(简体)关于2007年投资业务培训会意见的解决方案.doc

关于2007年投资业务培训会意见的解决方案一、关于如何提高基建项目的设计质量，有效控制后期工程变更。答复：目前DFL已建立了一整套工程设计及实施的办法和流程，以进一步规范、提高工厂设计的质量和服务。为解决上述问题，建议：1、各项目单位在技术交底和方案评审前能系统的制定方案，消化图纸，提高施工设计方案精度；2、加强评审力度，提出改善意见。二、投资节余使用的时间、要求，尤其是公司的重点项目或战略项目的预算结余如何使用。 答复：投资预算节余使用方法见东风有司发2006105号文件东风汽车有限公司投资预算节余使用的管理规定；重点项目或战略项目的节余资金可在本事业部的当年节余预算内进行申请，由总裁批准后使用，当年节余预算不能跨年度使用。三、投资业务管理指导书中的操作流程和管理要求可否再细化，便于操作和执行。答复：业务指导书随着IMPS系统上线后的业务流程新变化而编写的，以后会随着业务的改善，而不断改进和完善及细化。四、上线后项目单位集中采购的项目，项目单位无法控制其进度付款；无法在系统中查看项目的支付计划。答复：1、集中采购项目的到货进度，服务支持采购部和工厂的项目负责部门及主要分管负责人、领导是随时进行信息沟通的。项目预验收、到货验收、项目终验收都是在工厂有关部门组织下展开的。所有终验收凭证都有工厂负责人签字及部门加章。项目终验收工厂不仅要出验收单，同时还要在IMPS系统内作收货动作后，采购部才能进行付款。项目终验收完成后，质保款支付，也是需要工厂出具质保验收单并有负责人签字及部门加章。个别项目存在质保期内需要供应商到现场服务的情况，例如22厂镗床采购，服务支持采购部和工厂项目负责人及供应商几方面一直保持密切沟通，信息传递也是及时的。2、SAP项目组已在系统中修改了“月度支付计划”的“ZPSR002”程序，工厂可以查询集中采购“月度支付计 划”。五、IM/PS中有关表格信息不统一，导致使用不便。答复：SAP项目组已对原有报表做了功能增强和报表开发：六、项目的网络计划由哪个部门牵头做。答复：网络计划的编制是IM/PS系统实施的核心，战略项目、重大项目网络计划编制应由公司归口职能部门牵头组织编制；通常项目和维持项目由各事业部牵头组织编制。七、关于如何缩短资产报废审批周期，提高效率。答复：1、对现有价值管理系统进行改造，通过系统对报废资产进行前期预估；2、年初投资预算下达，根据项目计划启动节点，作好资产报废审批前期准备工作。八、每月资金计划是在当月25日前编制完，如有些项目发生需要支付的话，但又没有计划，该如何处理。答复：对于公司紧急的项目可以补报资金计划。九、关于投资系统实际支付数与会计报表现金流量表数据不一致；投资支付预测的精度问题，投资预测与实际执行的偏差过大。答复：投资计划部门在编制每月的投资报表时，要及时与财务部门进行沟通，实际支付数应以会计人员提供的数据为准；支付预测在考虑投资项目进度的同时要结合财务部门的资金计划来整体考虑。十、投资预算调整变更后事业部预算调整的权限问题，建议维持性投资调整权限全部放在事业部。答复：按照“投资业务管理指导书”中规定来操作执行。十一、可支配现金流与投资总额的关系。（子公司单位）答复：1、首先考虑下年度可用现金流=下年度息税前利润预测+本年度固定资产折旧+本年度无形资产摊销+本年度财务费用；2、其次考虑在建项目在下年度的支付预测；3、最后结合可用现金流，预测投资总额。十二、子公司享受国产设备退税优惠的范围、要求。答复：子公司办理退税也应对应投资项目，其中涉及到的退税手续可由税务科协助办理。十三、项目立项阶段的可行性分析报告能否建立一个模版，来缩短项目评审时间。答复：由于项目投资目的和要求不一样，因此项目的可行性分析和评价也会不一样，统一模版有困难。十四、一个项目对应多个合同的拆分。答复：需要签订多个合同时，要先拆分计划。十六、研发类资产管理操作问题：1） 作为研发类整体转固的资产如某个系统未明确价格的附件 如何转固定？答复：需要从两个方面考虑，在年度计划以及采购时要按照所有的子项制作预算；在转固时如果是不可分割的一项资产，则作为一项资产转固，但在资产卡片上要列明所有的附件和相关信息。如果是可分割的（是否在使用功能上可以分割需要业务部门进行判断）资产，则不能作为一项资产，要作为多项资产转固；2） 涉及系统的报废如：台架报废但部分仪表等器件仍可转移使用如何处理？答复：这属于局部报废，局部报废要按照资产的整体价值进行拆分，仍保留可使用部分的帐面价值，这种情况不能整体报废。二十、使用IMPS系统后，人事部无法通过计划号来辨别项目的隶属使用单位。经核查：IMPS系统中，人事总部的项目，其计划号是