CH-OP-HR08 绩效管理流程

绩效管理流程编号：CH-OP-HR08版号：B/0页码：第 12 页 共 12 页绩效管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修订内容修订人审核人批准人1. 流程概况流程目的规范和指导绩效管理工作，统一绩效管理基本原则和要求，塑造并强化业绩导向、不断改进的管理氛围，为薪酬决策、员工培训发展提供依据，促进公司和员工的共同成长。适用范围适用于本公司总部各部门及下属分公司、子公司（以下简称“部门”）的部门绩效管理和个人绩效管理，总部总经理除外。定义1.绩效管理：绩效管理是一个不断进行沟通的过程。通过考核人与被考核人之间针对应该实现及如何实现目标所作的持续沟通，形成对工作目标的共识；通过考核人与被考核人之间针对工作绩效和发展等问题所作的持续沟通，帮助双方不断提高工作质量，进而有效驱动个人、部门、公司计划目标的实现。2.绩效目标：通过实施绩效管理所期望达到的目标。3.考核指标：为全面考核被考核人所设计的考核项目和内容。4.权重：各项指标占考核成绩的比例。5.考核人：执行绩效评定的员工或部门。6.被考核人：接受绩效考核的员工或部门。7.考核组织者：进行考核工作的发起者、牵头人或部门。8. 考核支持者：考核所需数据的提供者、统计者或部门。流程主导及参与部门综合管理部（主导）、各部门（参与）部门流程中承担职责综合管理部负责建立、完善公司总部绩效管理体系，并组织实施公司部门绩效管理工作及总部员工个人绩效管理工作。分公司、子公司依据总部绩效管理基本原则和要求建立和完善分公司、子公司绩效管理体系，并组织实施分公司、子公司员工个人绩效管理工作。考核人各级考核人应对所管部门、下属以及下属的下属工作绩效负责，下属的成绩也是考核人的成绩，下属业绩不佳也是考核人的失职。各级考核人/管理者要充分发挥管理角色，应重点做好以下工作：1.确定绩效目标，自上而下层层分解、落实到人。2.确定考核指标，按流程和要求组织实施对下级的绩效考核工作，并通过绩效沟通和有效激励帮助员工持续改善工作绩效。3.根据员工的绩效表现和能力差异，提供相应的培训和培训机会，帮助员工提高绩效能力。被考核人各级被考核人都要接受考核并对自己的绩效目标和绩效结果负责。为提升个人绩效能力水平，满足更高的业绩期望，作为被考核人，应重点做好以下工作：1.主动参与绩效目标的确定。2.正确认识自己的绩效表现和能力差异，积极参加培训和自我学习，改善工作绩效。3.主动参与绩效沟通或按正常流程进行绩效申述。2流程图3、工作程序3.1绩效管理原则3.1.1业绩导向原则（核心原则）所有绩效管理工作必须有助于团队和个人的绩效改善，有助于公司战略目标与经营计划的实现，不能为考核而考核。设立的绩效目标、考核指标应与组织追求的价值目标一致，无论奖罚，在员工中都应创造正向的激励效应。 3.1.2客观、公正原则绩效考核要以客观数据、事实及既定的标准为依据，定量考核与定性评价相结合，并以过程的公正保证结果的公正。考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。3.1.3持续沟通原则沟通应贯穿于绩效目标设定、绩效跟踪与辅导、绩效评定、绩效反馈、绩效结果应用等绩效管理全过程中，在沟通中实现绩效改进；必须树立“沟通是决定绩效管理是否成功的关键因素，是绩效管理的灵魂”这一观念，考核人与被考核人对考核目标不应存在明显的分歧。3.2考核对象与考核周期3.2.1考核对象按类别分为：公司管理层、部门/项目负责人、普通员工层3.2.2考核周期分为：月度考核、一季度考核、半年度考核、三季度考核、年度考核3.2.3各类考核对象的考核周期见下表：考核周期考核对象月度考核一季度考核半年度考核三季度考核年度考核公司管理层部门/项目负责人普通员工层备注普通员工层不单独进行12月份考核，12月直接纳入年度综合考核3.3考核方式3.3.1绩效考核方式分为业绩考核与德能考核，其中业绩考核又分为：KPI（关键业绩指标考核）、MBO（目标管理）、事件考核，说明如下：1) KPI（Key Performance Indicators）即关键业绩指标，是根据预先设立的关键绩效目标完成情况实施的考核，适用于“定量衡量可量化的工作任务”及“侧重考查当期业绩”等情况。2) MBO（Management By Object）即目标管理，是对员工工作计划的完成情况（如进度、数量、质量、成效）进行考核，适用于“定性衡量不易量化的工作，由主管评分得出”及“具有充分的灵活性，兼顾较短周期内的工作任务调整和变化”等情况。3) 事件考核是对KPI考核和MBO考核所不能涵盖到的内容进行的一次性考核，包括重大工作失误、突出工作成果及其他有重大影响的情况。3.3.2各类考核对象各考核期间的考核方式见下表：考核周期考核对象月度考核一季度考核半年度考核三季度考核年度考核公司管理层事件考核KPIKPIKPIKPI+德能部门/项目负责人事件考核KPIKPIKPIKPI+德能普通员工层事件考核+MBO综合考核（绩效+德能）备注事件考核是对KPI考核和MBO考核不能涵盖的内容进行的一次性考核，包括重大工作失误、突出工作成果及其它有重大影响的情况，按月进行，实施单项具体金额正负激励3.4绩效管理核心流程绩效管理核心流程包括制订目标/计划、过程辅导与激励、绩效评定、绩效反馈与面谈、考核结果应用等五个主要环节。3.4.1制定目标/计划考核周期开始之前，直属上级（或绩效目标下达人）应与被考核人沟通，共同确立考核周期内的工作目标、工作计划，作为工作指导与考核依据。1)绩效目标制定依据A.部门绩效目标即为部门负责人的个人绩效目标，部门绩效目标制定的依据为：公司战略发展规划、公司年度业务计划及预算、部门年度业务计划及预算、部门职责及公司与集团公司签订的年度团队绩效合同。B.个人绩效目标制定的依据为：部门绩效目标责任书、部门年度业务计划和预算、部门职责及员工岗位说明书。2） 绩效指标制定方法A.公司管理层、部门/项目负责人绩效指标采用平衡计分卡（BSC）方法, 基于战略重点或业务重点，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，通过层层寻找关键驱动因素来层层分解设立，在此基础上结合本岗位职责实施相应的考核。绩效指标具有一定的动态性，要跟随当期业务重点变化，及时进行相应调整。B.普通员工层绩效指标根据部门月度工作任务与工作职责分解制定。3)绩效目标分解A.公司管理层、部门/项目负责人绩效目标根据公司年度经营目标进行分解。B.普通员工层绩效目标根据部门月度工作目标与工作职责进行分解。3.4.2过程辅导与激励直属上级应跟进部门或员工目标/计划执行过程，与部门或员工保持持续的沟通，帮助分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。在执行过程中，如目标/计划出现重大调整，员工与直属上级（或绩效目标下达人员）要及时确认目标/计划的更改。3.4.3绩效评定1)考核周期结束时，由考核人对被考核人进行绩效评定，具体见下表：考核对象考核人月度考核一季度考核半年度考核三季度考核年度考核公司管理层总经理评分部门/项目负责人分管领导评分总经理最终评分普通员工层部门负责人评分分管领导最终评分备注全部考核结果均须总经理审批后执行。2)绩效评定时间要求A.月度考核：针对普通员工层月度绩效进行的考核，月度结束后1周内完成绩效评定。B.季度考核与半年度考核：针对公司管理层和部门/项目负责人季度或半年度绩效进行的考核。季度或半年度结束后2周内完成绩效评定。C.年度考核：针对所有考核对象进行的考核，年度结束后1月内完成绩效评定。3)考核数据准备。考核支持者平时应做好考核指标基础数据的建立和积累准备工作，应避免数据提供存在问题而无法对设立的指标实施考核的情况出现。4)考核实施A.月度考核：普通员工层月度考核由各部门根据月度考核表实施考核，并于每月7日前将上月考核结果报综合管理部。月度考核结果应用于季度考核，由各部门于每季度结束后（第四季度仅包括10、11月）将前3月考核结果汇总后形成员工季度考核汇总表，及时报综合管理部。对于事件考核，于每月结束后7个工作日内由考核部门以事件考核月度汇总表形式提出，经考核部门负责人审核、分管领导审批后交综合管理部，综合管理部汇总后经综合管理部负责人审核、总经理审批后执行。B.季度/半年度考核：公司管理层与部门/项目负责人季度/半年度考核由综合管理部牵头组织实施，考核人根据员工季度绩效指标具体实施，考核结果填写于季度/半年度考核表报综合管理部。C.年度考核：年度考核由综合管理部牵头组织实施，考核人根据员工年度考核指标具体实施，考核结果填写于管理人员年度考核表或普通员工年度考核表报综合管理部。5)考核等级5等。A.部门绩效考核等级由部门绩效考核得分决定，部门绩效考核等级进行强制分布，具体等级、得分与分布比例对应关系如下：考核等级S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格绩效得分9.0M10.08.0M9.07.0M8.06.0M7.0M6.0B.个人绩效考核等级根据所得分值，在确保考核等级合理分布的前提下进行强制分布，原则上分布比例如下：考核等级S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格分布比例（%）不超过2060%85%不低于15%注：部门员工少于10人时，可适当调整分布比例。C.以下人员考核等级不能为S和 A：因假期等因素，在一个考核周期内出勤率不足1/3的员工；在考核周期内出现重大过失及出现其它不应评价为S和A的情形。D.考核周期内发生工作调动的员工，原则上由调入部门进行考核，但不纳入部门的强制分布范围，调入部门可征求调出部门对该员工的业绩评价意见。3.4.4绩效反馈与面谈。1)季度/半年度考核与年度考核结果确定后，直接考核人要与被考核人进行绩效面谈，将考核结果及时反馈员工本人，填写绩效面谈和改进计划表提出改进意见和建议，帮助被考核人制定改进措施。2)月度考核原则上不进行面谈，但如考核为S-卓越、C-待改进、D-不合格则须进行绩效面谈，将考核结果及时反馈员工本人，对于考核结果为C-待改进、D-不合格的，填写绩效面谈和改进计划表提出改进意见和建议，帮助被考核人制定改进措施。3)绩效结果失效。当考核结果不能够真实反应被考核人业绩，或者考核双方对考核结果出现严重认识偏差时，绩效管理对被考核人不能产生正向的激励效应，造成绩效结果失效，考核人/管理者应从如下方面寻找原因，并制定改进方案，或向综合管理部寻求专业支持。A.业绩目标制订得过高或过低。B.考核指标不能完全反映被考核人的业绩。C.在考核周期内出现不可控因素影响被考核人的业绩。D.考核中出现数据失真、操作失误或方法不当。3.4.5考核结果应用1)奖金分配的依据-季度绩效奖金系数。季度考核结果与季度绩效奖金挂钩，挂钩系数如下：团队绩效等级个人绩效等级S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格S-卓越1.401.201.000.900.80A-优秀1.201.000.900.800.70B-良好1.000.900.800.700.60C-待改进0.800.700.600.500.40D-不合格00000备注1. 季度奖金系数由个人绩效等级与团队绩效等级两方面确定；2. 季度绩效奖金系数设置以个人业绩为主兼顾团队绩效。2)奖金分配的依据-年度绩效奖金系数。年度考核结果与年度绩效奖金挂钩，挂钩系数如下：团队绩效等级个人绩效等级S-卓越A-优秀B-良好C-待改进D-不合格S-卓越1.401.201.000.900.70A-优秀1.201.000.900.800.60B-良好1.000.900.800.700.50C-待改进0.900.800.700.500.30D-不合格0.600.500.400.300备注1. 年度奖金系数由个人绩效等级与团队绩效等级两方面确定；2. 年度绩效奖金系数设置以团队绩效为主兼顾个人业绩。3)员工年度调薪的依据：年度考核为S-卓越，或者连续两个季度为A-优秀者，除正常年度调薪外再晋升一档工资。4)员工升迁发展与培训学习的依据：通过对员工业绩-能力素养矩阵分析，可制定有针对性的培训和发展计划。A.对于业绩和能力素养评估结果“双高”的员工，予以重点培养并提供晋升机会。B.对于业绩优但能力素养低的员工，安排针对性的培训。C.对于能力素养高但业绩不佳的员工，给予业绩警示或调整工作岗位。D.对于“双低”员工予以淘汰。3.5绩效申诉3.5.1员工如对考核过程或结果有异议，有权在得知考核结果3个工作日内填写绩效考核申诉表，向综合管理部或间接领导提起申诉。3.5.2申诉受理人应在受理后3个工作日内了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实；必要时可召开由申诉人、绩效考核责任人、间接领导等人员组成的评审会进行裁决。3.6绩效档案3.6.1部门和员工绩效信息应以电子文档形式存入部门和员工个人信息档案，同时各期考核信息原则上以书面形式存档。3.6.2各部门保存本部门绩效信息。3.6.3综合管理部保存所有部门绩效信息。3.6.4根据长虹集团公司要求，公司管理层的年度考核结果经总经理审批后报集团备案。3.6.5绩效档案遵循保密原则，仅向被考核人本人、直线主管和综合管理部绩效管理相关人员开放。 3.7对考核人的要求3.7.1考核人应正确理解考核