《绩效管理考核培训》PPT课件.ppt

,什么是绩效管理？ 为什么要进行绩效管理？ 如何实施绩效管理？ 我们绩效管理存在的问题及改进建议,我们到底为什么要推行绩效考核？ 绩效结果每个月几乎都是95分以上 对员工起到了什么作用？ 对公司起到了什么效果？ 最终目的是指导和激励员工完成工作目标，实现公司绩效目标。 绩效考核仅仅就是指填一下绩效考核表格这么简单吗？,绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。被管理学家喻为管理者的圣杯。,实际上就是直线经理用于指导、评估下属工作质量的一种管理工具。,4,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）,背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,绩效方案如下：,A养蜂人,B养蜂人,衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数； 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈； 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；,目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜； 衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量； 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上； 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。,5,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）,A养蜂人,B养蜂人,结局： 1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了； 2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息； 3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。,结局： 1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程； 2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢； 3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是企业文化所注重的核心价值之一,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,弘扬高效执行的企业文化,为激励提供客观依据,为员工指明工作努力的方向,实时监控绩效状况并支持决策,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,绩效管理体系的核心作用,二、为什么要进行绩效管理？,被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。 张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,海尔的奇迹：从-147万到1016亿,一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。,11,干好干坏一个样 干与不干一个样 干得越多犯错越多 我干了，谁知道？,我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？,老板和员工的困惑,三、怎样做好绩效管理？,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效计划,关键绩效指标,重点工作计划,能力发展计划,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,企业经营绩效计划是自上而下的,1、绩效管理指标体系实施框架,绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用：,I.关键绩效指标即用来衡量评估员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作结果最直接的衡量方式。 II.重点工作计划是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 III.绩效提升和能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继续提升的计划，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。,关键 绩效指标,重点工作计划,绩效提升和能力发展计划,考核表,沟通记录表,曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向十公里以外的一个村子步行。 第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远。走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。 第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。,当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。,完成员工关键绩效指标,2、设定指标的工作流程,指标构建与绩效计划制定,指标构建与绩效计划制定,S 代表具体明确（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表实际（Realistic）， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。,例：目标是提高产品质量，如何考核？,数量类：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等 成本类：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。,绩效目标设定检查 Yes No 目标是否反映了该岗位大多数需要完成的工作内容？ 汇总所有员工的目标后是否能支持组织目标的达成 ？ 目标是否与员工的岗位职责和能力等级相匹配？ 目标设定的难度水平是否合适？同职级员工的难度水平是否合理？ 目标是否明确、具体、有竞争力？ 目标是否可衡量和可实现？ 目标是否包含时间因素？ 员工主管是否与员工讨论目标，并达成共识？,1.参考历史数据。在不断的发展过程中积累各个作业活动的数据标准，通过长期的综合平衡发现其中的内部规律，从而作为企业标准制定的依据 2.参考标杆企业。参考社会上同行业企业的标准，即标杆企业做法。 3.摸着石头过河。把企业的第一个月或者第一年的经营数据作为基本标准，以后以此为基础按照百分比的方式来进行增减。,在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者：行政部 考核者：各部门/中心的各级管理人员，并且是直接上级 被考核者：各部门/中心的员工，并且是直接下级 监督者：考核者的直接上级,实施误区,措施建议,绩效管理是配合人力资源部门的工作，需要人力资源部的推动。,统一公司高级管理层对实施绩效管理的态度。 绩效管理的每一个阶段，公司的各级管理层必须亲自参与、身体力行，承担绩效管理的职责。 HR作为专业人员对各级管理层的绩效管理工作提供专业支持，但并不是绩效管理的执行人。,原因,公司高级管理层积极参与，身体力行是任何一项管理改革成功的必要因素。 绩效管理是层层传递的。各级管理层如何对下属进行绩效管理很大程度上取决于其直接领导如何对其进行绩效管理；所以，一个公司的绩效管理水平最终取决于高级管理层的改革力度和各级管理层的执行程度。 绩效管理是一项战略项目，是保证公司完成战略目标的管理体系，是每一位公司管理层的职责所在，不是人力资源部的工作。,啤酒是怎么偷到手的,职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢,公司高管设定标准，制定决策，深度参与并施加影响力,各级主管切实执行人事和绩效的管理,人力资源专业人员支援各级主管，并提供专业辅导,决策层,执行层,支撑层,直线主管的人力资源管理工作 一、分派适当的人, 到适当的位置。 二、引导新进人员适应组织 。 三、告知员工工作目标与绩效标准。 四、协助员工展开工作计划。 五、训练员工执行及完成工作目标与计划。 六、改善员工的工作绩效。 七、宣导公司目标, 政策与作业程序。 八、管控人事成本。 九、发展员工的潜能。 十、协助员工解决影响工作的问题。 十一、建立良好的工作气氛与环境。 十二、建立并维系高昂的工作士气。,一、 人力资源管理工作，是在各单位直线主管身上，而不是在人力资源部门的身上。 二、 平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管 三、 最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。 四、 最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管 五、 最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。,流程或程序的制定者、 工作表格的提供者和咨询顾问的角色 引导单位直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理。 刺激单位直线主管，让主管对绩效管理有强烈的需求与动机。 教导单位直线主管，如何去建立绩效管理体系。 提供单位直线主管训练课程，知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。,聪明的HR人员，您是直接给主管鱼吃呢？还是给主管钓竿，然后教这些主管学会如何钓鱼呢？,“路线确定以后， 干部是决定因素。” -毛泽东,直接主管,分解KPI，设定工作目标 安排并协调绩效计划沟通会议 记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件 保证员工的积极参与，发挥员工的主动性 沟通公司的总体目标与价值导向 明确员工的职责与目标 与员工共同探讨，达成一致,员工,在沟通会议开始之前，直接上级设置给自己的指标进行充分考虑 积极参与绩效沟通 审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出建设性意见 总结自己对绩效目标的认识,KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标。 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。,抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。 在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。 当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。,管理名言：你不能度量它，就不能管理它。,20%的骨干人员创造企业80%的价值； 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。,公司整体目标的实现,因质量而导致的 客户投诉次数,持续降低质量损失,推进全面质量管理， 打造公司产品质量优势和品牌,战略目标,关键行为,关键指标,1. KPI与重点工作计划各自所占的比重： 主管级及以上考核表的KPI占60%，GS占40%；基层员工KPI占50%；GS占50%） 2. 各项指标的权重设置原则： 每一项指标的权重一般不要小于5，以5递增，最高不超过30的权重； 一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、人员流失率”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性； 岗位KPI与GS的数量一般各不超过5个；,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系，杜绝“目标平移”现象 每个人的KPI一般不多于5个 每个KPI必须设定衡量标准 KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,公司绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需要对不同得分进行加权计算。 对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门负责人和分管领导作为部门管理者承担，部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。 对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中解决。,员工只做你检查的事 员工不会做你期望的事,温馨提醒,绩效管理的成功要素是对员工进行日常的绩效指导，帮助他们达到或超越自己的绩效目标； 整个过程中需要不断关注、强化和指导，以达到目标的绩效成绩。,日常工作,经理关注员工的绩效并给予实时的指导和反馈,TARGET,每次绩效指导需要有明确的议题； 需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等； 记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见； 记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求； 绩效指导的累积可以成为员工绩效考核时的重要参考之一。,管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因此应主动及时地提供绩效指导。同时，绩效指导记录工具也有助于推动管理人员执行该项职责。,绩效指导记录表,G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式,持续的适时的 用具体的示例、23个建议 清晰和连续性的结果要求 考虑一些可能的反应 通过交流澄清问题 检查并纠正偏见 考虑员工的理解 解释长期的后果与影响 填写员工绩效考核平分表、能力发展计划,仅在固定时间进行 毫无根据的胡乱推理 使用含糊的语言 忽略或压制员工的见解 简单的责备 猜测员工理解程度 坐视问题激化,可取的指导行为,不可取的指导行为,良好指导的问题如 “对于你在X项目中的工作,你准备如何完成?” “如果你可以重新再做一遍，有那些部门你觉得可以改进的？” “我怎么才能帮助你?”,平均趋势给每个人非常相近的评价 晕轮效应某个人在某一方面表现得好就认为他在其他方面也表现得好 类似误差宽容与自己见解、性格相同的人 近期效应只考虑近期的表现 盲点效应没有观察到员工全面的表现 友朋效应给与自己关系好的员工评价高,不要忽略绩效监控和指导的信息收集和记录工作 全面系统地衡量员工的表现，减少个人偏好带来的误差,常见的陷阱,如何避免,绩效评估的意义在于改善，而不是考核。在进行绩效评估的过程中，由于传统管理文化和意识的影响，下列陷阱往往存在于绩效评估中。,绩效评估的目标： 没有 惊讶,对于每个指标根据实际值以及预先设定的绩效衡量标准来计算得分； 各项指标的得分乘以他们各自的权重再加总就得出该员工绩效得分； 计算得分之后需要仔细分析绩效目标与实际值差异的原因，如可能是市场/行业环境的问题，可能是能力上的原因，也可能是其他原因； 在分析了差异的原因之后，需制订下一步改善/提高的行动计划；,示例：, 员工的发展如果离开随时随地的反馈和沟通 就仿佛“在黑暗中单独行走”,为什么沟通非常重要?,公众舞台,盲区,未发挥,未知,自我认知,自我未知,他人认知,他人未知,员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说：“小王啊，麻烦你停一下手里的活” 小王赶紧停下，急忙问：“张经理，您有什么事儿呀？” 经理说：“很抱歉，我必须占用你20分钟的时间，就上半年的表现给你打个分数。” 小王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之后吗？” 经理又很抱歉说：“实在对不起，我把这事儿给忘了，下午人力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数报上去，咱还是聊一聊吧。”,绩效面谈案例,在接下来的20分钟考评过程中小王几乎一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：“我是，我是这儿表现不好，您说的是。” “我给你打的分的是75分？” “好吧，75就75吧！随便您了” 张经理就觉得非常奇怪：“这小王像是要跟我对着干，我明明要总结他上半年的表现，而且事实上我心里对他非常满意，结果你看这25分钟下来，怎么结果成了这个样子？,绩效面谈案例,沟通前的准备,绩效沟通前的准备工作有哪些,准备工作失败了，就是准备着失败！,正面沟通和负面沟通。,怎样与员工进行绩效沟通,F= Frequent 经常 A= Accurate 准确 S= Specific 具体 T= Timely 及时,FAST 反馈,做 + 好 = 做 + 不 好 = 不做 + 好 = 不做 + 不好 = 做 + 无反应 = 不做 + 无反应 =,人的行为，除生理行为之外，取决于: 行为发生时，给与他们的反馈， 而且这个反馈最好来自？,继续做（正强化，被鼓励）,只好不做（逃避不想要的结果）,不做了（坐享其成）,只好做（负强化，被威胁）,可做可不做 （消解dissolve）,可做可不做 （消解）,方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。” 方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”,哪种沟通让人觉得舒服？,怎样与员工进行绩效沟通,让员工把注意力放在重要事情上 激励员工发挥其最大潜力,考核 结果,调薪,绩效工资,培训发展,晋升与淘汰,种类,制订依据,个人绩效 员工薪资在带宽中位置,个人绩效 部门绩效 公司绩效,员工能力与职位能力对比,员工能力 绩效水平,对员工担负特定职责的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值,发放给个人绩效的优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定绩效工资，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则会有较少的绩效工资 绩效工资的多少必须结合公司整体绩效的达成状况,对能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会,根据员工能力、绩效水平和工作需要确定具体的人员升降,解释,员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。,1. 根据公司和员工个人的绩效得分加权算出员工的绩效总得分 绩效总得分的计算方法： 部长级月度绩效考核结果个人月度绩效考核结果50%+公司（中心）月度绩效考核结果50% 副部长级、主管级月度绩效考核结果个人月度绩效考核结果70%公司（中心）月度绩效考核结果30% 员工级月度级绩效考核结果个人月度绩效考核结果80%公司（中心）月度绩效考核结果20% 2. 遵循正态分布的原则得出个人的绩效等级 正态分布原则和方式与现状相同,绩效等级,实施误区,建议,强制正态分布挫伤了员工的积极性。 大家都干得很辛苦。为什么一定要让一部分人得“中等”？,正确理解正态分布。正态分部是为了区别绩效优秀、良好、中等和欠佳的员工，针对不同的绩效水平给予不同的激励、指导、和培训，帮助员工不断提升自己的绩效水平、能力和价值。 通过绩效指导和沟通，帮助大家提高绩效水平和工作能力，而不是强调“工作辛苦”。,原因,大家对正态分布的理解不全面。正态分布是一个群体的正常状态。 在绩效导向、强调执行力的企业里，“辛苦”与“高绩效”是没有必然联系的。工作态度不等于工作结果。,注：具体调薪政策，需由公司高管层根据市场薪资增长状况和公司经营状况最终决策,根据年终员工绩效等级，获得不同的调薪幅度 在薪值区间位置相同的员工，年终绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度 公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬策略，并参考市场的调薪幅度 年终绩效结果为不佳的员工将酌情降薪 绩效结果最初与实际绩效有一定差距，需要结合其他测评方法最终选定调薪比例和人员明细。,员工的调薪幅度将依据个人绩效等级和公司薪酬策略（市场调薪幅度）而定,中等,欠佳,良好,良好,优秀,良好,能力评估,超出期望,符合期望,尚需发展,完成目标,超越目标,没有完成,绩效指标,中等,良好,提升,有潜能,淘汰或降职,培训,淘汰曲线,企业发展线,在制定了明确的能力要求之后，结合员工能力和绩效的表现，确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰或降职。,绩效和能力都超标的员工列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象； 绩效出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而绩效不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等； 绩效和能力都不足的员工是要逐渐淘汰和降职的对象，可以给予一定时间的观察，如果无明显改善则启动淘汰或降职措施，帮助其更换更合适的工作。整体年度淘汰比例控制在3%左右。,奖励和认可方式,如何运用这个认可方式,频率,由谁给予认可,优秀评选和奖励,各个部门推荐绩效优秀的员工，经综合审评后选出公司优秀员工，在公司大会及内部刊物上公开表扬,年,总经理和分管领导,助人为乐和创意奖,奖励在工作职责之外表现突出的员工，如在助人为乐和提供优秀工作创意的同事进行奖励,年,部门负责人,部门成就庆祝会,庆祝部门绩效的达成，如开庆祝会等,年,部门负责人,奖励参与,奖励踊跃参加项目小组和各种正式活动的员工,半年,部门负责人,具有挑战性的职责,给予较高技能的员工增加一定的职责和权限,半年,部门负责人,除了物质奖励和晋升以外，还可以考虑给个人和部门层面以非货币的奖励和认可，以此感谢他们作出的贡献，并创建一个鼓励团队合作、互相尊重和坦诚沟通的环境。这种非货币的奖励和认可不是必须的，需要根据公司或部门的具体情况酌情商定。,绩效管理实施效果分析,行政部在员工意见调查后组织由各级管理层和员工参与的绩效管理体系的研讨会，分组进行讨论，深入了解绩效管理对于各部门/员工绩效的促进作用以及需要改进的方面。,现有的绩效管理体系起到了什么样的作用？对于部门的绩效是否具有明显的促进作用？ 现有绩效考核指标体系能否有效支持公司的战略目标？ 现有指标体系是否反映所考核部门的主要工作职责范围？ 指标的设置是否具有针对性，是否能准确衡量所对应职责的工作成效，