商品管理是门店所有营运管理层最重要.doc

商品管理是百货店所有营运管理层最重要、最基本和工作比重最多的工作。倡导企业文化和进行人员管理, 其目的都是更好地进行商品管理。商品以及与其相关的商品服务才是我们赖以生存的基石。商品管理就是我们管理的晴雨表, 商品管理的营运目标,是管理绩效的根本体现。借助于我们进销存系统提供的数据分析能力, 营运指标可以将营运中重要的、基本的工作定量化, 用来评估我们的商品管理是否达到标准, 是否存在管理上的漏洞。因此, 商品管理的能力是营运工作基本的管理能力。一、大型百货商场商品陈列中存在的问题分析1、陈列方法千篇一律、缺乏个性大型百货商场大多采用方格加岛屿式的陈列方法,店堂的设计、扶梯的设计、色彩的设计、共享空间的设计r甚至店内POP的设计等大都大同小异,各家商场缺乏个性,走进哪家商场,除了顾客的多少最好区分外,其他没有什么态度差别,顾客观一知面,难?, L以激起顾客的购买欲望。特别是节日期间,众多的橱窗设计格式千篇一律,圣诞节就摆上圣诞树,三八节就对女士内衣搞降价为主的促销等,消费者感觉视觉疲劳,这样会集体降低促销的效用2、商品陈列过于零乱、缺乏整洁性 大型百货商场是以单个专柜的品牌经营为主,所以如果商店本身很好的规划,就会导致各个专柜各行其是每个专柜经营类似的产品,而整体的商场过于零乱。走进一家商场,顾客的感觉是因零乱而产生的头晕和迷失这是损失顾客的非常重要的因素。而顾客的流失对公司的损失是非常大)的,由数字表明,顾客流失率降低5%公司利润将提高25%-85%不等,对于一家百货商场更是如此。3、营业厅各层的分布不合理,不适应顾客需求 营业厅各层的分布,应该以顾客需求为中心,充分的顾及顾客的心理是在进行周密的消费者分析的基础上得出的,这样才能使消费者觉得便利舒适。而现行营业厅各层的分布还不够合理,在每层陈列的产品上,以及一些不同类别的产品陈列的具体位置而言,还不能更好的方便顾客。4、导买点和缓冲空间设计不到位 商场内的一些广告和购物指南的设施,以及一些非营利性的空间,经营者往往会忽略,有的甚至称为设计的盲点。没有良好的导买点会使顾客感(觉单一。而导买点过于单一,使顾客觉得缺乏新鲜感。这些都是现代商场存在的问题。有的商场只在每个楼层的扶梯口设置简单的导买点,甚至有的商场连这样的导买点也没有,顾客在这样的商场购物要付出更多的时间和精力成本。对于一些服务性空间和过渡性空间,很多商家没有关注到这些,成为设计的盲点,使商场减少了趣味感、亲和力,也是弱化企业吸引顾客的能力。5、商品陈列不系统,不能有效突出商品 很多商店的商品展示不够系统,消费者从视觉上感觉不舒服,不连贯,不能激起消费者的购买欲望,而且不能有效突出商品,使体现侧商店和专柜特色的重点商品的能见度不高。6、商品陈列缺乏艺术性和生动性 有些大型商场商品陈列过于呆板,只把产品摆上了柜台,但是缺乏艺术性和生动性。四、关于百货店商品管理问题所导致的经营不旺之解决方案 百货店的商品管理十分重要且复杂细致，内容主要包括商品的组合（互补式、填充式、混合交叉式）、商品的物流管理、商品的价格体系、商品的陈列、商品的质量管理、商品的缺货管理、品牌优化管理等，每一个环节或几个环节出了问题都会影响到商场的经营，加之不及时修正导致了顾客的流失，使商场经营陷入恶性循环。我想唐山的乐亭百化大楼肯定会存在这样的问题，问题的根本主要是专业技术问题和管理细节的执行问题，并不是战略和策略问题。可怕的是不能发现，不及时纠正，或纠正不了，或执行不到位等。我们要想解决这方面的问题，就要清楚地发现上述问题，用我们的专业和经验及时合理地去修正完善，并且要特别注意细节可望根治。 五、关于百货店的销售管理问题所导致的经营不旺之解决方案 我理解的百货店销售管理主要有卖场的现场人员推销、导购、促销、成交、大客户销售、积分制度等。销售工作同样十分的重要，往往存在的问题是人员对商品知识欠缺，不会推销商品，不能很好地与顾客沟通，抓不住顾客的需求，导致了销量下降；导购人员管理混乱，推销无序，乱要价乱承诺，影响了营业形象；促销活动很少进行，或有进行主题不清，目标不明，有形无实，为了活动而活动；说到成交，如果是比例抽成结算方式，跑单问题直接影响到销售额；大客户的销售没有进行（团购），或进行的不够理想，销售额上不去；积分制度是百货店的很重要的一项锁定顾客的手段，运用不力，或积分设计不科学，没有达到目标等等。上述问题都是导致商场经营不旺的因素，可能还有更多，我暂时还没有想到。要解决上述问题，关键还是销售专业问题，要进行系统的策划和不折不扣的执行，并且在执行中不断进行论证优化，特别是促销的开展，跑单问题的解决，团购都是提升百货店营业额的重要举措。如跑单问题，我知道的解决方案有三，一是合同中约定区域开店数量和范围；二是明示较重的罚款遏止；三是向消费者公示场外交易商品的举报有奖及商品质量保证问题； 六、关于百货店服务管理问题所导致的经营不旺之解决方案 百货店服务的标准不是满意，而是更满意，每一个百货经营企业都很重视服务，都制定了很多的服务标准，但真正做到更满意服务的零售企业不多见，我上月到南京金鹰大厦购物中心，真正体会到什么是服务，感觉是到家了，一起上电梯的服务员看到我们几个人带了行李，先请我们进，主动问候我们，并建议我们把行李存放在客服中心，出电梯时先请我们出，并主动带我们到客服中心存放好行李，途中还了解到我们是第一次来金鹰大厦购物中心，就积极给我们讲大厦的业种布局，后来了解到这个服务员是一女鞋部营业员。为此，我们几个都对金鹰大厦购物中心留下深刻的印象。上述一个细节说明，这就是服务，服务讲的就是细节，包括软硬件方面，如热情地和顾客打招呼、良好规范的文明用语、营业人员的仪容仪表仪态、顾客投诉处理艺术、对顾客安全的考虑、顾客物品专管、商品包装、商品送货、购物理财咨询、商品知识咨询、对孕妇老人及残疾人等购物方便性的考虑、售后服务、对待商户的态度等等，总之，供应商和消费者是百货店生存的两个上帝，服务好了这两个上帝，自然财源滚滚，这也是解决服务管理问题的根本理念。 七、关于百货店布局设计及氛围营造问题所导致的经营不旺之解决方案 百货店的布局设计及氛围营造说的就是商场的购物环境，试想一个布局零乱，交通不畅，灯光暗淡，空气不通，色彩单一、温度不适的商场，会到这样一个环境购物的消费者会有多少？好的品牌又会有多少？这样的商场怎么会旺？因此，商场的购物环境直接影响到旺场问题，应高度重视，必须站在消费者的角度去设计营造商场的氛围，让消费者愿意来，来了不想走才行。要想解决好此项问题，就必须遵守商业经营的一般规律，一切以消费者为出发点来设计营造购物的环境，讲究和谐，讲究美，讲究特色，讲究细节，这样才是保障商场旺场之举。 八、关于招商管理问题所导致的经营不旺之解决方案 招商是后期经营管理的保证，可是很多的商场要么自己招商开业，要么是聘请了专门负责开业的公司招商开业，要么聘请了所谓的“野鸡团队”招商开业，大多是为了开业而开业，收取开业服务费，从而导致了使“招商”变成了“填满”，使后期经营陷入困境，这样的例子很多。从招商技术上讲，主要存在的问题是招商目标不明确，招商缺乏计划性，对当地市场资源掌握不够，招商时机把握的不到位，招商质量没有严格审核，招商条件制订不合理，招商合同条款不规范，招商执行中可能存在人情关系，种种导致了后期经营不能正常进行，或出现这样那样的矛盾和纠纷，或导致营业额低下，成为旺场桎梏。由此可以得知解决旺场问题的根本方法就是重新招商，重新进行系统的招商策划，问题严重的，还要考虑重新开业，给商户进驻信心。此时的招商难度很大，关键是解决商户的信心问题。这里我知道的手法有三，一是重新利用媒体诉求专业管理及商场繁荣计划；二是重新制订品牌引进计划，特别是抓住几个当地知名品牌商，确保引进，不惜代价，起一点带面作用；三是抓住自己某一类强势商品，完善招商，局部推广，同时调整内部商品组合和楼层布局，通过强势商品招商带动其它品牌招商，逐步完善品牌优化，当然还要考虑到不同时节的招商时机。【沉思】：个体利益交换与企业品牌价值 1990年代百货店推行联营模式，迄今为止，联营的甜头已经吃了十几年，总体上是有积极意义的。但是，其中的僵化问题越来越让人不满。如图所示，商品从制造商到零售商手里，以品牌引进的名义，承受了太多的“惊吓”。理论上以顾客需求为导向的商品经营定位，变成了利益交换的“局”和“场”，而且多数情况下，背后是以个体利益交换完成的。 制造商发出的品牌市场信息，在经过中间地带的时候，一些真实的要素被过滤了，时间环节被拉长了，交易成本提高了，在到达百货店的店面亮相的时候，还要经过一定的“洗礼”。 一种市场机制被其他要素取代以后，个体利益交换取代了市场规则，公权被偷换成私权，招商采购掌握了商品的命脉，营销、服务、信息，传达的多是经过私权加工过的信息，顾客在店面接收到的信息在信用关系上已经变异了、在时尚性上也迟到了。随着这个交易圈子的演变，在网络购物越来越多元化的映衬下，百货店的品牌文化价值被打折了。比如商品价格，国际上的定价标准一般是成本的3.8倍、2.5倍，而我们目前已经达到10倍、12倍甚至更多，近乎荒唐。一个个外表富丽堂皇的店铺形象变得不那么清晰，可爱了。【围观】：日本百货店的MD管理与转型 1948年，小菅丹治在美国翻译了全美零售业协会（NRMA）发行的MD管理采购手册，1951年形成伊势丹自己的MD管理概念。他们认为，MD就是“销售、购买、宣传”。在1950年代就开发了青春卖场、婴儿卖场；1960年代根据关心度，划分出休闲装、特定型号装等类别区域。 1980年代，伊势丹派人从布鲁明戴尔百货店“偷艺”（白天去度量考察现场、晚上回到酒店记录分析），并引入新的VMD系统化管理思想，形成独特而完善的商品管理体系。 伊势丹的商品管理集中表现为MD管理手册，卖场销售经理和商品管理经理随身携带，并把这种思想称作“明白的销售”。该手册的左边一栏是商品从大到小的类别划分，基本分为三大类，一是高档、二是中档、三是低档。右边一栏是对应的店面展开分类，横向展开购买动机对应要素，比如目标顾客特点、性别、用途、关心度；在用途一栏中写明商品使用的场所、时间、时机；在关心度一栏中，要说明：颜色、外观；形状、设计种类；型号、尺寸、种类；价格带；原料种类；趣味分别。 MD的执行程序为：首先由研究策划部门提前半年制定下个季节“季节导向”方案。总店MD本部接受方案以后，按照不同大类制作季节MD方针。大类营业部制定自己部门的季节MD执行计划，确定业绩目标、新的供应商政策、采购政策、销售和促销政策等等。商品采购经理要完成：商品开发策划，商品销售计划，供应商协调管理，交付落位管理，年度VMD策划。并且，必须提前一个月完成商品月度计划，根据这个计划，店面销售经理（或者称作店长、营业部长）（SM）制定销售月度计划，分解为每周销售计划、每日销售计划。然后，根据MD信息分析，分别对各个区域的单品销售动态进行分析，销售经理根据这个情报分析，再结合顾客消费信息分析和顾客需求书，做出下一次销售调整计划。能够坚持做到以全年52周为单位进行商品策划的，在日本百货行业仅此一家。 伊势丹的强势表现在：商品分类详细明确、杜绝缺货，计划详细，减少折扣、提升收益率，做到单品水平的分类，在单品层次搭建VMD系统。提高顾客停留率和购买率，整体优于个体、大众卖场优于特色卖场、颜色优先于素材、素材优先于品牌。各个支持部门熟知MD，敢于负责。 1998年，大丸百货的领导人奥田务在推行管理变革中，大力开发新商品，把商品采购到销售的流程，按照两大类、18个项目进行重新规划，明确供应商的职责，对卖场重新分类，将自营卖场、联营卖场、委托代理卖场的员工分开管理，明确业务过程的系统化、标准化，结合不同区域的销售特点，配置合适的员工人数，进行规范化考核。 在商品经营战略上，奥田务率领J.先锋零售集团率先转型。2010年，奥田务将大阪的梅田分店改造成具有“去百货化”的租赁商户特点的店铺，向购物中心营运模式靠拢。2011年4月20日，购并日本最时尚的购物中心开发运营品牌帕克（PARCO，意大利语，公园的意思）公司，购买了森信托（trust）持有的帕克公司全部股份，成为控股方。同时拥有帕克的20多家时尚购物中心店铺，下属850多个日本的零售商，3000多个品牌租户。【途径】：以我为主整合渠道，分权而治 百货店商品经营，似乎没有定法。我们借鉴日本的做法，借鉴的多是皮毛。和伊势丹相比，我们的商品管理羞于描述。商品经营提升的途径有多重，但是基本的逻辑是通用的。 第一，认识并化解市场机制与行政权益机制的冲突。中国百货店的商品管理矛盾不是联营或买手层次那么简单，在深层次上，现存的商品渠道控制利益网背后，隐含着两种权力机制的利益冲突。要尽快着手培养自己的业务经理队伍，提高专业化的识别市场能力，不仅是买手，还包括市场定位和店铺规划能力。当具备一定条件，就要坚决打破现存的利益网络，将采购招商和销售权力分开，用销售队伍兼顾营销，以市场指标强力制约采购招商队伍，走真正的市场监管道路。 第二，百货店的商品渠道追溯管理势在必行。当百货店的业务能力提高以后，要形成自己的商品经营风格，必然要指导供应商的商品政策。也就是说，在多大程度上调度供应商的商品组合、配货实效、品质以及价格保证，将决定百货店的差异化水平，进而决定百货店自身的生命周期。目前，我们或许没有这个能力，以后会不会有，这取决于决策者的良心和智慧。 第三，必须战略和战术并重。在战术层面，要真正借鉴伊势丹的执行力，他们的商品管理程序，具有很强的可操作性，借鉴并加以改造，可以视为我们的商品管理提升的捷径。在战略层面，可以学习奥田务的胆略，在百货店中加入购物中心的经营成分，并在资本购并环节，向商业大厦类的店铺开发方向发展，摆脱单一的高风险的百货发展模式，真正跟上并且引领市场发展的脚步。有人说,好的陈列和差的陈列,对销售额的影响至少在100%以上。这也是众多大型百货商店重视商品陈列的重要原因。同样一款商品,摆在不同位置,进行不同的商品陈列,其销售效果却大相径庭。然而,我国现在大型百货商场商品陈列上存在一些明显的问题。一、大型百货商场商品陈列中存在的问题分析1、陈列方法千篇一律、缺乏个性 大型百货商场大多采用方格加岛屿式的陈列方法,店堂的设计、扶梯的设计、色彩的设计、共享空间的设计、甚至店内POP的设计等大都大同小异,各家商场缺乏个性,走进哪家商场,除了顾客的多少最好区分外,其他没有什么态度差别,顾客观一知面,难以激起顾客的购买欲望。特别是节日期间,众多的橱窗设计格式千篇一律,圣诞节就摆上圣诞树,三八节就对女士内衣搞降价为主的促销等,消费者感觉视觉疲劳,这样会集体降低促销的效用。2、商品陈列过于零乱、缺乏整洁性大型百货商场是以单个专柜的品牌经营为主,所以如果商店本身很好的规划,就会导致各个专柜各行其是每个专柜经营类似的产品,而整体的商场过于零乱。走进一家商场,顾客的感觉是因零乱而产生的头晕和迷失这是损失顾客的非常重要的因素。而顾客的流失对公司的损失是非常大的,由数字表明,顾客流失率降低5%公司利润将提高25%-85%不等,对于一家百货商场更是如此。3、营业厅各层的分布不合理,不适应顾客需求营业厅各层的分布,应该以顾客需求为中心,充分的顾及顾客的心理是在进行周密的消费者分析的基础上得出的,这样才能使消费者觉得便利舒适。而现行营业厅各层的分布还不够合理,在每层陈列的产品上,以及一些不同类别的产品陈列的具体位置而言,还不能更好的方便顾客。4、导买点和缓冲空间设计不到位商场内的一些广告和购物指南的设施,以及一些非营利性的空间,经营者往往会忽略,有的甚至称为设计的盲点。没有良好的导买点会使顾客感觉单一。而导买点过于单一,使顾客觉得缺乏新鲜感。这些都是现代商场存在的问题。有的商场只在每个楼层的扶梯口设置简单的导买点,甚至有的商场连这样的导买点也没有,顾客在这样的商场购物要付出更多的时间和精力成本。对于一些服务性空间和过渡性空间,很多商家没有关注到这些,成为设计的盲点,使商场减少了趣味感、亲和力,也是弱化企业吸引顾客的能力。5、商品陈列不系统,不能有效突出商品很多商店的商品展示不够系统,消费者从视觉上感觉不舒服,不连贯,不能激起消费者的购买欲望,而且不能有效突出商品,使体现侧商店和专柜特色的重点商品的能见度不高。6、商品陈列缺乏艺术性和生动性有些大型商场商品陈列过于呆板,只把产品摆上了柜台,但是缺乏艺术性和生动性。二、大型百货商场商品陈列的对策分析1、紧抓顾客心理了解顾客心理,是大型商场进行有效商品陈列的关键。消费者进入商店,购买到称心如意的产品,一般要经过感知兴趣注意联想欲求比较决定购买的整个过程,即消费者的购买心理过程。针对此,在商品陈列方面,必须满足消费者的这一过程,使之顺利的达成购买。所以无论是营业厅的布置与规划、色彩的搭配,各层商品的布置,商品摆放的道具、方式,货架的高度,何时搞促销等问题,都要仔细的研究消费者的心理,只有充分的把握了消费者的心理,了解消费者购买决策的过程,百货商场才能吸引顾客,让顾客感觉流连忘返。2、注重商品陈列的方式(1)商品陈列要醒目,要突出商品。消费者进入商店所关注的是商品,目的是从众多的商品中获取自己所需的商品或信息,为达成此目的,消费者先要对成千上万、品种繁多的商品进行浏览,找出感兴趣的商品。所以商品陈列一定要醒目,突出商品,可以通过橱窗设计、颜色搭配、POP设计等来突出商品独特的优良性能、质量、款式、造型、包装等,使公司的产品凸现出来,方便顾客。(2)可以采用商品群陈列的方式,所谓商品群即商店根据其经营观念,创意性地将某些相关的商品集合在一起,成为卖场之中的特定群落或单位。一般由主力商品、辅助商品、联想商品和刺激商品组成。可以设计不同的商品组合,一个出人意料而又合情合理的商品群能显示出一家商店独特的陈列创意。例如卧室商品群,可以包括家具、莴苣、灯具、地毯、睡衣、内衣、化妆品、护理用品等产品。这样以商品群的方式陈列,更能够使顾客产生遐想,引起顾客的购买欲望。(3)烘托殿堂气氛,注重商品陈列方法。殿堂气氛是经营成功的重要因素,商场气氛与商品陈列有直接的关系。可以采用多种商品的陈列方法,主题陈列、断头陈列、突出陈列关联陈列、悬挂陈列、量感陈列、箱式陈列、岛屿陈列、散装陈列、墙面陈列、交叉堆积陈列、缝隙陈列、投入式陈列、情景陈列等,商场可以根据自己的需求选择合适的商品陈列的方式。(4)陈列要有丰满感,但要避免过分拥挤。商品展示过程中,种类和数量要充足,以刺激顾客的购买欲望。品种单调,货架空荡的商店,顾客是不愿意进来的,要及时补货,避免出现空仓的局面。可以规则摆放突出稳重感,也可以不规则的进行摆放显示一种随便、随和的亲切感。3、合理进行殿堂的设计(1)要合理进行商店营业厅的设计一个好的店面布局需考虑许多因素,由于店面寸土寸金,商场要考虑如何放置更多的商品,但又不能让顾客感觉拥挤,便于购买。这时就要合理进行营业厅平面布置,可以设计多种营业厅货位布局方式,使用比较多的是格子式、岛屿式和自由流动式布局。作为一家商场,还进行合理进行的各层商品的布置,及每层商品各个具体位置的商品陈列,及具体的陈列方法。这些都要要充分了解顾客的情况下,作出选择。(2)合理运用色彩、照明、音乐、气味、绿化等多种方式 另外还要注重营业厅氛围的渲染,包括色彩、照明、音乐、气味、绿化等多种方式。这些都是必不可少的,色彩在唤起人的注视中发挥着第一位的作用,是店堂布置必不可少的。我们要研究不同色彩明度、不同色相的心理感受,作出合理的色彩的配置。这样既能突出商品,又能控制顾客的流动率。照明已经多数大中型商场充分的重视,选择多种灯光,制造不同的橱窗氛围和商店氛围。音乐看似可有可无的,其实不然,据研究发现,经常播放好听的音乐的商店要比没有音乐播放的商店客流量要高。而且音乐可以塑造一种氛围、一种情调,满足顾客的个性化需求,也可以调节顾客流动率。气味也被一些店面注意到,但一定要自然,清晰,让顾客感觉是真诚的,不做作。绿化也走进了百货商店的设计,可以设计盆景和自然景观等来活跃顾客的情感,使顾客愿意在本店消费和休闲。(3)合理设计导买点和缓冲空间导买点和缓冲空间往往是现代很多大型百货商场设计的盲点,有的设计不甚合理。导买点的合理设计可以让顾客一目了然,又能增加美感。可以用指示牌来进行空间指示、商品分布指示及安全和疏散指示。对指示牌的设计尽量做到美观、实用,安全,这样顾客不会感觉迷失。另外POP广告,即购买点广告,也成为一种及其有效的促销形式,通过多商品周围的POP、顾客参与的POP、事件POP、系列POP、手绘式POP等方式,既可以宣传促销商品、又可以达到塑造卖场形象的目的。大型商场可以通过指示牌和POP广告的应用,从而能够最大限度的服务顾客、方便顾客、塑造商店的形象。服务性空间就是在大中型商场中顾客逛累了、饿了、渴了的时候,由商场提高给顾客休息、吸烟等的场所。可以通过在卖场内适当地方设置咖啡厅等,冷饮柜台、儿童代管区等,既能为顾客提供方便,又能美化环境。和过渡性空间也就是过厅、通道交叉口、通向连接营业厅和竖向主通道的走廊、楼梯转角、休息座椅等非营利空间。这些空间作用相对次要一些,有很多成为设计的盲点,大型商场应不要忽视这些小的细节,这也成为塑造整体气氛的一个重要部分,在符合功特点和经济原则的基础上,进行合理的设计也是非常必要。4、商品陈列要注重个性化,富有艺术性随着买方市场的到来,商场之间竞争也趋于激烈化,而且随着人们生活水平的提高,人们的需求渐趋多样化和复杂化,这就要求商品的陈列不能千店一面,不能人云亦云,要进行商店的差异化,要搞个性化和艺术性,让人引起美化的联想,让人乐于购买,让人们在选择商店的觉得我们的商店是: 最佳的选择,这是很难做到的。总之，“得顾客者,得市场”这是亘古不变的商业法则。大型百货商店品牌的塑造,离不开店堂氛围的设计,合理的商品陈列设计,是百货业兴旺发达的重要保证。商品管理 你是否经常遇到的一些问题: 来的都是穷顾客!购买的都是促销商品,特别是一些负毛利商品 顾客抱怨买不到合适的商品! 您的商品留不住人,没有基本的顾客群体! 单品数越多越好吗? 为什么来的都是穷顾客？ 我们能够甄选顾客吗？我们能够在店门口挂牌标明我们欢迎哪些顾客但是不欢迎哪些顾客吗？ 我们有什么办法能够既不让顾客感觉到又能够有效甄选顾客呢？ 一、以顾客为主的商品结构 （一）商品结构是灵魂 商品结构 -商品分类（粗细） -定义：类的描述为今后奠定基础 -分类层数按大类、中类、小类、细类、亚细类、单品 -编码位数确定（7位9位11位13位） -确定商品结构数 把商品按照各种制定的标准与要求进行管理，使商品能够简单的进行管理（二）确定商品结构的目的 使分析成为可能：按类不同指标 使控制成为可能：一进一出，严格遵守； 使调整成为可能：按类分层逐级追踪； 使预算成为可能：制订目标； 使考核成为可能：采购、运营； 使发展成为可能：可复制 总部确定、统一严格执行（三）确定商品结构的原则 以卖场面积为前提 以商品的属性为基础 以业态选择及市场定位为指导 以商圈、消费客层、商品定位、商品角色为依据，以顾客消费习惯为衡量尺度 以大、中、小类为架构，中小分类最重要 以高、中、低档为层次，A、B类目标品项为主 一个小分类代表一种需求品类定义需要考虑的几个问题 定义消费者需求 定义相似的满足消费者需求的解决方案 消费者认为什么是可替换的？ 消费者认为什么是互相关联的？ 零售商（及竞争对手）认为什么是互相关联的？ 信息是否易于评估？ 品类是否易于管理？ 怎样的产品组合构成该“品类”？ 顾客消费习惯-商品结构组成的衡量尺度、按照消费者功能进行分类、消费者购物行为、消费者购物决策树 （四）确定商品结构的方法 如何确定：市场：市场、顾客、供应商；学习：同行中的优胜者；导向：以消费者为核心。 分类越细、商品周转越快；商品单品数越少，每件商品的销售量越大，采购价格越有利，销售价格越低、管理的力度加大，缺货的机会越少客层需求分析是商品组合的核心 站在顾客采购角度确定结构目标客层细分目标客层定位目标商品结构目标商品组合定位 目标商品定位 应清晰地判断我们的主流客户层是谁？他们的主流消费是什么？这是判断商品结构、商品组合的唯一标准？明确做谁的生意，不做谁的生意。 按人口状况分类的消费群体：少儿消费群、女性消费者群、青年消费者群、老年消费者群、农民消费者群 商品组合与选择 问题： 单品越多越好吗？ 单品增加了，所在品类的销售增加了吗？ 增加的新品是提升了整个品类的销售额？ 还是吞食了原有单品的市场份额？ 一、商品组合与选择顾客的需求与最佳的选择 顾客需求细杂、繁多：粮油、副食、家居、文具、服饰 在商品的组织表中按照一个小分类顾客的一种需求来满足顾客的基本需求； 每个小分类是由许多不同的供应商提供的不同的单品组合而成； 采购便是在众多的厂商提供的众多商品中依照组织表挑选最好的单品； 超市与供应商共同的目标-销售量。 不同的出发点：供应商希望商品全部被选中，超市希望优中择优，高周转，销售好，毛利高，付款条件好。 优良、有限的商品： 顾客明确选择、清楚、陈列、质优价廉的推介 超市：便于管理有效使用空间、标准陈列、大批量、低进价。 单品销售效率 采购要关注每一个SKU的单品销售效率，让每一个单品发挥其最大的销售潜力 商品的品类角色 品类角色定义 目标品类：1、是首选的品类提供者，并通过给目标消费群提供持续的、出众的价值，帮助零售商门店成为消费者的必选；2、确定零售商形象；对目标的消费群很重要；3、在销售增长方面，居于所有品类的领先地位，拥有较高比例的资源（供应商资源、陈列优势、价格优势、促销支持）。 优先品类：1、是优先的品类提供者，并通过给目标消费群提供持续的、有竞争力的价值，帮助零售商门店发展成为消费者的选择；2、在销售额增长和利润之间提供平衡；3、消费者每日需要的重要品类。 季节性品类：1、是重要的品类提供者，通过给目标消费群提供频繁的、有竞争力的价值，帮助加强零售商门店在消费者心目中的形象；2、帮助加强零售商在目标消费群心目中的形象；3、通过给目标消费群提供频繁的、有竞争力的价值；4、在利润、现金流和投资回报方面扮演第二位的角色； 便利性品类：1是品类的提供者，并通过给目标消费群提供良好的形象，帮助加强零售商门店的形象。2、为额外的“便利性”购买提供机会3、加强该零售商“一站式”购物的形象4、为利润的增长提供机会 商品在市场上的品类角色 优先品类：优先考虑2、目标品类：重点扶持3、问题品类：检讨原因4、机会品类：分析机会 二、商品组合与选择品牌组合：1、领导品牌形象塑造2、跟随品牌快速走量3、补充品牌创造利润 三、商品组合与选择产品生命周期： 产品的生命周期：产品投放期产品成长期产品发展期产品衰退期 商品在消费者心目中的品类角色：必备品类、稳定品类、补充品类、差异品类对消费者评估的项目 品类整体市场份额 消费者购物频率（ 次/周、 次/月） 消费者购买比例（ /每百户人家） 消费者平均每次购买量（客品数） 消费者平均每次购买金额（客单价） 家庭年支岀单位（ 单位/年） 零售商自我评估 品类毛利率 品类毛利额/占比 品类销售额/占比 品类中单品平均销售额（单品销售效率） 品类中单品平均销售量 品类中单品平均米效 品类平均每平方米利润贡献 品类交叉比率 品类内商品可替代性 四、商品组合与选择商品的宽度与深度 商品宽度：丰富性，种类多，功能多 商品深度：种类中小分类多，单品多，同类中具可选择性，纵深发展 大卖场商品规划要求： 宜宽不宜深， 吸引顾客完成一站式购物为中心，商品宽度比商品深度重要！ 中小（社区） 超市商品规划要求：宜深不宜宽， 吸引顾客目标性、民生必需品消费为中心，商品深度比商品宽度重要！ 1、商品规划深度指标 （1是否属于主力商品群；是否属于差异化商品群 （2是否满足目标客层消费习惯（品牌、价格、价值） （3是否符合价格带休系（高、中、低）；是否岀现价格线零碎，影响顾客选择 （4是否符合品类管理原则，品种有效控制与优化，反之过多杂单品销量少供应商持支配合力度差，人员、面积、费用、损耗大。 （5检核由于供应商对通路费用（营业外收入）慷慨大方，而可能引进销售一般商品或者成为新产品试验场 2、商品结构深度策略 （1.以商品战略架构及当地消费习惯规划品类与单品纵深策略。 （2.以季节变化为准绳保证商品宽度调整深度。 （3.以突岀类别中的亮点单品为原则，带动其他销售。 （4.以区域商圈竞争性调查为基础，建立对比性价格带为核心的策略促进销售。 3、商品规划宽度指标 （1与商圈竞争对手是否具备差异性 （2是否符合目标客层消费习惯（例南方多吃米饭，北方多吃面食） （3是否与其他商品拥有关联性 （4是否符合卖场发展模式 （5是否根据商品大类的交叉贡献比率进行周期性调整 （6是否具备该类业态的特定商品 4、超市商品结构失衡的主要原因？ 营业外收入考核超过对销售的评估 未掌握超市对商品结构核心要求，宽度深度 宽度重要性深度重要性在品类规划中的运用，在某小分类品项受一定限制的情况下，拉开价格带，小间距不会增加，商品深度只会增加顾客的迷惑从而降低该品类对顾客的吸引力例：拖鞋五、商品组合与选择价格带选择法 价格带定义：同一品类中价格的区间 在一个小分类中至少有一个超低价位单品，该商品为卖场 中最便宜的商品并有合理的品质 中间价位的占50以上 高价位商品占20以下 高档精，中档全，低档做补充 一个小分类 中至少一个超低价为单品，且是市场上最便宜的，并有合理品质。很多消费者尤为在乎价格。 中间价位50以上，至少有一个高价位单品小分类中佼佼者，例：飞利浦照明 在许多小分类中有可能超市OEM产品或最好价格的商品定制商品（包销商品） 结构数价格带价格区单品比较开始选择 同一小分类单品应充分满足价位分布要求，中间价位为主兼顾高、低价位。 六、商品组合与选择市场与竞争对手的表现 竞争对手： a.调查顾客群（与我商场是否重合？）商品大类比重，知名品牌商品、供应商渠道。 b.调查顾客群、商品结构、布局、展示、新品、促销商品。 竞争对手评估 竞争对手品类份额占整个市场份额比例 品类年销售增长率 品类品项数 品类陈列米数 品类平均价格/价格带 品类促销活动/商品/效果 新品引进十大要求 1、符合商圈顾客的需求； 2、符合商品结构的要求；（一定的SKU数） 3、符合品类角色定位； 4、高周转、高销售额、高购买频率的商品； 5、注意商品的品牌性：领导品牌做形象、跟随品牌走销量、补充品牌补利润 6、符合本组价格带的需求：高档精、中档全、低档做补充 7、选择在市场上处于产品成长期及产品发展期的商品，对于产品投放期及产品衰退期的商品要非常慎重； （具有成长空间的机会商品） 8、竞争对手的因素：人无我有、人有我优：（差异化竞争） 9、确定每月新品引进指标：515 10、一进一岀原则 商品删除要求 销售最差的10个品项； 毛利最低的10个品项； 交叉比率最低的10个品项； 市场份额低的10个品项； 供应商持续供货不中的10个品项 （寻找替代品或替代供应商）三年前，我负责一个时尚女鞋品牌的商品运作。这个品牌的价位在10003000元之间，在国内也算是中高档品牌。在商品运作方面，我们自始至终采用一个策略：以“新”取胜。新潮女性，新“面孔”，新视觉，新感觉。新潮女性：是对我们客群的精确定位，这类客群有消费实力，以引领时尚潮流和个性另类为傲。所有的营销策略，都是以引导和迎合这类客群的消费心理为出发点。新“面孔”：有两层意思，一是指我们的商品特征，女鞋类产品同质化泛滥，让我们的商品与众不同很重要，我们有20%的商品在国外采购，款式、颜色、楦型、细节，总会有一处让你眼前一亮的地方。二是保持“新面孔”：采购时控制款多量少，每个款只订几套码，到货后，分波段先投放到一线城市的店铺去售卖。一个月左右，整波商品转到二线城市的店铺规整销售。如此循环，始终给顾客保持一种新货上市的感觉。新视觉：主要是指陈列组合。上面提到新货上市一个月左右才会转货，为什么要一个月？卖场基本上都会有四个主陈列面，款式每周更换一处位置，一个月左右基本能满足四个陈列面的更换需求。每周更换陈列，一定要做好系列重组和主题重组，让顾客始终有新的审美感觉，以延长这波商品的“新货保鲜期”，达到饱和销售。如果上货时间太频密，按照这类顾客的消费心理，本周有新货来，那么上周看过的款式已经是“过时”的旧货了，她们不会再购买。季节性强的商品除外，比如凉鞋等商品，就要灵活控制转货期限。新感觉：是指在销售的全过程，要有能不断触动顾客心理的策略，让她们心动。比如，多数品牌在销售不好的时候会打折，我们是反其道而行之，如果一个款销售率不佳，我会反倒会把价格提高，这样，有些顾客就觉得提价的原因是供不应求造成的，在这种错觉下购买所谓的“畅销款”。女性的心理，有时追高不追低。强调一点，这个品牌我们从不做折扣，因为这个品牌的客群对价格的敏感度不高，打折也提升不了多少销售量，反倒损伤品牌的地位；这个品牌也不参加商场活动，因为这类客群的人不喜欢在人山人海的环境中购物。后来，这个品牌被一家补货制运作的企业收购了。那家企业的运营模式和我们完全不一样，他们靠“跑量”做业绩，把鞋子当成牙膏一样的快消品来卖。前段时间我去商场，惊讶的看到这个品牌竟然开始打折促销,这让我很为品牌未来的命运忧心。站在那里，看着POP上的折扣宣传，心里有一种隐隐的痛。嘉诺说，明年她计划买房。所以嘉诺开始削减开支，衣服鞋子的能不买就不买，几年前的款式也翻出来穿。甚至和我一起吃饭的时间也减少了。嘉诺是个好女孩，美丽，善良，还有着新时代女性所共有的独立观，她和我一起吃饭，总是坚持自己有对应的买单次数。不过，有一个购物习惯她改不了，就是购买某品牌的化妆品。嘉诺说：我也想戒掉不买或少买，但每次经过她们家的店铺，就像着了魔似地，忍不住进去花个几百元，好几次买回家才发现有些品类是家里还有的。这引起了我的兴趣。这种兴趣就是我的职业病，商品运作工作做久了，一听到此类话题就有探究的欲望。我问了嘉诺在这个品牌购物的全过程。然后我问嘉诺：你为什么对它着魔？嘉诺说：她们家的产品品质好。呵护肌肤。我问：你之前购买的那些品牌，它们的品质不好吗？嘉诺沉思片刻，说：感觉比那些品牌好。我笑了。这就对了。这就是问题所在：感觉。嘉诺是偶尔知道这个品牌的。这个品牌一直在做会员招募，嘉诺按照她们的要求，在网上填了张申请表，很快就接到这个品牌打来的电话，告诉她居住地附近的品牌店铺。我问嘉诺从申请表格到接到电话间隔的时间，嘉诺说忘记了，反正是很快。然后嘉诺就去了她们的店铺。然后嘉诺就成了这个品牌的忠实顾客。我开始为嘉诺做分析，分解这个品牌产生魔力的环节。首先是会员招募。这个品牌会员招募的门槛低，不设消费额度。其次是这个品牌的服务后台很强大，从网上填表格到接到客服电话，很快捷。引导嘉诺到最近的品牌店铺，说明服务后台对社区客群的分类管理很到位。嘉诺第一次去店铺，就被那些笑的很甜面孔也很甜的导购妹妹说服了，很简单，嘉诺本身就是个提倡善待自己，享受品质生活的人。相同的生活理念，一拍即合。嘉诺第一次买单的时候，被赠送了几包试用品。嘉诺收下了。女孩子，都喜欢新奇的东西，也喜欢小便宜。之后就有了第二次购买，试用品用过，效果不错，但很快就用完了。所以要来买。第二次购买的金额更高，也买的更多。因为被推荐了化妆品套餐。我曾经陪嘉诺去过那家品牌的店铺，导购妹妹煞有介事的在计算器上敲击几下，让嘉诺看屏幕的数字，导购妹妹很夸张的表情：你看，买套餐可以省下*钱啊！嘉诺很高兴，说好好好，掏钱就买了。我在旁边苦笑，我们这些运作商品的，最懂套餐的奥秘了。之后嘉诺就每个月收到这个品牌的杂志，杂志的名字叫*俱乐部。此时的嘉诺，已经是俱乐部的一员。我向嘉诺要了一本杂志，翻阅了一下。杂志很厚，读完后就觉得，原来女人脸上每个部位都需要呵护，而呵护所需的各类化妆品，这个杂志上全包括了。再加上嘉诺的手机里经常收到她们的促销信息，让嘉诺一买再买。一买再买的作用就是，让嘉诺形成了习惯性，这种习惯性，让嘉诺看到这个品牌的Logo就有购物冲动。现在嘉诺已经可以用积分换购礼品了。顺便说一句，这个品牌每消费200元才积1分。我告诉嘉诺，这些环节的共同点，就是方便性。会员门槛低，使申请会员很方便。快速审核，使成为会员很方便。指引顾客去离居住点最近的店铺，使顾客购物出行很方便。宣传月刊上的产品覆盖了女性的整个面部的需求，让她们不用四处去搜寻购买，让女性“购物决策”很方便。化妆品套餐，也是一种方便。之前有句话：没有丑女人，只有懒女人。现在就算女人懒也不怕了，这些方便性，足以应对了。当然，这个“懒”字不是贬义词，这个懒代表着某类追求舒适生活的群体。通过创造每个环节的方便性，售卖一种生活方式，促使顾客产生习惯性购买，让顾客享受愉悦的购物感觉，这就是这家品牌产品的“魔力”所在，这也就是嘉诺每次经过这个品牌的店铺就似着魔的原因所在。我问嘉诺，你觉得我分析的有道理吗？嘉诺说：嗯，有道理。几年之前，我所在的公司要做一场大型女鞋特卖会。特卖会是在一个商场里举行，连续做两天。去年也做过这种形式的特卖，两天做了四十万的业绩。今年做特卖之前，老总组织了一次交流会议，对去年的特卖进程做了详尽的剖析，想从中找出新的业绩增长点。商品部调出了去年特卖的销售数据，根据去年销售的款式特点及相关价格带，确定了今年特卖的款式组合和价格组合。市场部回顾了去年的客群消费特点及现场宣传活动的效果，运营部也总结了卖场人员的数量与配合技巧。两个部门都做出了改进方案。至此，交流会议已至尾声。不过，老总还是有一种意犹未尽的感觉，不肯宣布散会。这时候，一位参加过特卖的收银员说了一句话：去年有很多顾客跑单！为什么跑单？大家都问。顾客看中了一款鞋子，没找到合适的尺码，拿到收银台来咨询，但收银员没时间帮顾客去查码，顾客失了耐心，就走了。老总一拍桌子，马上决策：今年的特卖，每个收银员的旁边增加一个商品管理人员，专门应对查尺码的顾客。老总又补充了一句：一旦确定有存货，马上就去收顾客的钱。先收钱，后取货！几天后，特卖如期举行。战果出人意料。和去年相比，我们取得了六十万的业绩。而且，是在其他品牌同比特卖业绩缩水或持平的情况下。增加的这二十万，基本上是从那些查码顾客的身上得来的。一个小细节的改变，避免了这些急性子顾客的流失。商场对我们的业绩表现也很满意。做拓展的哥们立即见风使舵，借此良机软缠硬磨地把我们卖场的位置调整到商场的黄金地段。事后，我想起了老子在道德经里留下的哲理：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。长久以来，关于零售业的本质，可以说一直是仁者见仁，智者见智。每个公司的企业文化、价值观及经营理念都不相同，但有一点却是相同的，那就是：无论这些公司的软文化差异有多大，最终都是要通过细节来实现，通过每一个细节的构思和实施的完善来实现，通过细节之间有效的衔接来实现。所以，我个人越来越倾向于支持一种观点：零售业的本质，就是做细节。中国零售业经过改革开放三十年以来的跨越式发展，已经取得了举世瞩目的成就。随着中国经济和人民生活水平的日益改善，消费者的需求也越来越成熟，越来越多样化。 作为一个传统的行业，在更加国际化的商业竞争环境中，零售企业的市场化创新也为更多的企业管理者所重视。面对纷繁复杂的消费者需求，从不同业态到品牌、品类、价格、服务的差异化竞争，已经有更多的零售企业将发展战略调整到以满足客户需求的宗旨上，不断地从同质化的市场中发现差异变量,在差异化经营中建立竞争优势和市场机会，从而使企业获得快速持续的发展。因此在不以