失望。“我记得宣布我上任消息那一天的下午六点，我就在辛辛那提电视演播室的地下室里。我像一只车灯照耀着的鹿，惊惶不安，记者连珠炮似地问了我一连串关于公司的问题，还有公司为什么表现这么差。而且股价那天下跌了好几美元，因为大家根本不认识我。”如果任命一位知名的外部人士（例如家得宝的 Robert Nardelli 或者 3M 的James McNerney），或许可以抬高公司的股票，因为市场认为公司内部的人不会带来必要程度的变革。在前任作风强硬的内部人迪克贾格尔 (Durk Jager) 的领导下，公司四个月内已经发布了三次利润预警。在一个重大的日子里，宝洁的股票下跌了整整30%。难怪，投资者认为需要采取一种更让人耳目一新的姿态。五年后，雷富礼和宝洁让市场刮目相看。在2000 到2004 年财政年度里，这家巨型企业的利润跃升了约 70%，达到 98 亿美元，而收入增长了约 30%，达到 510 亿美元。随着宝洁公司推出速易洁（适合硬地板的拖布）和利塞膦酸盐（一种治疗骨质疏松的处方药）等新产品，加上其在一系列知名品牌中的投资，投资者对于宝洁的未来寄予厚望。2005 年1月雷富礼宣布以 540 亿美元收购吉列，这是宝洁有史以来最大的一桩收购，这次收购受到了那些通常对大规模交易持怀疑态度的投资者和分析师的好评。卓越的执行宝洁转亏为盈的整个过程中交织着对品牌、人员、技术、市场、设施以及其他诸多因素所做的复杂而相互关联的决策。其中最不同凡响的特色之一便是雷富礼对提出宏远目标所持的态度。他与 Lou Gerstner 的观点一致，即认为战略远景可能会使人分心，所以他从来不提这样的远景。同时，雷富礼也赞成 Lawrence Bossidy 的想法，认为公司应该把目标放在对战略计划卓越的执行上，但他坚持认为真正的挑战在于如何解释清楚这一想法。“Bossidy 的观点其实是正确的，他的主旨就是如何实现卓越的执行。但是不管你希望卓越的执行是什么样子的，你都可以大加倡导你的想法。不过要获得卓越的执行很难，除非你有了严格规范的战略选择，有了支持这种战略的组织结构，有了促进大型企业一起工作、共同执行的制度，有了求胜的文化，有了催人奋进的领导能力。如果这些条件都具备了，你就有了卓越的执行力。”雷富礼介绍他在宝洁前15 年中所起的作用，强调了真正的改革与渐进的业务发展之间的关键差别。“那不是改革。当时的游戏规则是：争取高半点的股价，争取多半点的利润，实现 50% 的市场份额，获得 85% 这个在业内算是极高的利润和回报。这跟典型的军事战略很相似：不断施加压力，不断拉长战线，不断打败最弱的对手，等等。”但长此以往，以这种方式竞争的愿望会逐渐演变成固步自封，这是雷富礼特别要避免的。“你可能会习惯做一个参与者而不是获胜者。这两者之间有很大的差别。所以我开始有兴趣把参与者变成胜利者。”雷富礼认为，一旦一个公司的文化转变到仅仅做一个参与者也可以接受，那就必须改革这种文化。此时，仅仅尝试改善数字是不够的。企业需要有更深层次的变革。有时，从公司的竞争形势出发，对于变革的需求是非常明显的。雷富礼回忆起他负责宝洁亚洲业务的那几年：“我们是最后才进入亚洲的。与联合利华相比，我们的规模不值一提，它们在Raj 和雀巢时代就打入了亚洲市场后两家公司自 1990 年开始就进入了亚洲。”在这样的情况下，仅仅为了成为一个认真的参与者，宝洁也必须转变自己的业绩。但在公司的其他部门中（例如雷富礼在担任首席执行官之前的几年里所领导的美容护理部门），尽管宝洁的业绩滞后，人们却仍旧认为这样的业绩是可观的。雷富礼决心改变这种想法。可实现的宏远目标雷富礼认为，尽管抱负宏伟就应该为公司树立更高的目标，但如果过度承诺，只会适得其反。“作为新任首席执行官，我把宝洁公司主导产品的增长目标降低为 4% 到 6%，这仍需要我们进行创新以达到每年新销售额一到两个点的增长，”除此以外还需要市场占有率上的一些增长，以及通过收购获得的平均一个点的增长。“然后，我就专心致志地实现这个更高的、但可以实现的两位数的每股收益增长目标。”股价再一次下跌。“这是因为我做的第一件事就是设定更低但更现实的目标。”尽管如此，雷富礼认为这些目标其实已经提高了，因为他仍然公开承诺了使公司的增长速度比最近几年快，另外还要超过业界的整体水平。此外，他和领导班子还设定了比对外宣布的目标更高的内部目标。雷富礼采用了又一种更巧妙的方法来驾驭公司的宏远目标：他提出了他所谓的“核心”的概念核心市场、分类、品牌、技术和能力，然后将他近期的工作完全集中在这些核心上。他认为，宝洁公司的市场和运营太庞大、太多元化，无法一下子全部好转。这一决定尤其意味着，在宝洁开展业务的100多个国家中，将只有一小部分能在最初获得特别的重视。“因此，我们列出了十个优先考虑的国家，有人就说：唉，我没有被排进去。我就告诉他们：不管你们在哪里，继续好好干。”虽然管理论著已经强调了对什么是核心做出定义的必要性，但是雷富礼却强调了真正清楚地传达这一定义的重要性。事实上，他认为自己作为首席执行官的一个最重要发现就是，必须以对待儿童那样的简单明了的方法进行沟通：“所以，如果我只说到我们将把注意力重新集中到公司的核心业务上来就停下来，这样的效果就不够好了。核心业务有一、二、三、四，衣物护理、婴儿护理、女性护理和护发，如此等等。然后会有人这样问：我是做家用保洁的，这不算核心业务吗？不算。怎样才能使这个业务成为核心业务呢？核心业务必须成为业内的全球领先者。核心业务必须具有业内最佳的结构经济，必须能够以某种速度持续增长，必须在投资上产生一定的现金流回报。这样，业务负责人就能明白要成为核心业务需要具备哪些条件。”为什么需要这么麻烦的重复，要解释得这么清楚呢？毕竟，正如雷富礼所引以为豪的，宝洁吸引了全球顶尖大学最优秀、最聪明的人才。其实，一个很显而易见的理由就在于公司员工队伍巨大的规模和多样化。宝洁的10万名员工来自100 多种不同的文化背景，而且英语对许多人来说只是第二语言。另一个原因是需要理清员工的思路，使他们能够把注意力放在最关键的解决问题这件事上，而这些是雷富礼无法为他们做的。“他们在日常业务运转中需要处理大量的问题，所以不是总有时间停下来思考和消化的。他们必须搞清楚他们所做的每一件事的意义，因为我不可能具体告诉他们某个业务的策略。我希望他们使用相同的基本模型和相同的准则来做出正确的决策，比如说菲律宾吧，”宝洁在菲律宾的业务达到五亿美元，业务相当大，但只占到总量的1%。“我希望那里的管理者能够有意识地思考哪种文化可以使他们成为胜利者，他们需要哪种类型的能力等等。”辅导与诱导雷富礼坚持认为，他不能像照看孩子那样手把手地教员工业务：他们很大程度上必须自己开拓未来，而雷富礼则扮演辅导员的角色。但是在宝洁，被辅导者不会感到轻松。相反，雷富礼要求管理者承担起做出艰难战略选择的责任。“大多数公司和个人都不喜欢做选择。他们特别不喜欢做一些他们确实必须去接受的选择。他们会认为：如果有多点选择不是更好吗？”那些不相干的选择总有办法在被否决后重新回到桌上。所以，雷富礼坚持将“未做事项清单”作为战略过程的最终结果。“比方说，当我们选择了企业创新方案后，我们就将当时正在做的其他许多事情排除掉。这样，我们就有了一张列有所有不要做的事项的清单。如果我们发现有人在做我们已经宣布不再做的事情，我们会抽走预算和人员，让他们把注意力重新放在我们宣布的要做的事情上。”为帮助管理者做出这些战略选择，领导者有时必须对那些根深蒂固的想法提出挑战。雷富礼回忆起他在接管亚洲业务后在日本与化妆品经理第一次开会时的情景。全公司上下都知道他在汰渍品牌上的业绩，“所以有个经理就说你知道，我们的业务和衣物洗涤剂可一点不像，说完还笑笑。”接下来的一个月里，雷富礼的大部分时间都用于在零售柜台上和消费者交谈，还去消费者家中拜访，然后他重新向他的团队做报告：“你们知道我花了30 天的时间学到什么吗？化妆品和洗涤用品没有什么两样！你们需要了解你们的消费者是谁要非常了解。你们不仅需要了解他们的习惯和习性，还要知道他们的需要和愿望，包括那些他们无法清晰表达的。然后你们就要设法让他们对你们的品牌和产品满意。”雷富礼下决心不能让化妆品的神秘感阻碍了团队采用经典的宝洁方法这套方法不仅建立了宝洁公司，而且完全是适用的。这一过程的一个显著成果就是公司决定大力宣传SK-II 护肤系列，这一系列成为公司近年来最成功的产品系列之一。以身作则当首席执行官向管理者提出严格要求时，自己做出榜样当然是尤为重要的。宝洁的管理者期待雷富礼不仅做出他要求他们做的那些战略决定，而且要持之以恒地执行这些决定。因此，雷富礼认识到他必须为一些关键时刻做好准备，这些时刻可以让整个企业了解到他自己对宝洁的宏远目标的全身心投入。这样的时刻出现在雷富礼任职的早期。当时，他必须决定是否要继续为几个新品牌的发布提供强大的营销支持（美国的利塞膦酸盐和 Torengos，欧洲的爱慕思）。“利润压力非常严峻。我们已经连续两个季度没有利润了，而且新品牌需要强大而持续的支持，因为它们要对抗的是市场上领先的竞争对手。但是创新是宝洁的生命力，而且这些业务部门相信自己的产品，这些产品经过检验全都胜过竞争对手，他们也相信自己的品牌。所以，我们就众志成城，继续鼎力支持。现在当我回头来看早期的这几个礼拜，很显然当时我不得不做出这样的选定，只有这样才能让宝洁的管理者深信我们是努力争取胜利的。”在企业转型的过程中所有首席执行官都会面临的一个典型问题是，管理者和员工可能会被广泛的变革弄得手足无措，造成他们根本没有办法实现任何一个变革。整个企业就像被吓得不会动弹了。毕竟雷富礼接管的是一个拥有 163 年历史的公司，它习惯了在自己大部分市场上呼风唤雨，并且以其文化自豪感和自信而驰名。“然而突然间，”他说，“一切的荣耀都被粉碎了。”尽管这次低谷不是宝洁有史以来最糟糕的一次，最糟的一次是在1984 到1985 年，当时公司的盈利多年来首次下跌到低于前12个月。但是这次被旁观者认为是最糟糕的一次。“因为新闻媒体的推波助澜，这次失败被公众认为严重得多。”然而雷富礼认识到，尽管宝洁确实处于挣扎的境地，但它的形势比新闻报道的要好。特别是他意识到公司的文化远非一种障碍，而是改革中可以利用的一笔资产。因此，他扭转了他的前任对公司文化的尖锐批评，在与全公司管理者和员工的讨论中肯定了这种文化的竞争价值。“我一开始就说到宝洁的价值观，我说：下面告诉大家公司不会改变的东西。我们的目标是：凭借能带来更高性能、质量和价值的宝洁品牌和产品来改善全世界人民的日常生活。这是不会改变的。我们的价值观体系是：正直、信任、拥有感、领导力和对服务与胜利的热情。这是不会改变的。六大指导原则，如对个人的尊重等等是不会改变的。好了，下面再告诉大家将要改变的东西。任何没有制定战略的部门都要制定一个战略；任何部门，若是它的战略未能在市场中取胜，那么要不就改变它的战略，要不就提高它的执行力度。如此等等。这样，我就很清楚哪些东西是安全的，而哪些是不安全的。”这样的保证如同对战略选择及其结果进行的深入指导一样，无疑是一个积极的因素。两者都帮助公司再次扩宽了视野。不断创新从根本上说，宏远的目标只有以那些有助于公司在市场中取得胜利的新理念为基础，才会有激励作用。成功的改革总是包含着强有力的内容因素当然，对宝洁这样将持续的产品创新作为战略中心元素的公司来说，情况尤其如此。然而雷富礼却认为，在生气勃勃的新经济时代，公司的重心太偏向于技术了。“臭鼬”(skunk works) 技术即主要业务之外的试验性项目的年预算曾一度达到了两亿美元。雷富礼观察发现：“我们在这类事情上的花费比科技公司还高。”商学院曾经将宝洁视作由消费者需求的“拉动”而建立其所有流程的公司中的典范，现在宝洁却在将技术“推挤”入市场。这无疑是扩展新思路的一种方法，但并不一定是能够制胜的思路。迪克贾格尔曾用这些投资令宝洁人激动不已。雷富礼将这种方法描述为“迈向未来”，这与他自己的“回到未来”的观念有很大的区别：“我希望将消费者放在中心的位置，然后回到这个问题上：他们是谁，他们想要什么？找到他们想要什么，把他们想要的给他们。用宝洁的产品来使他们满意。所以我有一句非常简单的格言：消费者就是老板。另外，一共有两个关键时刻，一个是在消费者做出购买决定的时候，另一个是在他们使用产品的时候。如果他们对第二个关键时刻感到满意，他们就会再次购买我们的品牌并且有望开始经常使用我们的产品。”当贾格尔离开公司时，新闻媒体认为他的全球重组是促使他离职的主要原因。然而，雷富礼不仅支持这种重组，而且还担任重组策划团队的成员。雷富礼并没有放弃贾格尔的新组织结构，而是用这种组织结构来支持他自己的主旨：即回到更强有力的消费者导向上来。新的市场开发部门负责在第一个关键时刻取胜，而新的全球业务部门则负责取得第二个关键时刻的胜利。雷富礼说，这样，新的结构“就有了一个简单的存在理由”，而又一个不利条件变成了改革中的资产。雷富礼常常将宝洁更加注重外部沟通归功于贾格尔。贾格尔曾致力于促进公司所谓的“联系与发展”，也就是追求更多来源于外部的创新。目前，25% 的新产品和技术来自公司外部，但雷富礼希望将这个比例提高到50%，这样“有一半来自宝洁自己的实验室，另一半来源于外部通过宝洁实验室进入宝洁。”雷富礼还以其他方式加强与外界的联系，例如与外部设计师创建更加密切的关系，在全球范围内分布产品开发以加强宝洁所谓的“消费者扫描”，甚至将发明佳洁士电动牙刷的约翰奥谢尔 (John Osher) 聘请到公司任职一段时间以提高公司的创新能力。所有这些举措都加强了创新思想的流动。随着宝洁收购吉列，这一流动会再一次汹涌起来。与大多数大规模并购一样，这次收购旨在以多种方式创造价值，包括相对显而易见的成本效益。雷富礼对加强吉列品牌也有具体的想法。他认为提高创新能力从长远来看是最重要的因素，尽管他承认现在要准确地预测创新将采取的具体形式还为时过早。“我的希望是这次并购能够将我们公司的增长与发展加快一二十年。很明显，吉列和宝洁是消费品领域里创新能力最强的两家公司。吉列和我们一样，都是在核心业务中强调创新的。所以我希望我们两家公司可以相互学习。他们是机械工程师，而我们是化学工程师。我非常希望这次合并将为我们带来新的业务。如果你让机械工程师和化学工程师强强联手，他们就会看到我们今