万达集团研究(全册)v2.0-20110505

商业地产学万达一、 前言二、 万达的发展历程三、 万达长板与短板四、 王健林个人特征五、 商业地产学万达1、 万达的品牌发展战略2、 万达产品发展战略3、 万达的投融资战略4、 万达的执行力战略5、 万达的区域发展战略6、 万达的商业经营战略7、 万达的企业文化战略8、 如何成为万达六、 万达的核心竞争力七、 万达成功关键因素分析八、 与万达对比，智富人该学习什么前言 在中国有钱的开发商不少，有想法的开发商不少，但是真正具有良好的执行力的开发商却很少！ 一个再好的发展战略，都是要靠执行团队去实现的，不仅是行动上的执行，而且是在思想上贯彻执行。万达作为当前中国商业地产第一品牌，首要成功秘诀就是它的执行力。万达的发展历程表明，真正成功内核在于万达能够将好的想法贯彻实施下去，因此，我们要学习万达，首先就是要学习万达的执行力文化，按照万达董事长王健林之言：“万达是一支军队。按照万达军队速度，从项目拿地到开业只要18个月时间。 作为我们智富集团，我们把万达作为商业地产学习的标杆，我们首要学习的就是它的不折不扣的执行力，充分理解企业战略和目标，并高效务实的坚决进行贯彻下去！本次万达研究作为我们智富人内部学习资料使用！进行标杆企业研究，充份挖掘万达成功的因素，进行比较找出差距，进行学习和弥补不足之处！万达发展历程王健林个人特征王健林，1954年10月出生于四川省，高级工程师。1970年入伍，1986年毕业于辽宁大学，同年7月进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年进入房地产行业，1992年8月任大连万达房地产集团公司总经理。1993年3月任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁。农村走出来，革命军队中成长，看准经济建设新战场，借钱、老城改造掘首金。与足球联姻创经典玩法，实现企业知名度提升;与跨国零售巨头结盟，商业地产切入跨国公司价值链-独辟蹊径，王健林拒绝模仿。 主要性格特征：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄主义、自控能力和控制力，高调处事。个人主要观点：1、 做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要；2、 对商业地产来说，需要既懂商业又懂地产再懂金融投资的综合型人才，人才选育用留是成功的关键因素之一；3、 购物中心只租不售，把购物中心作为长期发展目标，做“大房东”；4、 做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后，要把开发商的思维颠倒一下；5、 做好商业定位：（1）定地址 了解当地城市规划，城市发展方向。（2）定规模 规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。（3）定主力店 更多的向文化、休闲、键身的业态方向发展；6、 完全凭设计师规划购物中心风险很大，四个关键点：（1）人流动线 单一通道是最好的。（2）视觉通透 （3）交通体系 卸货区要尽量安排在地下。（4）主力店的技术标准 不同业态的主力店有不同的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，及时掌握业态特点；7、 物业管理需要懂商业又懂机电又懂物管的人；8、 做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，做购物中心是大学，是一系列业态的集合，需要2-3年的培育期。 个人精典语录：1、 什么是品牌？第一，消费忠诚度；第二，产品的差异性。房地产也可以形成品牌，也可以形成消费忠诚度。最高层次竞争就是文化竞争，它已经脱离了产品类型、品牌类型，是深入人心的一种东西。2、 万达的成功主要是商业模式的成功。万达的产品成功不仅是商业的成功，更是投资模式的成功，既达成了城市标志性象征的目的，又解决了产品链的最优组合和良性循环，正在逐步实现从原来以营销为导向的订单地产向持有型订单地产的重大转折，从而为真正的资本之路搭建了坚实的基础，为资产之桥构筑了预期的升值空间。3、 全球98%的REITS投向以零售或写字楼租金为主要收入来源的物业当中，而其中80%以上市投向零售物业。没有REITS的支持，就不可能有商业地产的大发展。4、 万达的商铺格局是主力店加散户的模式。散户可以出售一些以回收现金流，但主力店一般并不出售。此时，住宅的出售成了万达最大的现金流来源。万达将住宅出售获得的现金流中的部分用来支持商业物业的持有，部分现金流用来购买土地资产，以支持扩张，这种模式叫现金流滚动资产。5、 我的幸福观很简单，其中一条就是让跟着我的兄弟们有饭吃，有钱赚。6、 我最大的嗜号就是工作，多年来事必躬亲。每天最早到公司、最晚离开，多少年如一日。我最被人称道的是不折不扣的执行力。这股力量支撑我百折不挠，在商业地产领域硬生生闯出一片大天地。王健林（万达集团董事长）职责：研究企业发展战略引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展王健林的个人特征1、2、3、4、行为特征，决策类型是什么？二、 万达的品牌发展战略1.扬名立万（1） 最初认识万达这个品牌是通过一支叫大连万达的足球队万达发家于房地产，但扬名于足球，1994年，万达进入足球领域，抢了全国之先。直到今天，许多人还认为万达是一家“体育公司”，足见万达利用足球这个平台树立自身品牌知名度的成功。（2） 一举成名天下知 万达集团六年间每年向俱乐部投入五千万元为大连夺回了四个冠军。万达通过这些付出使足球获得巨大成功的同时，令万达成为了大连市的名片；在万达集团打基础的这些年，获得了很多“地王级”的开发用地；从一个知名度不高的地方性企业于1998年成为全国知名度排名第五的企业品牌（3） 见好就收 商业的原则是：如果有利益要不惜忍辱负重，如果认为没有利益或性价比太为悬殊，则必须坚决放弃。足球曾给万达带来无数荣誉，当足球不能创造荣耀的时候，万达毅然选择退出。另一方面，足球已令万达获得了足够的知名度，那万达就必须全力塑造万达集团的核心产业，突出万达的核心业务房地产。（4） 打造品牌万达在扩张成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，成为中国产业地产行业的龙头企业，也着力建设拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，打造自主品牌（万千百货、万达院线、大歌星KTV、大玩家游戏机中心），形成商业地产的完整产业链和企业核心竞争优势。成为中国商业地产的第一品牌。2. 前世今生（1） 正视困难商业地产门槛高（资金投入大）、风险大、变数多（回报周期长）等，是一个在刀尖上跳舞的行业。如果说开发住宅的是小学生，则王建林评价商业地产是“大学生的游戏”。（2） 定位与转型万达对于地产行业的准确预判，断定住宅地产始终不是长久之计，而看准了商业地产的美好前景。自2002年开始由住宅地产向商业地产转型。结合其“浴火重生”的转型过程，其核心可以总结为：万达商业竞争力的形成是建立在痛苦失败经历的勇于创新、改良、思考之上。（3） 新生截止2010年底，万达商业地产模式在国内一、二线城市获得认可，产品从第一代单体商业和第二代大型商业的摸索，发展到目前第三代“城市综合体”的成功。同时，在公司战略上，万达也进行了调整，如在新增项目中加大了住宅的比例，注重在成熟的地段拿地并利用万达品牌控制土地成本。3. 品牌产生价值（1） 品牌内涵万达自投身商业地产伊始即与国际零售巨头沃尔玛、百胜等结成战略合作伙伴关系，形成万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘与多方整合能力，形成万达的品牌优势，也成为万达的独特优势。“订单模式”的优点在于可以提高项目号召力；提升项目商业价值；减少投资开发风险。（2） 自主品牌2006年开始，在万达第三代城市综合体风靡之时，万达已开始建立自主品牌。万达自主品牌已经成为万达商业地产在经营中最中坚的后盾，保证了其经营的稳定性和持久性。同时还体现在它的连锁经营模式上。是万达商业地产真正规模化开发，连锁化经营。反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固与国际巨头的结盟，进一步促进万达品牌优势。（3） 强力营销万达通过占据核心商圈的项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体富有冲击力的广告语，铺天盖地的广告，做足了卖点，赚足了眼球，也极大促进项目销售。（4） 个人品牌通过在各类媒体的曝光，王健林由之前从事足球的热情形象，转为现在的睿智与智慧。参与种种社会活动与商业活动，将个人品牌与万达品牌互动，对万达品牌的推广与提升功效显著。（5） 宣传策略万达在品牌宣传定位上，非常突出在集团品牌和项目品牌的宣传，并注重长期美誉度的打造。一方面借重传统媒体渠道的投放，同时也利用营销活动的细节。并利用“订单地产”的国际品牌，为万达品牌形成了信用背书。4. 一个人和一个企业（1） 一个人的万达万达的优势，首先在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。一个领导人的素质就是企业的素质，个人眼光决定企业的发展方向，个人能力决定着企业的运作实力。王健林性格特点：勤奋、勇于开拓、敢于创新、个人英雄主义、自控能力和控制力，高调处事。（2） 一群人的万达万达具有显著的军事化管理思维，王健林要求员工必须认同其价值观，服从其军事化色彩浓重的管理制度。万达认为，企业文化管理师企业经营的最高层次，凡做大事者必懂得文化力量。注重员工道德水平的培养，增强企业财富承载能力。万达成立二十年来，始终坚持诚信经营的宗旨。二、 万达产品发展战略1. 万达起步（1） 试水商业地产百年企业”战略促使万达调整产业结构，由住宅为主转向住宅与商业地产“两条腿走路”。（2） “订单模式”目前万达有30多家签约的战略合作伙伴，其中12家是世界500强企业，其余都是国内的前三强。订单地产能有效规避规划和设计中的失误使产品错位造成的风险，能有效为开发商提供良好的建议，环节商业地产开发中的资金压力。（3） 第一代产品劣势但万达“订单模式”初期遭遇局限通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将成本压力过大地转嫁给购买铺面的小商户，导致小商户经营压力大。而且，第一代产品是单体购物中心，造成商铺经营品种庞杂，商铺经营权分散和管理职能的滞后，严重影响商铺的后期盈利，反过来影响万达广场的整体形象。（4） 应对由万达自行补贴面积引进商家，在3年内以固定租金租下各小业主商铺统一经营。2.失败中成长（1）第二代产品特征多盒子纯商业组合。面积达到10-15万平方米，业态有百货、超市、影院。但多个盒子间没有进行多层次连接，人流动线不合理。无文化、娱乐、体育等别的业态，业态单一和局限。同质化竞争加剧和其他功能不足。（2）调整自第二代产品起，万达调整经营战略，将“只租不售”、降低主力店比率（由85%调整为70%）作为运营商业地产基本原则。同时，面对资金压力，万达通过“不卖商铺，卖住宅和写字楼；不卖内部商铺，卖上面写字楼、公寓和外围商铺；买卖大店不卖小店”缓解资金压力。（3）总结经验由于过高的获利预期未实行与实际的租金压力相互作用，导致租户不盈利。随着诸多的商业纠纷，万达曾以8.9亿元的代价全额退租并偿息。万达深刻认识到“商铺再也不要乱卖了。”逐步将商业地产思路转向第三代产品城市综合体。商业中心内部商铺不再出售，全部留作万达的持有型物业。3.打造航母（1）第三代特征城市综合体由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。选址也从核心商圈演变成城市副中心、新区的中心，规格也从不超过10万平米扩大到50到100万平米。（2）设计思路人流动线（单一通道最好，最多一个环路）；视觉通透（一眼至少能看到十点店铺，不搞花哨、不实用）；交通体系（人车分流）；主力店技术标准（招商在前，技术对接，先设计后建设）；（3）规划特点标准化、适应化、性能化、动线化、主题化、休闲化、综合体化、城市化（4）业态组合集约建筑群打造城市地标、物业形态组合丰富、自持物业、商业业态齐全、百货/酒店的核心作用、综合体、高使用率（5） 业态规划基本原则定位优先原则、功能性选择（基础）、业态的相关性、长期租金回报能力评估（前提）、空间资源的约束（课题）（6） 商家构成主力店及次主力店店铺10-12家占租赁面积70%，其余30%为招商的小店铺150家左右。并根据不同区域选择不同品牌。（7） 招商与产品设计对接招商周期受开发周期制约，假设项目开发周期为18个月，招商周期为6-8个月。在施工图完成前必须签完一个超市、一个餐饮的业态合同。用步行街串联商业体。百货商业在主干道交叉位置，娱乐摆在较偏位置。（8） 重视物业管理运营提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高，长期旺场良好的物业管理是长期旺场的保证。三、万达的投融资战略1.国内私募2.银行抵押（1）以品牌效应取得政府和银行资源（2）银行资金（3）大力开展资产抵押贷款和租约抵押贷款3.做世界500强的房东（1）订单模式按客户要求设计、建造，绝不浪费。项目竣工90天起开始收取租金，降低风险。（2）订单模式与商业模式配合联合开发；平均租金；先租后建；技术对接。（3）面积与租金万达资金能运转的关键在于“以售养租”，以出售商业地产周边附属开发的住宅和部分写字楼，培植商业地产的铺位。此外，万达还善于用商业地产作为杠杆向政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊。4.上市5.海外融资6.快速解决扩张中的资金平衡（1）销售回款对现金流的支撑（2）加强资金链的动作强化“房地产开发补贴商业经营”策略（在资金压力下，在新增城市综合体项目中加大住宅比例）。调整资金头寸（在局部项目改变“只租不售”的策略）。运用信托方式融资。7.盈利模式（1）“现金流滚资产”模式完成销售指标是万达集团的生命线，抓好销售回款；重视工程付款（保证工程进度）；科学安排现金流；提高资产周转率。（2）产业链条上游多重资源整合打造竞争力（3）开发、销售、持有物业规模及构成（4）新增长点成立商业管理公司（将管理费与租金分开，以控制商业管理公司管理成本）；商业广场外墙广告、内部广告；成立自己的酒店管理公司。万达的执行力战略（1）不是军校-军事化管理改变商业思维 对管理做出最大贡献的是军队，柳传志、张瑞敏、王石、任正非都有过从军经历。商场如战场，“将道”即“商道”。企业家应该向军事学管理。而军人出身的企业家们有点得天独厚的味道，丰献精神、冒险精神、团队精神、服从精神都是军人所具备的特殊品质，也是企业家和团队所追求的。王健林认为，坚定的意志和很强的执行力都是军队给自己最好的礼物，在万达企业文化中有这样一句话：万达是军队。因此，学习万达的第一项任务就是它像军队一样的执行力，不仅是行动上执行，而且是在思想上贯彻执行，就像军队去执行一项任务，要在思想上认识到为什么要这样做，从思想和行动上对执行力进行统一，这样就能保证达到一个良好的执行力效果。（2）18个月开业-万达的执行力秘笈 万达所开发的商业地产项目中，从拿地道开业有18个月时间。如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。万达迄今为止近百个项目中，只有昆明一个项目没能按期交供，总经理被开除了！ 万达抢时间的经验：l 项目从拿地开始就已经做规划方案，万达的项目规划都采取产业化生产流程，项目规划就像工厂组装产品一样，很短时间内提交成熟的规划方案，减少了大量前期论证，比较和决策过程。l 于政府约定开业时间，以时间计表方式与政府相关部门形成对接机制，政府为万达项目开辟绿色通道，以道计时方式让各项报批获得快速通过。为抢工期、按时开业提供条件。l 拥有完备的产业化链条，贯穿全程土建、招商、装修等，以18个月开业倒计时推进工作，一个项目立项后各个工作环节即全方位启动，各个环节环环相扣，责任明晰。完整工作链条与工作流程是能够快速建成开业的重要保障。自觉执行纪律要从细节开始做起，在万达，比如员工必须要穿规定的工作制服，“作晚陪客户喝酒到凌晨3点”从不构成理由，对于万达员工来讲，就是按要求完成任务，没有什么理由可以讲。高度执行力的秘笈在于倡导了“一切服从命令听指挥”的文化。“快”的两面性万达任务快是战略问题，必须要快，做大市场份额，赢得未来市场空间和话语权。但是太快也面临着人材紧缺的问题，同时也带来了万达广场不够精细，设计不够精细、质量不精、品牌商家不够，管理不够精细等等，很多东西还需要完善和确定。“快”政治性快有什么好处？快能不能建设一个好的广场？快，加快现金流周转，可以更快获得租金收入，更短时间抢占更多的地盘。另外，18个月开业与中国政治环境存在紧密联系，一个万达广场开业不仅是项目，也是一项政绩工程。在本届政府任期内建成开业，自己裁树，自己摘果。因此，做一个商业地产项目，不仅要讲经济，同时要讲政治。（3）纪律+作风+训练-万达的执行力文化 一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行。企业失败的决定性因素也绝达多数是因为执行力不力。在万达执行力文化中，员工无论职位高低，第一要求就是讲纪律、守纪律。万达纪律观首先，万达内部管理系统，均实施严格的集团集权管理与制度化管理。其次，订立了300万字的企业经营管理制度，举办了全集团员工参加的商业地产业务培训，并编制成系列教材。再次，万达集团财务和成本控制实行垂直管理，资金由集团统一调配。通过目标责任制管理，对项目成本进行有效的管控，并建立了成本预警制度。最后，三个决策文件加强了风险控制能力。投资决策文件：新项目发展投资先算后买，保证低成本获得项目； 项目决策文件：保证利润和成本都在可控范围内； 租赁决策文件：保证项目租金在项目开工前就做到心中有数。铁血军事管理之顽强作风是打胜仗的基础万达在管理过程中“带队伍”主要是指带作风。而作风是稳定的行为习惯，从根本上说，要靠长期地、有意识地加强培养，作风就是一个人、一个组织的精、神。王健林个人作风一直影响着万达作风，从军18年经历其雷厉风行的作风，锻造出了一支快速反应迅速、作风过硬的队伍。良好的训练是完成任务的保障万达完成了各类培训教材。规划院完成了万达购物中心设计准则规划业务操作手册240万字教材稿。商业管理公司完成了商业管理概论购物中心招商管理实务200万字的培训教材。集团人力资源部牵头修订了管理制度，一共300多万字，每两年修订一次。商业管理公司建立培训基地，培训全国各地骨干。规划院边写教材边组织培训。单靠招人无法满足快速发展需要，只有靠培训，此外，万达计划建立自己的大学，一年培训1000个业务骨干。万达打造执行力的经验和作法l 打造一个和谐融洽的工作环境：简单人际关系，必须重视“以人为本”，将员工的个人需求和企业发展相结合；l 管理干部要以身作则：提倡纪律面前人人平等，执行是自上而下任务传递和完成过程，各公司、各部门领导就是团队中“领头雁”；l 重视细节管理：企业的管理能力就是处理细节的管理能力，良好的细节是工作成功的一半；l 良好的沟通和明确的目标：目标设定要合理和明确，一定要与执行人员进行充份的沟通，要协助执行者解决在目标执行中的困难；l 良好的激励和健全的监督：奖励执行力优秀的员工是整体执行力提升的基石，同时监督体制也要健全，要保证整个团队拥有良好的执行力。（4）与立体协同-万达的组织结构万达组织结构调整 将原来三层次结构优化为二层次结构，实现扁平化，清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。第一阶段：在总公司下面成立了住宅管理公司和商业管理部，业务重合和管理层级太多。第二阶段：主攻商业地产，集团队业务部的管理模式，按商业链条来调整组织架构。第三阶段：将所有部门划分为项目前、中、后期三个部分，三个分管的总裁负责，另两个总裁负责管理集团整体资金运作和人力资源，五个总裁直接对王健林负责。万达商务部的协调部门功能负责招商的商务部与规划部门纳入项目前期内容，将招商前置，贯彻了订单地产的概念。商务部13的工作量在于集团内部协调工作，确保每一个战略合作伙伴入驻前符合需求。万达规划院、商务部以及商管公司构成“铁三角”，才是万达管理体系执行力的精髓。万达的组织结构分析主要影响因素：、行业特点：万达做房地产行业“加法”，加在了商业地产的产业链上，实则还是一个专业的做法，没有脱离商业地产范畴，这样选择必然导致在一定时期内高度集权。、发展战略：万达选择了商业地产相关多元化战略，要做中国商业地产老大并对产业链整合战略，要求其构建具有集中优势力量的管控模式。、组织规模：组织规模越大，管理难度越大。万达的信息系统，决策反馈迅速，集权模式并未随组织长大而失去存在基础。、缔造者风格：王健林善于把握细节，作为民营企业家，缺乏安全感等环境因素，会使选择企业管控模式倾向于集权。、企业文化：军事化的企业文化让万达选择了集权。万达的区域发展战略（1） 练就鹰眼-思想决定高度万达的眼光：万达到任何一个城市，并不只看表面现象，但要形成一个科学的选址评估体系。选址考虑因素：人口总量、生产总值、项目规模、交通现状及未来规划、政府规划定位及发展前景。万达对商业地产开发产品的定位思考：、万达选址的“三定” ，即定地址（选址成熟体系）、定规模（15万平米为较佳规模）、定主力店（购物、交际、休闲和健身业态）；、万达选址的“十个方面”，即业态定位（商业物业适合做什么）、功能定位（商业复合型功能定位）、品类定位（品类组合）、客群定位与客层定位（商业项目为哪种人服务）、商圈定位（城市核心型和城市副中心商业）、模式定位（营运模式）、形象定位（高端时尚还是大众流行）、战略定位（商业项目在企业发展方向定位）、布局定位（与业态定位相结合）。万达的产品对地块的要求：项目位置、交通体系、辅射人口、项目规模核心指标。案例剖析：上海五角场万达广场选址策略五角场为上海东北区未来发展重点部位，定位是上海城市副中心。整体发展目标是建成上海市东北部核心商圈，形成功能配套齐全，经营错位互补，体现商业购物功能。1 区域：五角场虽然档次较低，但是居民小区、高校林立，对商业需求较大；2 规划：五角场项目规模与商圈定位是匹配的，能够形成规模效应，建成后形成独立的商圈；3 定位和业态：以市场为导向，贴近周边市场消费水平，没有一味的去追求高端品牌；4 商圈经营：形成一个整体，整体在推万达广场。把项目整体的商业经营和竞争优势体现出来。在客群定位方面，万达偏时尚、年轻化，另外一个是家庭消费。对消费及商圈的拉动方面，原有的商业圈是城乡接合部，选择是城市副中心。同时，五角场万达广场品牌也在不断更新换代进行调整。（2） 行业领先者的优势-制定规则项目区域分布与选址标准：沿海和东部经济发达一、二线城市核心地段，发展重点转向了中部和西部。土地获取方面仍然是与地方政府以招商形式，再通过“招拍挂”形式拿地，其楼面价格对应销售产品价格明显偏低。 获得地方政府优惠政策是非常重要的，与此同时，万达也非常强调城市综合体对地方经济的带动作用：、就业工程：每一座购物中心可以新增1万人就业；、税收工程：任何一个购物中心开业每年上缴几千万的税收；、提升城市商业水准：提升地方商业与国际接轨，对政府招商引资非常重要；、提升城市行象：为当地城市增加新地标。 万达在一个地方选址时，关注城市副中心的建设，万达推出第三代产品，凭借自身商业优势实施“城市副中心+城市综合体”开发展略。（3） 万达的业务结构当前万达支柱产业中，高级酒店、文化产业、连锁百货均围绕核心产业商业地产配套产业，通过不断加长产业半径做加法，由“被动式成熟”最终形成了“全程运营商”的定位。商业地产由商业和地产两个部分组成，万达已经走过了为了地产而商业阶段，当前万达真正核心在于商业。当前，万达集团在业务结构和集团产业之间互动上定位:商业地产开发作为核心产业，通过城市综合体和写字楼租售于运营来平衡现金流，带动商业项目客流量。连锁百货业作为支柱产业，通过支持商业项目开业，成为国内最大连锁商业。文化产业提高经营利润，产业链向电影业上游延伸，成为国内最大影院。五星酒店作为商业地产配套产业，通过自持物业，委托经营，构成项目业态组合重要部分。（4） 万达的区域发展战略在区域选择上，万达纯商业项目选址在城市最核心商圈，城市综合体选址在城市副中心，主要集中在国内一、二线城市。 万达的“中国新城市计划”以新城市主义为理论基础，万达积极参与中国城市新规划和城市再造、改造基础上产生的，一种通过集中式、综合型、规模化的城市地产投资方式，促进城市整体功能化、空间转化和地产市场发展的企业经营和投资运营。新城市地产的特点：l 规模地产：目标为大中型项目，规模化开发控制成本，提高品质，形成市场群体效应；l 新城地产：通过该造或建造新的城市住区，打造具有城市形象代表性项目，优化城市区域功能，利用城市的土地资源。（5） 万达的新城市计划是商业地产未来区域发展的趋势l 城市形象工程计划：重塑城市形象为高度和标准，体现超前开发理念、融合一流建筑设计、生态环境和精细物管的大中型地产项目；l 城市土地增值计划：通过对城市旧城的改造和新城区的建设，优化城市区域功能，完善城市基础配套，实现区域土地增值；l 城市化杠杆计划：通过核心地产项目和主流地产投资，拉动城市化速度和水准，催生城市功能的完善和结构优化；l 城市人居文化再造计划：紧扣中国经济发展的脚步，全面提升人们的生活品质和城市形象。万达的商业经营战略（1） “傍大款”-与沃尔玛的蜜月之旅引发的链条效应万达选择零售商的标准：l 大型的连锁、超市以及百货，肯定是目前行业里面的前三名；l 新型的零售行业，企业快速成长、潜力等；l 期望进入企业：更多的业态和商务模式 购物中心里面运营有丰富经验的 对商业面积的需求事两级分化的。万达与沃尔玛最初是采取捆绑式，目前更多的都是战略合作。如今，万达与大量商户资源都是战略合作，借助沃尔玛这样世界知名品牌的影响力，万达“借船出海”，引来各地政府和各家银行纷纷急着向万达去抛去橄榄枝。（2） 与世界500强共舞-战略合作万达两种合作伙伴l 紧密型合作伙伴：主力店和万达签订“生死契约”，万达会为商业伙伴预先设计规划经营场所；l 战略合作伙伴：项目信息发出后，战略合作伙伴下订单。（3） 共赢-是合作伙伴不断增多的理由与万达同行的品牌商家正在增加万达每年都会召开招商大会，完成了从寻找主力店到品牌店排队等待签约的过度。优质的合作商家增强万达的商业竞争力发展项目时，保护合作伙伴的利益，万达到任何地方，任何一个万达广场都有80%以上的租赁面积。洞悉合作商家的需求万达商业规划研究院汇集一流人才，在每一个万达广场招商开始后，就迅速为签约主力店规划每一个商铺、每一个细节。为了保证合作伙伴能赚钱，万达也会充分听取各个主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益。选择，万达项目中小商铺可以做到三年租金翻一倍，今后，将提高小商铺的比例到50%左右水平。（4） 目标是做中国最大的不动产商万科一直做减法，万达就是一个“加”出来的商业帝国。除了规划院外，万达成立了商业管理公司，酒店管理公司等，都是万达为全产业链打造的利器。（5） 先盖房子，后开店子-万千百货之路万达引以为豪的“订单模式”，通过自主百货的建立，可以增加谈判筹码，提高后续商业经营的利润。万千百货定位于流行时商百货，依托万达集团的商业地产开发、经营实力、形成“同步进入，同步开发，快速扩张，快速升级，以规模带动效应”整体发展战略。万千百货定位是要做中国最著名的连锁百货集团，力争成为百货零售业在国内龙头，并具备成为上市公司的条件。（6） 自主经营之万达国际影院之路万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业，作为大型商业的“吸客”业态组合，万达影院不光是一个效益不错的行业， 同时，万达院线结合其他地产开发和影院资源优势，向上游发展，如万达全资兴建德金石国际文化产业基地，建成后将成为世界一流的影视制作基地。（7） 万达酒店之路万达正在成为全球领先的酒店投资企业，是自身持有响当当的品牌。与此同时，万达已经形成完整的酒店建造链条，能够独立完成五星级酒店设计、建造、装饰、机电等全部工程，并于一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。万达的企业文化战略（1） 万达集团企业文化面面观万达的企业愿景是：国际万达，百年企业。核心价值观是：人的价值高于物的价值、企业价值高于个人价值、社会价值高于企业价值。万达企业文化形成三大体系：l 完善的组织制度；l 完整的企业文化内容；l 丰富多彩的企业文化活动。当前主要的思想体系刊物有：l 集团企业文化手册；l 道德修养手册；l 员工手册；l 一年一版万达故事集；l 月刊和网站。企业文化活动：向员工推荐一本书，要求每个员工写读书笔记，进行演讲比赛；每年举办五次以上文体活动，每年举办员工才艺大赛。万达企业文化鲜明特色以诚信为万达核心价值观，把诚信经营和工程质量作为立足点。注重持续创新能力，已经成为万达的企业文化基因之一。靠制度管人，万达倡导和推进企业管理的现代化，反对家族式管理，王健林和万达的高管没有一个亲属在万达工作。300万字操作性极强的企业经营管理制度汇编，拥有自主知识产权的独创制度，万达建设了全国首个房企ERP系统，将制度流程信息化。（2） 创新和学习-万达发展的动力万达制度文化的核心就是：集权管理。集权管理符合万达集团跨区域发展的需要，房地产企业成功的关键在于执行力和控制力。万达母子公司关系：平衡集团内部多方面投资及母公司与子公司关系，牢牢掌握财务命脉，才能掌控大局。高度财务集权:所有融资和分配均是通过集团财务中心完成的，全国所有公司财务人员都是集团财务部的编制，绩效评估由总部负责，实行轮岗制。万达成本控制：对现金流实行统一管理，对成本控制是万达特色，其人员也是总公司委派的。万达集中招投标：所有超过10万设备采购，投资超过20万以上工程都必须招投标，实行总部招投为主，当地公司为辅。强调企业创新血统：对企业而言，最重要的是商业模式的创新，盈利模式创新，其作用远大于经营能力和经营水平的提高。万达在全国首创“订单地产”商业模式，打造商业地产垂直链条上的产业体系，都是属于商业模式上的创新。（3） 万达人文关怀万达优才计划的核心，提出五个方面吸引和保留人才：l 良好的企业发展前景；l 广阔的个人事业平台；l 和谐简单的人际关系；l 优厚的物质待遇；l 独特优秀的企业文化。万达员工的核心文化观：、简单的人际关系是留住人才的一个重要因素，万达坚决反对公司政治，一直致力于铲除内部团体帮派；、待遇比较好也是留住人的关键；、形成万达独特优秀的企业文化。总是一年一年的都能把目标实现，每一年都有新的事业拓展，员工就产生自豪感；、确保员工低流失率。（4） 理想境界是百年万达企业文化是百年企业的基础做百年企业需要具备物质、制度、文化三个方面的条件：l 做百年企业要有强大的物质基础；l 要有现代企业制度作保证；l 要有优秀的企业文化。万达的核心竞争力l 订单地产与商业合作伙伴四大社会效益： 1、一个商业广场能为社会新增近万个就业岗位； 2、一个商业广场能为项目所在城市每年增加几千万到超亿元的税收； 3、一站式综合购物中心，能全方位满足群众购物需求； 4、每个万达广场均成为城市标志性建筑。 对行业的贡献：1、引导行业减少盲目投资。由商业零售商决定建购物中心的地址，避免重复投资；2、减少资源浪费。“订单地产”是先租后建，避免了租不出去的现象；3、减少金融风险。“订单地产”使得现金流有保证，容易做信托基金，走直接融资的道路，减少对银行的依赖。l 全程产业链 城市综合体的开发能力成为万达的核心竞争优势，并且能够给城市带来就业、税收、品牌等综合效益。前期：万达拥有全国唯一一家商业规划院； 中后期：项目中期的成本、销售的控制，对后期的运营管理。成立了国内首家商业管理公司，专门管理全国的购物中心。 万达拥有着国内唯一的完整商业地产产业链。l 强大的执行力企业文化作为企业最核心的竞争力。其最核心的内容为：1、 愿景“国际万达、百年企业”；2、 企业价值观“人的价值高于物的价值；企业价值高于个人价值；社会价值高于企业价值；3、 企业核心理念：“共创财富、公益社会；4、 集权管理为其管理核心思想；5、 军事化管理保障万达的强大执行力，18个月为一个项目开发的平均周期。万达的外在内在竞争力评价l 外在竞争力1、 企业规模、品牌的聚合效应，在商业地产领域位于行业领先地位；2、 目标投资区域市场优势及已实现程度；3、 项目数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感、对政府、投资者、商家的说服力；4、 大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力；5、 国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度；6、 自主投资的商业产业的运营水平。l 内在竞争力1、“现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可行型； 2、企业的创新能力和执行力； 3、资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得优势； 4、具备多元化融资渠道，资金获取能力扩展空间大； 5、企业资金链运转进入良性状态，虽然也存在压力，但资金调配空间较大； 6、企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效； 7、项目前期启动资金压力小，后期资金压力小，投资回报率高。万达长板与短板万达重点借鉴要素商业地产技术层面：l 商业地产领域“现金流滚资产”的可行性；l “土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的促进作用；l 万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力可关注领域；l 万达在商业地产发展的探索过程中，形成的产品形态、产品组合、商业资源体系、商业经营等经营细节的可借鉴性；l 商业地产开发体系经营、管理制度化建设；创新思维；知识沉淀对企业发展的实质促进作用。万达精神层面：l 学习他们树立远大的理想和追求卓越的精神！l 学习他们敢为人先，大胆探索和实践的勇气！l 学习他们敢于承担社会责任的情怀！l 学习他们以人为本、关爱员工的价值观实现！l 学习他们以诚信为本的价值观！l 学习他们强大的执行力！万达成功关键因素分析l 个人英雄主义是商业地产早期成功重要因素之一国家“十二五”规划中提出了新的要求，即城镇化！商业地产要关注城镇化发展趋势，从大的发展环境中去寻找定位和商机。中国未来的发展模式将以内需增长型发展为重点，未来商业发展将持续增长。当前中国已经重点加强城市商业网点的规划，未来10年城市必将是从事商业地产企业竞争中心所在。商业地产早期，融资通道和人才体系欠缺之时，个人发挥着举足轻重作用，一个人决定企业兴衰，在商业地产发展的链条当中起着决定性作用。商业地产逐渐进入深水区，随着各种制度的健全和金融环境的改善，商业地产整体内外环境的成熟，将进入发展的块车道。因此，在未来个人英雄主义色彩将逐步褪色，取而代之将是一个个类似美国西蒙集团的商业地产投资集团的兴起，个人作用在整个产业发展链条当中不是非常重要，重要的是团队、制度与体系。面向未来，应以创新的理念来从事商业地产，包括理念、模式、设计、发展等各个方面的创新，随着中国要做大做强商业流通业，商业地产业将是中国未来最具发展潜力的产业之一。 l 订单地产帮助万达解决了转型期的商业模式问题一个商业地产项目成功开发，并不仅仅是一个生产与销售的简单过程，而是通过对商业物业持有和商业运营来实现增值。商业模式比产品甚至品牌的建立更重要，万达独特的“订单商业地产”形成强大竞争优势，每到一个地方就能做热，拉动城市经济发展和税收。万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成