双龙会——CTO与技术总监.doc

第一篇 组织结构篇一双龙会CTO与技术总监我一直在思考软件公司如何开源节流。当然，老板也在思考开源节流。当然，老板思考的开源节流在公司运营层面上，而我作为CTO，我考虑的则是在产品运营角度上来思考这个问题。否则，一个软件公司，它的生存与发展就是靠软件产品，此之外没有别的收入来源，那么作为负责产品的人再觉得没有责任思考这个关乎公司盈利与发展的问题，那么要把这个问题甩给天天忙销售忙资金忙公司管理的老板么？那要你这个CTO干吗？难道就是为了让你当个工头管住一帮人么？有的公司光有技术总监，没有CTO。技术了得，但和公司战略发展不贴身，光有技术发挥不了，公司的业务发展也沾不上他的技术的光。原因就是技术总监在思考产品，却没有思考产品和公司战略发展的结合。而且，一个产品要想成功，销售能支撑和发展一个公司，是很难的。不是你做出一个产品就能成功。而且产品也不是一个独立的东西，它的成功要关联许多人。一个产品想要成功，销售额能支撑和发展一个公司，是很难的。做好一个产品，仅是长征的第一步。就如同写这本书，写出来草稿仅是一个基础，还要针对读者群做内容调整，还要校验文字措辞、段落、错字、标点，还要设计封面、书序写作、印刷、名人推荐、网上推广、渠道销售、签售会、网游书评等很多环节。话说回来，相当好CTO，首先老板得喜欢你。喜欢一个人，有性格脾气对路的原因，也有你的气质和管理能力和眼光和勇气和决心和威信原因，也有你忠于老板的原因。一个老板觉得不放心不喜欢的人，光有能力是不行的，是迟早被老板Kill的人，当然老板也不会让你知道他在想什么。你连老板在想什么都不知晓，如何做和老板想法贴切的产品呢？这也是很多技术总监和CTO连头都没开就身先死的原因，更别说运营一个成功的产品。这个话题虽然让很多崇尚职业管理的人不屑一顾，但现实就是如此。要么你怀着才等中国变成职业民主国度，要么你现在就动手做。成功的人都是在不可能完成的情况下完成的。如果都是万事俱备，那老板要你和要别人有什么两样呢？。你不理解老板的发展战略，连制造一个产品的机会都没有，更别说给你人力资源和研究的时间资源和技术培训资源。你即使理解了，你还得想出与之匹配的产品。这是更难的第二步。但不要以为一个好的想法就能成功。你需要组织你的人力资源来执行落地实现。一个公司所处的困境都是各有各的不同。没有春风得意让你随理想调度资源的公司。老板给你的资源，永远小于你干事需要的资源。这就是现实。首先就是人力资源，就这么多人，这些人的素质。所以，你的设想，不仅要和公司战略匹配，而且还要和公司现状匹配，找好平衡点很不容易。这么多不容易还不算。你两个都考虑到了，就是没考虑到客户行业的现状、挑战、机遇、困境和客户行业未来3-5年的变化，那么你的产品可能符合老板的想法，但就是卖不出去（老板有理想有梦想，但未必老板的理想和梦想能和客户的发展同步），老板问罪的可是你。人归你管了，人也就这样了，短期内提高和扭转是不可能的。于是，必须开始。但是每个人的想法是否能统一一致朝着你的目标走，每个人的配合起来的素质是否能达到你的要求，快进了也不行，推出早了是先烈，而且很有可能都推不出来，因为自己内部乱了阵脚了。慢了也不行，人家都在热卖了，你想炒个热点突出你，不容易。人也是有疲劳期的，人也有发脾气的时候，人的精神惰性也很大，人的性格也不同。你如何给这支队伍进行持续的浇花施肥修剪枝丫防虫防害，有时还要晒晒太阳见见风，有时还要搬到阴凉地儿，都需要不时看看这支队伍是否有坏迹象。产品是费了劲做了出来，公司的其他部门不知道怎么推广怎么销售怎么实施怎么咨询怎么支持。梦想着靠流程来推行，自言自语说反正开发产品是我研发的事情，能不能推广就是你市场部的事情了，这样说纯粹是欺骗自己。这样，很容易产品连研发部都出不去，憋死在内部了。你一点成就感没有，当然，你的物质奖励也是没有的，还很有可能你该职业经理人跑路了。所以，必须有CTO，凌驾于技术总监之上，统管企业咨询、实施、支持，而协调市场与销售。传递是会失真的，尤其是一个需要费好大劲才能说明白的管理理念。于是你理解100%，研发人员理解70%，落实到产品上，落实了50%，传递到市场，成了30%，到了实施，成了20%，到了客户那里，客户只吸收10%。所以，一个灌注了好的管理理念的管理软件，客户只能接收10%的好处。所以，管理软件客户认为差不多就是个600块钱，高级点的电子表格而已。尤其随着客户人员的流失和更替，随着软件公司人员的流失和更替，最后啥都剩不下，软件能展示给客户的好处，真是一点好处都说不出来了。要成为CTO，就必须具备以下四种能力：1.商业眼光；2.管理才能；3.技术眼光；4.产品架构。要想具备这四种能力，需要平时对阅读，多思考，多总结，多尝试。我一般喜欢阅读的杂志是财富、世界经理人、IT经理世界、程序员、计算机世界，这些杂志会增长wide国际管理视野和IT技术视野。对于管理方面的阅读，平时主要喜欢一些历史小说，如雍正皇帝；人物传记如毛泽东；有时也看企业案例如华为真相等。其他的就是时刻关注行业动态、行业趋势的一些客户行业信息。看书不能直接看出方法，只是在不断地沉淀自己，过滤自己，总结自己，思考自己。但具备了这四种能力，也只是基础，还得看机遇，主动寻找机会。当上了CTO，能不能干好，学问大了。你得多理解老板的想法，根据老板的战略来表现自己的才能。老板眼中的能力和本事，是能把老板交给的事情办得圆满稳妥。办任何事情，都可能出现意外，但真正有本事的人总等摆平，而自以为是的人只会抱怨。再者，有真本事也得沉住气，不能太急于表现，要踏实尽心做好每件事，找到适当机会再表现。有网友问我：“一个CTO每天都做些什么事情呢。估计很忙吧。”说说我日常的工作内容。1.每日接受开发组长报告给我的进度报告、功能需求设计报告，我来提出调整建议和指导。对于报告的问题，我会给出建议的处理方法。如果需要我出面动手解决，那我就出面。这是每日的例行事务，占了主要的时间。2.处理手下员工间的流程配合问题，处理部门间的流程配合问题。一般都是根据现在出现的问题重申和强调过去的流程、职责。如果需要调整流程和职责，就把新的流程和职责重新定义清楚，并且观察几天的执行情况，直到每个人都按照新的流程走。3.定期重新回顾这段时间公司业务的开展情况和面临的困难和未来的动态发展，以重新审视自己过去定义的产品战略，不断调整，以适合公司发展变化。根据产品发展战略的调整，然后调整内部每个人的职责和分工。4.定期和每个员工在MSN中沟通或面对面沟通，了解他们现在的心理变化、薪水、公司发展看法、职业发展看法，以自己掌握的信息和自己的经验，对每个员工提出指导建议和方向建议。对于没有个人目标的员工，和他一起交流制定一个可见时间内他可以达到的目标。如程序员，我会提出，在6个月内，让你的代码变的比现在稳定，至少要达到你自己心中的满意的稳定程度。然后，我会针对这个目标，时常提醒他，不要让他忘记这个目标，鼓励他一定能达到这个目标。不提醒，人就会渐渐忘记了自己上个月才确定好的目标，甚至由于当前的诱惑和问题，对自己定的目标发生了怀疑或不感兴趣，就失去了目标。5.对于每个员工所干的工作，我也会根据他最近出现的问题，及时进行能力方法、技巧的指导。如你应该这样做会更好。对于如何写稳定的代码、高性能的代码等等，对于如何测试找到更深层次的问题等等，都有技巧的指导，而且都是结合他现在所遇到的问题和手头的工作。我不会专门拿出一段时间来专门培训。我都是在日常工作中不断指导，把培训都化在了每日的工作中，尽量做到润物细无声。对于一些新手程序员，我拒绝回答他们的技术问题，我通常会说：把你们报错的那个信息原模原样输入到百度中，你就会找到答案。你也可以查询微软、SUN的联机手册，或者你到CSDN上问、搜索。6.我还会平时看IT技术网站、行业网站，思考客户行业发展、IT技术发展。我来研究软件中的管理思想、管理模型、管理业务流程优化、考核评价模型。管理软件、数据分析咨询业务、市场推广，很需要这些模