《项目管理》复习资料.doc

项目管理期末复习参考2012年10月一、 名词解释1、 项目：项目是具有目标、期限、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。2、 项目组织：项目组织是为完成项目而建立的组织，是指这完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。3、 项目管理文化：是指项目管理过程中的沟通方式、规则、技术和文件的标准，以及项目管理特有的领导风格、方法、素质、水平、信仰、价值观和思想体系。4、 项目论证：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、选用性、经济上的合理性、盈利性、环境上的安全性以及实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种分析研究活动。5、 项目安全管理：就是在项目实施过程中，保护人员的安全与健康，保证项目顺利进行，组织安全生产的全部管理活动。二、简答题1、简述项目管理的发展：项目管理发展经历了传统项目管理、近代项目管理和现代项目管理三个阶段。A、 传统项目管理阶段的主要特征：从远古时代到20世纪30年代，主要分为潜意识的传统项目管理和经验型的传统项目管理两个时期。B、 近代项目管理的特征：20世纪40-70年代，主要注重时间、成本和质量三大目标的实现。C、 现代项目管理的特征：20世纪70年代末到现在，体系上注重模块化、专业化、标准化和国际化发展；注重市场与竞争、注重生态化性管理、注重项目管理软件的应用、强调开放性。2、 简述项目的基本要素：A项目的范围，主要体现为项目的工作内容界定；B、项目的组织，主要体现为项目的组织形式、人员配置、工作职责、管理流程以及组织文化。C、项目的时间，主要体现在项目的进度控制和周期。D、项目的成本，主要体现为项目实现最终目标在各个阶段和结束时的用。E、项目的质量，主要体现为项目达到利益相关者各方面要求的性能。F、项目环境，主要体现为项目所处的政治、经济、社会、技术、生态、人文等一般环境以及供应商、客户、竟争者和公众等具体环境。3、 简述项目管理的特点：A面向成果，关注项目完成，通常运用目标式管理。B基于团队，注重协作与沟通。C借助外部资源，高效率、低成本。具有性，面对变化、适应变化。D具有探索性，存在复杂性、不确定性与风险性。E注重知识与经验的积累。F注重以人为本。三、问答题试述你对高效项目团队的理解1、 建设一个高效果的项目团队，不仅需要科学的项目计划和项目经理的高超工作技能，还需要全体项目成员具有较高素质，进行工作技能的优化组合，需要一套好的运作机制和一个相互协作、共同奋斗的工作环境。2、 高效团队有如下特点：A目标清晰；B相关的角色和技能；C共同目标的导向；D高度的信任；E高度的合作互助；F良好的沟通；G恰当的领导；H内部支持和外部支持。3、 开放的环境、开明的管理、鼓励创新、参与感的成就感、丰富的资源是项目团队高效工作的有力保证。项目管理形成性作业题第一次作业1、 项目管理的发展经历了哪几个阶段2、 项目管理现代化体现在哪些方面3、 什么是项目，其主要特征是什么4、 试述项目管理的分类5、 试述项目组织的特点第二次作业1、 高效项目团队的特点有哪些2、 项目人力资源管理的特点是什么3、 项目选择的原则是什么4、 项目论证的步骤有哪些5、 项目融资的特点是什么第三次作业二、 项目融资的基本方式三、 项目冲突的主要应对策略四、 项目质量监控的基本内容五、 项目监督的理解与认识六、 项目招标的一般程序第四次作业1、 项目收尾应遵循的原则2、 项目评价的主要内容3、 项目验收的主要内容4、 项目清算的主要内容5、 项目交接的注意事项绩效考核的概念和意义绩效考核中的“绩效”,一般而言指的是员工的工作业绩,在实际的工作中,还包括了员工的工作态度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而绩效考核,就是指对员工工作中的各种因素加以考核,其中包括对工作业绩的评比、确认、评价等多方面的内容,并且将这些内容加以分析应用的过程。在实际操作上,就是将考核的结果用分数或者是评语的方式表现出来,然后再将这些分数或者是评语反馈给每个员工,并且根据考核员工的职位不同,所指定的考核标准也不同。绩效考核在企业的人员管理和自身发展中具有重要的现实意义:首先,绩效考核是企业管理人员评价下属员工是否称职的一个重要标准,通过对员工的绩效考核,预先发现在工作中不能胜任职位或者不称职的员工,方便企业较早的做出相应的调整和处理,防止给企业发展带来不必要的损失;其次,通过绩效考核,也可以相应的发掘出可以很好适应企业职务,甚至在工作能力上有富余的员工,方便企业对该类员工进行进一步的培养,给企业的领导阶层或者是更为重要的部门发展后备人才;第三,通过绩效考核的方式,可以相应的调整不同工作能力的员工的工资待遇,对工作能力和业绩特别突出的员工在待遇上给予奖励,这样可以更为有效的提高员工的工作积极性,刺激其为企业带来更好的收益。行政管理本科项目管理课程辅导 1、 为什么要学习项目管理课程：市场竞争的动力；管理理念和模式的革新；投资效益的提高要求；经济全球化的趋势要求。 2、 项目管理的发展：现代项目管理的兴起；项目管理知识体系的形成；项目管理职业化的趋势；项目管理在我国的发展。 3、 项目管理的主要内容：项目阶段的划分；项目生命期的特点；项目组织的概念；项目经理人；项目团队；项目管理过程； 4、 项目案例：项目背景；项目陈述；项目目标；项目工作分解； 5、 项目成功要素：运行环境；结合客观实际；保证平稳运作；把握基本原则；注重项目评估与总结，及时修订目标要求。绩效目标的制定与分解绩效考核的目标,即为企业员工在以后的工作中需要达到的目标,同样也是对未来工作业绩的一种合理规划。给员工订立绩效目标,可以激发员工自身的工作潜力,同时激发为达到某工作目标的工作动力,有利于员工自身的不断发展。绩效目标又被称为绩效计划。这种目标和计划是每个企业管理者都应该为下属员工订立,其订立的实行可以是周计划、月份计划或者是年度计划,这是根据不同的工作性质来确定的,同时,在管理者为员工订立计划的同时,员工们也应该根据自身的工作特点,制定自己的工作计划,并不断的将自己订立的计划跟企业计划相对照,不断改善和提高工作能力,从而促进企业的发展。企业的绩效目标分解就是企业依据整体战略目标、年度发展计划,通过指标和目标值层层分解的方式将企业的预计总体业绩传递给各个部门、各分支机构、各个职位的员工,并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致,使各部门、各分支机构、各职位员工对其工作目标和标准做到熟悉和理解。在目标分解过程中,由于各部门、各分支机构的业务范围和职责不同,在绩效目标分解过程中,就要充分考虑各部门、各分支机构在各自业务、职责范围内的地位及上几个考核周期内的绩效结果,以提高绩效目标分解的客观性与准确性。绩效考核中存在的问题绩效考核在企业中存在的意义重大,不仅是对企业员工业绩评定的标准,同时也是提高员工工作能力和工作积极性的重要手段。但是就目前企业中存在的绩效考核,并没有完全发挥出绩效考核应有的作用,甚至在某种程度上还阻碍了企业的发展。归结其主要原因,主要是因为有些企业自身的发展还处在一定的探索阶段,相应的也就不可能建立起完善的绩效考核机制,同时也对具体的考核程度存在争议,包括评价标准,被评价的工作性质和实际的业绩考核结果,这就在一定程度上影响了企业绩效考核的发展。因此,针对绩效考核在企业中存在问题来加以分析,对完善企业发展具有很现实的意义。就目前而言,我国很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作中投入了较大精力,但在实践中仍然存在一些问题和认识上的误区,主要表现在以下几个方面:第一、在企业自身的战略发展中,企业将绩效管理作为一种独立的管理行为,并没有跟企业整体的资源管理和开发挂钩,也相应的与企业的人力资源管理相分离。企业的人力资源的管理,是必然要建立在企业对该员工明确岗位职责和其素质要求的基础上的。只有对员工明确了其所在的岗位职责,才能跟好的根据员工不同的岗位职责制定不同的考核标准,才能更加明确员工在该工作岗位上的所应该达到的目标和工作要求。而只有明确了员工的个人素质,才能更加的有效的对其工作岗位和工作内容加以调整,方便企业管理人员对员工的掌控。而目前在我国很多国有企业中,对人力资源管理和绩效考核之间并没有实现良好的结合,这就使其部分员工的职责划分的范围模糊不清,员工素质也有待改善,严重的影响了企业的发展。 第二、直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是,要么执行不下去,要么就是考核结果不能反映企业的真实情况,员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素,都直接影响着绩效考核的方式,而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。第三、绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时,多数企业关注的内容集中于两个方面:(1)员工个体的德、能、勤、绩;(2)员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明,对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外,类似于德能、勤、绩的考核也多为定性化考核,无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。第四、对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因,从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上,这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制,充分地运用绩效考核成果,在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作的实际工作表现,实施客观的奖惩,为其发展提供培训,开发其潜能,最终达到企业的战略目标。解决问题的措施针对以上存在的问题,在企业绩效考核中较为普遍。如果不加以解决,势必影响考核的公正性、挫伤员工的积极性,不但达不到考核的目的,反而会适得其反。1. 建立完善的绩效考核体系。企业怎样建立一套切实可行的绩效考核体系,来提高员工的工作积极性、主动性和创造性,进而提高企业的劳动效率和经营水平,达到劳资双方的双赢。这一问题已成为企业迫切需要解决的问题。就企业实际的绩效考核而言,绩效考核的内容,简单地说,就是每一个员工工作成绩最重要的体现方面。现实情况中,我国很多企业单位通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来考核工作业绩:员工的奉献精神、整体精神、协作精神、职业精神、团结精神和工作量权重最大,基本上各和加起来占绩效考核的70%;而员工的业务能力、理解能力、沟通能力、创新能力、学习能力和决策能力等关系到企业以后发展的各种重要因素,潜在重要因素,应该占至少20%的权重。根据企业的实际情况,采取将工资划分为基本工资和绩效工资两大主要部分,比例为基本工资和绩效工资分别占各自不同的份额。依据考核的设计对员工进行评价,这样在保证员工的基本生活水平不降低的条件下,绩效工资部分可以大幅度地提高工资收入水平,从而影响员工的直接收入。在这种情况之下,绩效考核与员工自身的生活水平牢牢的联系在一起,使企业员工充分的体会到绩效考核的重要性,才会在以后的工作中更加积极努力的提高自身的素质和能力。从这一点上,也可以充分看到建立完善绩效考核体系的重要性。2. 建立科学合理的评估关系(1)摒弃传统的绩效评估关系的不足,建立现代绩效评估关系上级评估就是由上级主管人员担任评估者,根据自己对被评估人的了解对每个被评估者的绩效进行评估。这种评估方式的改进就是加入自我评估的因素,在绩效评估过程中,首先由被评估者本人对自己在某一时期内(如半年或一年)的工作表现情况进行自我对照性的总结和自我评估,然后再由其直接上级对员工自评提出评估意见,再由上一级主管人根据被评估人的自评和其直接上司的意见提出最后的评估意见,即上级评估为主,自我评估为辅。这种评估方式被我国大部分企业所采用,但这种评估方式归根到底是单向绩效评估,在考核的公平性上略有欠缺。双向评估的方法把传统的单向绩效讨论变成了双向协作,使经理和员工都受益。双向评估就是评估的信息和反馈双向流动,不仅从上级主管流向下属员工,也从下级流向上级,也就是上级评估下级绩效的同时,下级也评估上级的绩效。双向评估的最大特点是经理和员工都站在相同的位置上,通过双方的沟通建立起一种合作精神。(2)建立团队间评估关系在绩效评估系统中,除了要对个人进行评估之外,还需要对团队绩效进行评估。以往对每个部门工作目标完成情况进行评估时,往往忽略了部门间的合作。只有通过部门间的良好合作才有利于整个组织目标的达成,特别是对于业务支持门来说,其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此在绩效评估中应加入部门间工作满意度评估。3. 合理使用绩效评估结果绩效评估结果的使用主要有五个方面:(1)薪酬的调整与分配;(2)员工的培训与开发;(3)员工职位的变动;(4)作为员工招聘选拔和培训的效标;(5)为其他过程提供反馈信息(人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等)。在以上的五种使用方式中,薪酬的调整与分配、职位的变动和员工的培训与开发是绩效评估结果的主要使用方向。薪酬的调整与分配和员工职位的变动与员工经济利益联系最紧密,从心理学的角度来讲,在如此直接的利益驱动下,人们倾向于避免对利益有负面影响的方面,反映在绩效管理中就是管理者为了避免得罪人,尽可能给每个人中等的评价。普通员工则尽可能避免暴露自己绩效不足之处,以免对自己的利益有所损害,这样就导致了在绩效管理过程中人的主观性偏差,从而影响整个系统的公平性。绩效评估结果应该主要应用在员工的培训与开发中,即通过绩效管理过程发现员工的不足之处,进而利用培训与开发等手段改进和提高绩效。在这种情况下,员工会客观地暴露自己的不足之处,因为这样能使他们得到激励和提升,从而保证绩效评估的公平性。为保证最后结果的客观和公正,在每次绩效评估工作结束后,要对其进行全面的审核,以求实现绩效评估的目的,提高绩效评估的信度和效度,提高人力资源管理工作的效率和效益。总之,有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。同时,绩效考核是一个强调全体员工参的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,高层管理者也要规范自身行为,因为高层管理者的支持和参与与否,是决定绩效考核成败的关键。综上所述,在目前的企业发展和自我完善的过程中,绩效考核已成为众多企业人力资源管理的重要手段,但是这种绩效考核的方式必须要处理得当,才能良好的促进企业的发展,一旦在绩效考核在出现问题,不但不会达到预期的目的,反而还会影响到员工的实际工作和整个人力资源的正常运作。因此,企业在运用绩效考核来加强人力资源管理的同时,应当时刻注重对绩效考核加以改进和完善,正确的引导其发展方向,将提高员工的积极性作为整个绩效考核的中心目标,绩效考核才具有旺盛生命力,企业整体绩效才能提高。在矩阵式组织中，项目团队成员往往来自各个职能部门，由于项目的需要而组建成了一个临时团队，那么怎样增强这个临时团队的凝聚力和效率呢?根据以往的经验，试与大家交流一下。项目管理者联盟一、团队组建时制定RAM革命不是请客吃饭，大家是因为工作才聚在一起的，所以首先要让大家了解各自的分工和职能，以及今后工作中的接口。在做WBS是就指定好责任人，在项目总计划中对每个任务都确定好唯一一个责任人，有助于工作效率的提高。另外，我建议在计划中每一项只确定一个责任人，避免扯皮和推诿，但在项目组织架构中，尽量对每个角色定义一个替代人，就是说假如某个成员休假或出差时，能由替代人去临时弥补工作衔接上的空缺。27、二、给团队加热项目经理要让大家彼此熟悉起来，互相熟悉了交流起来不会太生硬，也利于敞开的讨论问题。对于中国本地的团队，安排饭局的效果是不错的，在项目启动时可以安排适当的预算搞这样的团队活动。或者，可以给团队制作统一的项目工作服或者徽章，其实只需要花很少的钱，这样大家一上班穿上工作服或戴上徽章，就有一种参与意识，觉得自己是项目的一员。再或者，可以为每个团队成员制作一份项目专用的会议用记录本，项目的logo会时刻提醒大家自己是团队的一部分，记录本可以预制一些项目的关键信息或者计划等等。凡此种种，主要是强化大家参与进来的意识。项目管理者联盟在可能的情况下，集中办公是很好的选择。可以跟管理层申请独立的项目办公室，墙上贴满项目的报告等信息，这对团队成员的合作意识有很强的冲击。项目管理培训28、三、在项目之初就制定好团队成员的培训计划为保证项目的成功，团队成员的资质是很关键的。必须在项目团队成立之前，与职能部门的经理沟通你需要什么样资质的人员分配到项目上，然后和部门经理确定出实际分配的人员的资质偏差(gap)，然后有针对的制定培训和提高计划。这种培训计划和费用必须是和项目直接相关的，那些通用的技能提高是需要部门经理平时的工作。在做培训计划时，必须考虑到项目的时间计划，也就是说需要在实际使用某些技能之前完成培训，否则就失去意义了。29、四、为团队成员提供帮助，让他感觉到“不是一个人在战斗”碰到困难是再平常不过的事了，这时团队成员难免有沮丧的情绪，项目经理应该怎么办?经常的沟通和关心是必要的，当团队成员感觉到你在用心帮助他而不是责怪他challenge 他时，会激发他克服困难的勇气和信心。主动替他找职能经理寻求帮助，会减轻他的压力，你可能会注意到，人有时候不是被困难本身吓到的，那种面对困难的压力更容易让他疲惫，项目经理需要想办法让他缓解压力，而不是增加他的压力，比如“你知道你完不成这个任务的后果吗”或者“你要为你的拖期负责”。老外非常喜欢赞美别人，我们的文化似乎太含蓄，但是真诚的、经常的赞美绝对能起到鼓舞士气的作用。五、把项目的进度和重要决定告诉团队成员虽然有些重要决定是由核心团队做出的，而且只会影响到一部分成员，我还是建议尽量让大家都知道那些重要的决定是怎么做出的。就好比说一个公司的战略可能是董事会制定的，但是如果战略只有高层领导知道，员工被排除在外，这样的战略是难以实现的，因为战略会继续细分和具体化，具体的工作都是所有员工做出来的，让每个员工知道公司的战略会潜移默化的影响他的工作态度和思考角度。经常定期的给团队通告目前的进度，会让团队觉得成绩是大家的，别忘了在通知时感谢大家的付出和努力_30、六、突出大家的成绩，不要凸显项目经理的功劳任何项目的进展都是靠团队完成的，项目经理在发挥leadership的时候，不要抢大家的风头。项目经理要积极的领导团队，但要低调的处理人际关系，你越凸显大家的成绩，大家越会觉得团队离不开你的领导。七、合理安排时间计划，避免经常加班经常加班会让大家疲劳，抱怨就产生了，带情绪的工作不会很高效。所以，项目经理需要时时关注项目的进度，并审视、更新、调整项目时间计划，尽量少加班。项目管理论坛团队管理不是项目管理独有的，它是通用的管理技巧，最后，多向别人请教永远是进步的法宝，祝大家的项目团队都激情高效!创新是一个企业打造竞争优势的决定因素，创新同样是建筑施工企业项目管理的重要内容。转自项目管理者联盟施工企业的项目管理创新，必须通过观念创新、制度创新、技术创新和经营创新来实现。观念创新是前提条件，制度创新是决定因素，技术创新是时代要求，经营创新是最终目标。项目经理圈子32、项目管理的观念创新项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，它的应用性特别强，并在不断发展。但是，许多项目管理的从业人员并没有认识到这一点，这样，就带来了随意性管理，有“大干苦干拼命干”的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听之任之的自由式管理等等。在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低，因此，要切实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，向管理要效益。项目经理圈子项目管理的制度创新审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”现象严重，比如：现场管理混乱，材料浪费丢失;工程质量管理把关不严，返工现象时有发生;人工费超支，工资含量居高不下;工程预决算工作松散，分包工程管理、材料设备管理不到位，使施工企业竞争力受到了严重制约。所以，通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。转自项目管理者联盟一是要创新项目承包考评制度。完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。二是建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，一些企业建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。三是完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。在矩阵式组织中，项目团队成员往往来自各个职能部门，由于项目的需要而组建成了一个临时团队，那么怎样增强这个临时团队的凝聚力和效率呢?根据以往的经验，试与大家交流一下。项目管理者联盟一、团队组建时制定RAM革命不是请客吃饭，大家是因为工作才聚在一起的，所以首先要让大家了解各自的分工和职能，以及今后工作中的接口。在做WBS是就指定好责任人，在项目总计划中对每个任务都确定好唯一一个责任人，有助于工作效率的提高。另外，我建议在计划中每一项只确定一个责任人，避免扯皮和推诿，但在项目组织架构中，尽量对每个角色定义一个替代人，就是说假如某个成员休假或出差时，能由替代人去临时弥补工作衔接上的空缺。27、二、给团队加热项目经理要让大家彼此熟悉起来，互相熟悉了交流起来不会太生硬，也利于敞开的讨论问题。对于中国本地的团队，安排饭局的效果是不错的，在项目启动时可以安排适当的预算搞这样的团队活动。或者，可以给团队制作统一的项目工作服或者徽章，其实只需要花很少的钱，这样大家一上班穿上工作服或戴上徽章，就有一种参与意识，觉得自己是项目的一员。再或者，可以为每个团队成员制作一份项目专用的会议用记录本，项目的logo会时刻提醒大家自己是团队的一部分，记录本可以预制一些项目的关键信息或者计划等等。凡此种种，主要是强化大家参与进来的意识。项目管理者联盟在可能的情况下，集中办公是很好的选择。可以跟管理层申请独立的项目办公室，墙上贴满项目的报告等信息，这对团队成员的合作意识有很强的冲击。项目管理培训28、三、在项目之初就制定好团队成员的培训计划为保证项目的成功，团队成员的资质是很关键的。必须在项目团队成立之前，与职能部门的经理沟通你需要什么样资质的人员分配到项目上，然后和部门经理确定出实际分配的人员的资质偏差(gap)，然后有针对的制定培训和提高计划。这种培训计划和费用必须是和项目直接相关的，那些通用的技能提高是需要部门经理平时的工作。在做培训计划时，必须考虑到项目的时间计划，也就是说需要在实际使用某些技能之前完成培训，否则就失去意义了。29、四、为团队成员提供帮助，让他感觉到“不是一个人在战斗”碰到困难是再平常不过的事了，这时团队成员难免有沮丧的情绪，项目经理应该怎么办?经常的沟通和关心是必要的，当团队成员感觉到你在用心帮助他而不是责怪他challenge 他时，会激发他克服困难的勇气和信心。主动替他找职能经理寻求帮助，会减轻他的压力，你可能会注意到，人有时候不是被困难本身吓到的，那种面对困难的压力更容易让他疲惫，项目经理需要想办法让他缓解压力，而不是增加他的压力，比如“你知道你完不成这个任务的后果吗”或者“你要为你的拖期负责”。老外非常喜欢赞美别人，我们的文化似乎太含蓄，但是真诚的、经常的赞美绝对能起到鼓舞士气的作用。五、把项目的进度和重要决定告诉团队成员虽然有些重要决定是由核心团队做出的，而且只会影响到一部分成员，我还是建议尽量让大家都知道那些重要的决定是怎么做出的。就好比说一个公司的战略可能是董事会制定的，但是如果战略只有高层领导知道，员工被排除在外，这样的战略是难以实现的，因为战略会继续细分和具体化，具体的工作都是所有员工做出来的，让每个员工知道公司的战略会潜移默化的影响他的工作态度和思考角度。经常定期的给团队通告目前的进度，会让团队觉得成绩是大家的，别忘了在通知时感谢大家的付出和努力_30、六、突出大家的成绩，不要凸显项目经理的功劳任何项目的进展都是靠团队完成的，项目经理在发挥leadership的时候，不要抢大家的风头。项目经理要积极的领导团队，但要低调的处理人际关系，你越凸显大家的成绩，大家越会觉得团队离不开你的领导。七、合理安排时间计划，避免经常加班经常加班会让大家疲劳，抱怨就产生了，带情绪的工作不会很高效。所以，项目经理需要时时关注项目的进度，并审视、更新、调整项目时间计划，尽量少加班。项目管理论坛团队管理不是项目管理独有的，它是通用的管理技巧，最后，多向别人请教永远是进步的法宝，祝大家的项目团队都激情高效!_31、项目管理创新企业竞争优势决定因素作者：项目管理者联盟 联盟会员：项目管理者联盟 转载 发布时间： 2012-5-3 点击： 68 PMB： 0 【收藏本文】 创新是一个企业打造竞争优势的决定因素，创新同样是建筑施工企业项目管理的重要内容。转自项目管理者联盟施工企业的项目管理创新，必须通过观念创新、制度创新、技术创新和经营创新来实现。观念创新是前提条件，制度创新是决定因素，技术创新是时代要求，经营创新是最终目标。项目经理圈子32、项目管理的观念创新项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，它的应用性特别强，并在不断发展。但是，许多项目管理的从业人员并没有认识到这一点，这样，就带来了随意性管理，有“大干苦干拼命干”的口号型管理，严管严罚的整顿型管理，听之任之的自由式管理等等。在激烈竞争的形势下，施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目成本的高低，因此，要切实转变观念，从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节，加强项目财务、现场、分包和设备管理，规范管理行为，有效降低成本，向管理要效益。项目经理圈子项目管理的制度创新审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”现象严重，比如：现场管理混乱，材料浪费丢失;工程质量管理把关不严，返工现象时有发生;人工费超支，工资含量居高不下;工程预决算工作松散，分包工程管理、材料设备管理不到位，使施工企业竞争力受到了严重制约。所以，通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。转自项目管理者联盟一是要创新项目承包考评制度。完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。二是建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，一些企业建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。三是完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。33、项目管理的技术创新首先要积极推广新技术应用。建设部推广的十项新技术，是国内建筑业技术创新的集大成者，已在许多项目工程中应用推广。在施工中要大力应用新技术、新材料、新工艺，开展创建科技示范工程活动和群众性的QC攻关活动。再次是加快人才培养，要加快高新人才的引进、培养和使用。以重点工程为舞台，加快培养青年人才群体，让他们在施工第一线挂职锻炼。项目管理论坛项目管理的经营创新要实现经营创新的目的，要充分发挥企业和项目两个积极性，企业要增强在市场竞争中的整体实力，项目要搞好二次经营。_企业如何在经营工作中创新，要把开拓业务渠道策略、价格策略、品牌策略以及完善服务网络架构等内容，综合运作，熔铸成企业理念，发挥企业理念潜移默化作用，提高企业素质，从而保障各项工作的成功。项目经理博客_风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题。本文结合作者多年来从事项目管理的经验，对风险的定义、风险的特点、风险识别及方法、风险分析及方法、风险控制、风险因素指标体系进行了深入的研究，对项目管理过程中的风险问题做了全面的阐述，希望能对广大项目管理人员起到抛砖引玉的作用。一、 风险的定义Robert Charette在他关于风险管理的著作中对风险给出了如下定义：“首先，风险关系到未来发生的事情。我们今天收获的是以前的活动播下的种子。问题是，能否通过改变今天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。其次，风险会发生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化一样。第三，风险导致选择，而选择本身将带来不确定性。因此，风险就像死亡那样，是一个其生命周期很少确定性的东西。”在这里，我们所说的项目管理风险通常与以下情况相联：1、 有损失或收益与之相联系;2、 涉及到某种或然性或不确定性;3、 涉及到某种选择。风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目管理风险：项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。二、 风险的特点第一，风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。第三，风险的可变性。这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。第四，风险的多样性和多层次性。大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。三、 风险识别及方法项目管理过程中的风险识别主要回答以下问题：1、有哪些风险应当考虑;2、引起这些风险的主要因素是什么?3、这些风险所引起后果的严重程度如何?因此，作为一个优秀的项目管理人员，必须掌握下面的风险识别方法：1、分解原则：就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法(如项目工作分解结构WBS);2、故障树(FALT TREES)法：就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。与故障树相似的还有概率树、决策树等;3、专家调查法：由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实(如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等)。该方法主要包括两种：集思广议法和德尔菲法(Delphi)。其中后者是美国著名咨询机构兰德公司于五十年代初发明的。它主要依靠专家的直观能力对风险进行识别，即通过调查意见逐步集中，直至在某种程度上达到一致，故又叫专家意见集中法。其基本步骤为： 由项目风险管理人员提出风险问题调查方案，制定专家调查表; 请若干专家阅读有关背景资料和项目方案设计资料，并回答有关问题，填写调查表; 风险管理人员收集整理专家意见，并把汇总结果反馈给各位专家; 请专家进行下一轮咨询填表，直至专家意见趋于集中。当然，尽管目前有大量的风险识别方法可以利用，但风险识别理论仍然存在着一些问题，主要有三方面： 可靠性问题，即是否有严重的危险未被发现; 本问题，即为了风险识别而进行的收集数据，调查研究或科学实验所消耗的费用是否有意义;偏差问题，即由于风险识别带有很大的主观性和不确定性，所获得的结果是否客观、准确。四、风险分析及方法风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析，以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。要描述并量化一个特定风险及其程度，通常要做某些建模工作。帮助风险分析的建模手段很多，典型的建模方法有：1、进度网络模型：风险评价审查技术(VERT)或计划评价审查技术(PERT)，包括独立的活动网络，用于分析对项目管理过程中某个事件的影响;2、寿命周期费用(LCC)模型;3、快速反应速率/定量费用影响模型。前两个模型用于考查进度风险和项目费用风险。当在制订项目开发计划、确定项目过程优先级和维护软件等方面有多种选择供考虑时，可以使用。快速反应模型在项目资金受到挑战时使用，经常发生在预算周期期间。这些挑战大多数发生在项目就要开始之前，因而可能严重影响整个项目的执行。快速反应模型也可用于考查可能存在的费用影响，以确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。战大多数发生在项目就要开始之前，因而可能严重影响整个项目的执行。快速反应模型也可用于考查可能存在的费用影响，以确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。此外，风险分析还有四个目的：1、对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序;2、从整体出发弄清各风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划;3、考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会，同时也要注意机会在什么条件下会转化为威胁;4、进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。风险分析的结果是一张“预测清单”。它应该能够给出项目管理过程中某一危险发生的概率以及其后果的性质和概率，一般关于概率有客观概率和主观概率之分，客观概率的计算方法有两种：一种是根据大量试验用统计方法进行计算;另一种根据概率的古典定义，将事件集分解成基本事件，用分析的方法进行计算。但在实际工作中我们经常不可能获得足够多的信息，因为通常我们所遇到的风险事件都不可能作大量试验，又因事件是未来发生的，所以不能作出准确的分析，也就很难计算出客观概率，这时只能由决策者或专家对事件出现的可能性作出估计，这就是主观概率。主观概率就是用较少的信息量作出估计的一种方法，也就是根据事件是否发生的个人观点用一个0到1之间的数值来描述此事件发生的可能性。换句话说，就是利用专家的长期经验对事件所作出的直觉判断，直觉判断出偏差的可能性是很大的，近些年来科学家们正在从各个方面探讨减少这些偏差的程序和方法，如前面的德尔菲法实质上就是利用大量的直觉判断来解决个别人直觉判断容易出现的偏差问题，专家系统及人工智能系统等则是利用计算机辅助决策以提高直觉判断的效率和准确性，实现向客观实际的逼近。科学实验事实证明，大多数人的估计都不可能超出他们所经历的和认识到的，这是由于经验的有限性及认识过程的局限性所导致的。如何才能保证主观概率作到尽可能的准确，是今后长时间内仍然需要研究的问题。风险分析中所使用的主要方法有：概率分布、概率树及外推方法，PERT、GERT，而蒙特卡洛方法是随着计算机的普及日益得到广泛使用的重要方法，使用于问题比较复杂，要求精度较高的场合，特别是对少数几个可行方案实行精选比较时更为重要。掌握上面这些方法，对于提高项目管理人员驾驭风险的能力具有很大作用。五、 风险控制风险控制是指利用某些技术，如原型化、软件自动化、软件心理学、可靠性工程学以及某些项目管理方法等设法避开或转移风险。我们前面对项目风险所做的一切研究，目的就在于实现良好的风险控制。在结合实际项目管理经验的基础上，我们建议使用以下风险控制步骤：1、与现在在职的项目成员协商，确定人员流动的原因(如，工作条件差，收入低，人市场竞争等);2、在项目开始前，把缓解这些原因(避开风险)的工作列入已拟定的控制计划中;3、当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续(削弱风险);4、建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息;5、制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生;6、对所有工作组织细致的评审，以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作;7、对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员;8、在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估;9、在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。当然，这些步骤会给项目管理带来额外的花费并占用许多有效的项目计划工作量，但实践经验证明，所有这些付出都是值得的。六、小结俗话说得好，磨刀不误砍柴工。在项目开发过程中，一个成功的风险管理可以防止和减少项目中潜在问题的影响，它是处理危机的有效处方。在项目生命周期内，一个优秀的项目管理人员应在风险反应和风险预防之间达到一种平衡：当风险没有出现时，风险管理有助于你通过科学的分析和方法，降低风险发生的概率或转移风险，减小风险损失;当风险出现时，风险管理有助于你采用一种经过深思熟虑的解决方法去快速的做出反应，从而减小风险对整个项目所造成的影响。项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。在项目启动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次亮相，如果成功，虽然不能说决定着项目的成功，却为以后的实施打下了良好的基础，但如果不成功，则这个项目十有八九不成功。项目经理博客为什么这么说呢?大家都知道，一般情况下，项目启动大会上会有企业的“一把手”到场，加上各级管理人员与项目小组成员，一般都有20人以上。在这些人中，许多人并没有参与项目选型，所以，对实施方公司与人员都不了解，这是他们第一次见到并认识实施顾问。就好像我们谈恋爱第一次见对方一样，第一印象非常重要。第一印象包括：一、举止谈吐体现专业性：这其实需要长期的积累，也没有太多的技巧可言，但对于项目启动中的内容，则是可以好好准备一下，来充分体现专业性的。这里想提一下的就是：1)一定要在项目启动大会上强调风险管理。这首先是起到前篇说到的“降温”作用，其次，也可以体现顾问的专业性。2)实施计划的合理性：这主要依靠经验加上对这个客户的了解，反复斟酌，得出合理的实施计划。个人以为，实施计划是实施项目的灵魂，而实际运作中，多数的实施顾问仅仅是将原来某个客户的实施计划复制后，经过简单的日期修改，半个小时就完成了。项目经理圈子如果你是这样的习惯，那么劝你要改一下了。笔者在制定一个项目的实施计划时，先不说前期的准备工作(如了解客户的情况与实施的系统模块等)，光制作一个项目计划的时间表就需要半天到一天的时间：我除了会精心考虑手头的多个项目不至于撞车(这是一个基本要求，但如果时间短，则经常会出现实际操作过程中，两个项目撞车的情况)，而更多的时间，则会放在如何充分保证完成项目关键节点(里程碑)的缓冲时间上。比如说，需求调研阶段开始于1月1日，根据经验，估计要3天左右的时间进行现场调研，另外需求2天左右的时间来整理文档，则如果在1月6日提交需求调研报告的话，是极为不明智的，正确的做