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各成果发布单位：请将上报的成果报告书严格参照下面两篇成果报告书格式提交，字数控制在4000到8000字，不得超过10000字。成果发布会时向会务组提交word版成果报告书。本次汇编采取文责自负的原则，成果一旦录用，概不修改。践行“绿色、科技、人文”理念精心建设中国国家博物馆改扩建工程北京城建集团国家博物馆改扩建工程项目彭成均 李克锐 郭付乐 邵 茂 潘江津【摘 要】国家博物馆改扩建工程地处政治核心区，是继奥运工程之后北京建设的国家级文化设施重点工程。也是实施“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的城市管理理念的实践，体现了和谐的环境意识，崇尚科学的文明风尚，以人为本的人文精神。在工程实施之前，项目部提前策划，细化目标，制定了详细的管理措施，加强过程检查和控制，在工期、质量、技术、安全等管理中创新管理方法，圆满地实现了策划目标，取得了良好的效果。【关键词】绿色 科技 精细化管理一、成果背景（一）社会背景：北京2008年奥运会以后，市委市政府将“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的城市管理理念变成了现在和将来首都建设的主题实践。坚持和谐的环境意识，崇尚科学的文明风尚，以人为本的人文精神，已经成为构建和谐社会、建设节约型城市不可或缺的精髓，也是贯彻落实科学发展观的具体体现。（二）行业背景：住建部于2007年印发绿色施工导则指导建筑工程绿色施工，又于2010年发布了建筑工程绿色施工评价标准。北京市住建委于2008年印发绿色施工管理规程，又于2009年发布了“北京市2009年安全生产和绿色施工管理要点”。各级政府发布的“规范”“规程”对施工企业提出了新要求。（三）工程简介：中国国家博物馆改扩建工程地处北京市东城区天安门广场东侧，北临长安街，东临公安部，利用原有中国历史博物馆和中国革命博物馆的原址，保留原建筑物南、西、北三段外立面建筑（以下简称老馆），并进行加固改装，同时拆除东部和中部建筑，并向东扩展40米，新建展厅、文物库房等（以下简称新馆），改扩建成为新的中国国家博物馆，总建筑面积约为19.2万m2，总高42.5米。二、选题理由国家博物馆改扩建工程西临北京天安门广场，北临长安街，地理位置特殊。无论是从该工程的社会影响程度角度，还是就其建筑规模大小而言，作为后奥运的北京市重点工程，其施工管理实践活动都是影响巨大的。三、实施时间实施时间2007年7月2011年2月分阶段实施时间表管理策划2007年7月2007年8月管理措施实施2007年7月2010年12月过程检查2007年8月2010年12月取得成效2009年7月2011年2月四、管理重点与难点（一）场地狭小。除建筑占地面积外，没有空余的施工场地，平面布置极其困难，无法形成环行道路，施工组织管理难度大。（二）由于工程的特殊地理位置，环保绿色施工标准要求极高。（三）该工程周边道路均属于24小时交通管制路段，土方和大宗施工材料的进出场的组织管理十分困难。（四）新馆南、北两侧结构外皮与老馆结构基础外边缘间距仅为3.25m，老馆十二廊两侧廊柱与新馆紧邻。而基坑边坡位移要求必须控制在6mm以内，才能确保老馆安全，因此基坑工程的安全和风险管理具有挑战性。（五）新馆钢桁架结构楼盖、屋盖设计复杂，不但结构跨度大、构件体量大，而且覆盖面积巨大，各区域技术条件差异大，由于混凝土结构及场地环境条件因素的限制，难以采用大吨位起重设备进行吊装，因而钢桁架结构施工是结构工程的管理重点和难点。（六）新馆西入口大厅净高接近30m，面积约1.3万m2；中央大厅，高度达16.5m；展厅高度为7.512m；这些高大空间部位的结构模架工程是施工安全管理的重点。（七）馆内高大空间部位装饰工程质量安全控制难。入口大厅、中央大厅、白玉厅、展厅高大空间的天棚藻井（面积约27000m2）、侧墙装饰面层的安全、质量管理按常规施工方法将难以控制。（八）新馆大厅和文物库房要求恒温、恒湿，这种双重精确控制要求的机电设备系统属于非常复杂的环境控制系统工程，涉及到风、水、弱电、门窗、电气系统等多重因素的影响，联动关系复杂，协调沟通管理难度极大。（九）机电和精装分包多，总承包沟通协调、安全管理工作量大。尤其是恒温恒湿系统、高大空间智能灭火、气体灭火、安防系统工程量大而复杂，管线排布复杂，预留预埋多。五、管理策划及创新（一）全面策划。开工伊始，总包项目部本着对历史性、标志性建筑高度负责的态度，从编制项目管理规划大纲、绿色施工样板工地实施方案和突发事件的应急预案入手，以科技创新为先导制定各项绿色施工方案和措施，明确各级管理人员相应责任，以此对施工全过程和各个关键环节进行严格控制与管理。对项目管理目标、难点、重点进行深入地分析研究，从“安全、质量、进度、成本”管理四个方面进行全面策划，以确保四大管理目标的全面实现。（二）做好复杂钢桁架综合安装施工技术创新。新馆钢桁架结构不但跨度大、体量大，而且覆盖面积巨大，达25588m2，对总体工程进度计划影响极大。其各区域技术条件差异大，由于混凝土结构的限制，难以采用大吨位起重设备进行吊装，通过对钢结构进行合理分解，综合使用双层钢桁架叠拼逆装、钢结构的整体提升、正反向滑移、高空散装对接等安装技术，利用有限元结构计算软件验算工况，最终克服了安装条件的限制、位形控制较复杂、结构的对接点量大等诸多困难，在保证经济效益的前提下，安全实现了钢桁架结构安装的进度管理目标。（三）做好联合调试管理创新。新馆大厅和文物库房的恒温（202）、恒湿（502）要求作为核心建筑功能之一，但实现恒温、恒湿所涉及到的因素包括：设备系统、冷热水管道、通风管道、电气、智能控制的弱电系统、门窗系统，涉及到众多专业分包单位的协调配合，联合调试难度大。通过分析要素难点，并重点解决之，即加强沟通信息管理力度，减少沟通层次，提高沟通的效率；其次，建立应急沟通程序；再次，制定各专业平衡控制的总、分控目标，并确定其各级具体责任人员。（四）天棚藻井施工组织管理和技术创新。新馆大厅内超高大跨度天棚藻井造型层次多变，结构复杂，高度16米30米，为全国首例。此项天棚装饰工程比较特殊，经研究决定采用非常规方式组织施工。其主要特点是：精装面层与骨架基层分层施工，实现粗细分离；所有构件在工厂制作，然后运到现场在地面组装，最后整体提升吊装；利用分层微调固定构造，提高安装精度。由于主要安装工作都是在地面组装，高空作业较少，利于保证安装质量和安全，并且提高了安装效率，还能节省满堂红支撑及平台的支出费用。六、管理措施（一）安全管理措施。该工程安全管理措施较多，其中的重要安全措施有以下两方面：1基坑安全技术措施。新馆基坑开挖长287.15m、宽155.45m，基坑开挖面积为44637m2，深度9.9317.23m四种。基坑存在有上层滞水（水位埋深为4.137.50m）及层间潜水（水位埋深为15.920.06m）。新馆基坑南北护坡桩与老馆基础外侧距离为1.45米，西侧护坡桩与老馆的十二廊基础紧贴。因此，新馆基坑开挖时保证老馆的结构安全至关重要。根据该工程的实际情况最终确定采用疏干井降水方式，能最大限度地减少对周边的影响。新馆基坑采用桩锚支护形式能否达到老馆沉降要求，也尤为关键。通过对临近老馆处的基坑支护进行优化来解决：南侧老馆基础下为古河道淤泥土，此处护坡桩桩间设旋喷桩；北侧护坡桩桩间设定喷桩（北侧老馆基础下为古河道冲积细砂土）；西侧紧贴十二廊的混凝土灌注桩间距调整为1.2米，桩间设定喷桩；相应的预应力锚杆也作了优化调整。2高大空间内的安全措施。该工程有多处高大建筑空间，如入口大厅、中央大厅、白玉厅等，其净空高度16米以上的高大空间达2万平米以上，为保证其顶部钢结构收尾、机电安装、藻井天棚施工期间高大空间内地面水平运输、人员通行安全，设置专门的安全通道。对于高大空间消防的特殊问题，除查找和消除火灾隐患外，为了加大防火力度，还定期组织保安进行消防演练，力图在第一时间内消除火情，增加快速反应和应急处理能力。（二）绿色施工管理措施。绿色施工是该工程实现绿色建筑的一个重要环节。该工程绿色施工实践活动是贯彻落实科学发展观的具体体现，是建设节约型社会、发展循环经济的必然要求，是实现节能减排目标的重要环节。该工程严格按照建设部绿色施工导则和北京市绿色施工管理规程组织施工。（1）绿色施工策划。首先确定绿色施工管理目标：北京市“文明安全样板工地”和 “绿色施工样板工地”。策划制定绿色施工样板工地实施方案，制定全体作业人员绿色施工教育培训计划，并确定相应的费用支出计划。力图突破过去仅局限于选用环保型施工机具和实施降噪、降尘等简单措施，最大限度地实现节地、节水、节能、节材以及保护环境和施工人员健康与安全的绿色施工目标。加强教育培训，营造绿色施工氛围。（2）绿色施工目标的分解量化。主要对环境管理目标、节水目标、节能目标、节约用地目标、节材目标进行更细化的分解，并进行具体数量化明确。（3）因地制宜统筹节地措施。由于施工用地紧张，尤其是地下结构施工期间，采用护坡桩支护方案以减少基坑占用面积，同时节省土方开挖量达20%；现场东南角，于基坑内设置钢结构栈桥，连接现场东、南两侧，形成环行道路。在场外郊区设置钢筋、模板加工厂；做好材料供应计划保证合理衔接，减少临时周转区占用；充分利用已完成结构面堆放材料，并优化布置。（4）主要节水措施。现场用水由总包项目部统一计划管理，并对各单位进行计量控制；现场所有水龙头全部使用节能水龙头，杜绝跑、冒、滴、漏和长流水现象；在现场设两个3000长2000宽1000深的雨水收集池，收集池雨水二次利用，达到节约用水；冲洗车辆、地泵等施工用水必须经过二次沉淀后用于洒水降尘使用，每天可节约10t水。（5）全面开展的各项节能工作。办公区冬季供暖均采用市政热力；办公区、生活区夏季室内空调温度设置不得低于26C。办公、生活用房的屋面、外墙施工时加强保温隔热系统与围护结构的节点处理，降低热桥效应。设置的施工配电系统与用电高峰基本平衡；用电均计量管理。均采用节能环保型的施工设备，合理安排工序，提高其使用效率，并按时保养、检验，确保其保持低耗、高效的状态。现场照明除低压照明外一律采用节能灯具。（6）各个施工环节的节材措施。充分利用待拆迁建筑作临时办公，拆除的旧砖被用在临时设施中，采用周转式活动房，围墙采用可重复使用活动围挡。提前完成国家博物馆南侧正式道路作为装饰施工的运输通道，减少临时路面损耗。结构施工期间，对钢材、木材等原材料均集中配料加工；剩余料具分类入库，不用材料及时清退。统计分析实际施工材料消耗量与预算材料消耗量，有针对性地制定并实施关键点控制措施，比如在施工过程中动态控制混凝土计划，减少其浪费。装饰施工期间，木制品及木装饰用料、石材、玻璃等各类板材等均在工厂定制加工，不在现场加工。（7）充分实施文明环保措施。现场施工道路全面硬化，定时洒水、压尘。在路的围墙一侧设明沟排水；排水沟上盖铁篦子，并设1200长1000宽800深的沉淀池。在西侧1#、2#门处和北侧安装公司加工厂的入口处及老馆北台阶的东侧分别设冲车池，配套设1500长1000宽800深的沉淀池，使冲车池和沉淀池联通；并设高压泵冲洗、清洁出场车辆轮胎，清理剩余的混凝土和杂物，防止出场遗撒。所有地泵均搭设防护、隔音棚，并设地泵的沉淀池。木工加工场均作隔音处理。对施工现场周边裸露封土方及时进行覆盖或进行绿化，利用天安门广场淘汰下来的花草美化环境。（三）材料运输管理措施。1根据天安门地区的特殊地理位置及周边道路的管制情况，制定专项施工材料运输方案，包括各种材料、机械及混凝土的运输，提前规划加工场至现场的行车路线，并充分考虑确定应急预案措施。2如遇底板混凝土施工等需连续24小时浇注等特殊情况时，应提前做好施工组织并与交管部门沟通，适当延长运输时间。底板混凝土施工期间，申请30辆混凝土罐车24小时特殊通行证，不受高峰限制，用于底板混凝土连续浇注时使用，以保证工程质量。浇筑混凝土时，运输车辆指挥小组根据现场情况统一调度和指挥，特别是三家分包同时浇筑时，指挥小组必须在现场指挥，保证场内不发生拥堵。3成立运输车辆指挥小组，对运输实行统一调度，积极与交管局、城管、天安门管委会等部门配合，并负责处理各种紧急情况。4开工前对运输车辆司机统一进行进场教育和方案交底，使其了解现场情况的特殊性及自身职责，保证所有驾驶员绝对服从指挥。将所有运输车辆车牌号、驾驶员驾驶证、身份证及联系方式备案，便于统一管理。5广场东侧路及长安街设8名交通疏导员进行指挥，使车辆有序进场，当车辆过多时，及时将车辆疏导，并通知运输指挥小组采取措施，避免出现拥堵。在人行道等行人密集处设置交通协管员。6材料设备进场时，应事先安排好进出场时间和出入口，避免造成混乱。7现场配备2辆应急抢修车，当运输车辆出现故障时及时进行抢修，确保运输道路的畅通。（四）项目信息管理。针对机电和精装分包多、总承包沟通协调、安全管理工作量大的问题。总包项目部采用视频、网络等先进的信息管理手段辅助项目的各种管理工作，总分包各方信息的传递、交流工作变得快速有效，简便了项目信息管理工作。七、项目管理效果评价（一）获得2008年度并保持“北京市文明安全工地”称号。（二）获得2009年度“结构长城杯金质奖工程”称号。（三）目前已经通过建筑（竣工）长城杯的评审。（四）获得2008年度“北京市绿色施工样板工地”称号。（五）获得2008年度全国“AAA级安全文明标准化诚信工地”称号。（六）获得批准“大跨度钢桁架楼屋盖叠拼提升施工”、“冰刀法滑移施工”2项北京市工法。（七）获得“立体式钢桁架拼装支撑架及其钢桁架拼装施工方法”、“实用新型专利立体且式钢桁架拼装支撑架”2项国家专利。（八）建设部推广应用的建筑业10项新技术在该工程中全部得到应用，共推广应用31个子项。（九）“国家博物馆改扩建工程超大面积钢桁架施工技术研究”获得第三届全国钢结构工程技术交流会优秀论文奖。（十）2011年度北京市工程建设优秀质量管理小组。八、体会在充分研究该工程特点、天安门广场人文环境的基础上，正确识别该工程的管理重点和难点，以人为本，以安全为前提，科技和管理创新并重，以绿色施工措施大幅减轻对天安门地区的环境影响，进而全面实现项目管理目标。参悟方圆之道 创新成本管理中国建筑第五工程局有限公司“项目成本管理方圆图”专项课题鲁贵卿 龙力勇 黄 刚 蔡 甫 吴 益【摘 要】中建五局通过长期项目管理实践，体会出项目成本管理亦有“方圆之道”。并由此创新发展出富有自己文化特色和管理哲理的项目成本管理体系“项目成本管理方圆图”（简称“方圆图”）。建筑施工企业如能深刻理解“方圆图”并在项目管理实践中践行，定能在项目运营中“从心所欲而不逾矩”，全面实现项目管理目标。【关键词】 成本管理 方圆之道 三个效益 五项费用 创新管理一、成果背景1行业背景。在市场竞争日益激烈的大环境下，建筑行业建造工期越来越短，投标造价越来越低，施工质量要求越来越高，项目成本管理日益成为项目管理成功与否的重中之重。同时，有战略眼光的建筑施工企业都在根据自己不同的实践经验，不断总结并运用项目成本管理的科学理念与具体方法。2企业管理背景。中建五局是世界500强企业中建总公司下属的骨干成员企业。通过近年来实施“扭亏脱困创新发展差异化发展”的阶段战略，攻坚克难，演绎了一个大型国企涅槃重生的生存发展奇迹，主要绩效指标连续8年创出历史新高，效益增长速度位列中建八个工程局第一名，成为全国优秀建筑施工企业。作为行业的优秀者，中建五局还以项目管理实践为基础，不断创新和总结出了“施工企业标准化管理”、“人力资源管理三角法则”、“项目成本管理方圆图”等多项优秀管理成果。3企业文化背景。中建五局自2003年以来，大力推进“信心、信用、人和”三项工程建设，培育成型了以“以信为本，以和为贵”为核心价值观的“信和”主流文化。“信和”主流文化以“立德、立人、立业”为企业使命，以“服务社会、福利员工”为企业宗旨。坚守关注社会、关注顾客、关注员工的管理方针，接受经济责任与社会责任的双重考量。“信和”主流文化对于企业内部管理强调“员工忠诚企业，敬畏规则；企业福利员工，人性关怀”；对于企业与关联方强调“融合上下游链条，统筹相关方利益，通过共同做大市场实现共赢”；对于社会环境强调“守法经营，诚信经营；遵守社会生态准则，注重环境保护和资源节约”。二、选题理由1施工企业面临生存发展的挑战。据统计，2004年至2010年，全国建筑行业平均利润水平下降27.7%，房屋建筑业平均利润水平下降近45%；湖南省国有投资项目投标入围单位与中标单位的年平均数量比从4.31增加到27.71；湖南省建筑人工综合用工日工资上涨近300%，长沙市中高层住宅建筑成本指数上涨28%，建筑主材全国上涨幅度也有目共睹。这都表明，建筑施工企业面临着行业竞争越来越大、利润越来越低、成本管控压力越来越大等不利因素形成的生存发展挑战。建筑施工企业如果不做好项目的降本增效工作，企业的发展就会是无源之水、无本之木。同时，在政府、业主、行业协会对工期与质量两个要素有着严格的法规监管和合约要求的前提下，项目成本管控成为了必须由建筑施工企业自己用心把握、自觉强化的一项重点内容。建筑施工企业只有不断锤炼企业的低成本核心竞争力，真正围绕成本管理去抓项目管理，才是企业做强、做大、做久的不二法门。本课题因此着力于建筑施工企业的“低成本竞争、高品质管理”研究，为实现企业的生存发展要求而选定。2施工企业面临实现相关方和谐共赢的挑战。据统计，我们2004年至2010年的“五大盈利项目”和“五大亏损项目”有如下一组对比数据：统计对象名称指标数据（平均）备 注“五大亏损”项目“五大盈利”项目工期延误（天）91.002.29“亏损”项目平均高出“盈利”项目38倍。质量安全问题直接经济损失（万元）23.431.14“亏损”项目平均高出“盈利”项目20倍。与分供方争议纠纷（次）7.710.29“亏损”项目平均高出“盈利”项目26倍。员工主动申请调动（人次）4.830.14“亏损”项目平均高出“盈利”项目34倍。业主满意度（分）63.2996.57“亏损”项目平均低于“盈利”项目34.5%。这组数据表明，只要项目管理者用心分析降本增效途径，科学系统地落实项目成本管理先进理念的方法，不但项目效益一定大有提升，而且项目的质量、安全、工期、环保低碳和人性化管理目标都会达到乃至超过既定目标，从而达到实现相关方和谐共赢的目的。反之，项目的质量、安全、工期、环保和人性化管理目标不能综合实现时，项目的成本管理目标一定会是空中楼阁，难以如愿。凡是用心管理过项目的人都会深有体会，低成本竞争跟高品质管理并不矛盾。项目降低成本决不是偷工减料，而是必须通过优化管理、落实相关方和谐共赢、以各项目标同步完成来实现。本课题以项目成本管理为主线，以提高项目盈利能力并综合实现项目的质量、安全、工期、环保和人性化管理目标为研究目的，为适应和谐社会发展的要求而选定。3施工企业要遵循施工管理规律的要求。每项管理工作都会是一项系统的管理行为。基于建筑施工企业的特点，科学的项目管理理论和方法一般来源于项目实践，同时又通常都会经历点式管理线条管理系统管理的过程。目前，项目成本管理则正值形成系统管理的阶段。另外，“项目法施工”是大家共认的符合施工管理客观规律的理论。“项目法施工”的核心观点强调：企业是项目运作中心和利润中心，项目是成本中心。建筑施工企业一定要有效落实“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。同时著名的“项目三角形”理论也表述了“项目管理是建筑施工企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石”这一施工企业管理规律。我们的建筑施工项目管理必须遵循这些规律，并在实践过程中去践行。本课题是适应项目管理发展规律，以项目成本管理为核心研究对象，为实现建筑项目成本管理的系统化而选定。4要落实建设工程项目管理规范的要求。建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）要求我们的项目管理行为应坚持以人为本的科学发展观，采用先进的管理手段，全面实行项目经理责任制，不断改进项目管理水平，实现企业可持续发展。依据建设工程项目管理规范编制的中建项目管理手册（第一版）明确了坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。建筑施工企业一直以来为有效实现法人管项目，落实项目经理责任制，实现可持续发展而努力思考和实践。本课题为实现规范和手册的要求而选定。三、实施时间表总体进展时间2004年5月今（持续进行）阶段进展时间表立项研究阶段课题立项2004年5月以“管理效益年”的主题工作要求，立项“创新项目成本管理”课题。初步研究2004年5月2007年10月对所属项目的成本管理关键点进行统计分析，对本单位相关成本管理制度和流程进行梳理、总结。2006年6月建设工程项目管理规范发布并于12月实施。提炼改进阶段成果初步产生2007年10月2008年7月鲁贵卿董事长提出 “方圆”理念，并根据建设工程项目管理规范的具体要求提出“三个效益”划分。过程总结改进2008年7月2010年8月1、2009年4月，鲁贵卿董事长在局第五期商务合约培训班暨总经济师会上提出了 “三大纪律八项注意”。2、2010年3月，鲁贵卿董事长在局第六期商务合约培训班暨总经济师会上再次明确 “三个效益”。3、2010年8月，正式确定 “项目成本管理方圆图” 。宣贯应用阶段成果解读宣贯2010年6月今1、2010年9月，以“中建五合字201014号文”发布“深入学习项目成本管理方圆图的通知”。2、2010年10月，局与三公司组织编发了项目成本管理方圆图学习手册。3、2011年1月，局合约部组织评选“项目成本管理方圆图”学习体会与应用心得优秀论文。4、以半年经济线检查为载体检查应用落实情况，并对各单位实践过程提出的改进意见加以总结后进一步精细和丰富其内容。四、管理重点与难点1方圆图形演进与说明。过程图形 标准图形“项目成本管理方圆图”在形式表现上是以“三实两虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点和着力点。其中的褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益，实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。1）面向对接市场的二个“圆”：外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。2）面向对内管理的三个“方”：外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在项目管理目标责任书中被固定，用实线表示。中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。3）四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。4）三个效益划分的规则：经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。5）五项费用排列的讲究：费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。编排顺序：“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。2重点内容。1）“外圆内方”的管理理念。方圆图中，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方。是一种既稳固又最具张力的构图，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读。对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。对内的“方”：对内节流管理应该“方”制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是要强化标准化与精细化管理，在可控的范围内减少不必要的支出，在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。只有深刻领悟方圆之道，创新项目成本管理，方能顺势而为，在运营管控中游刃有余、从心所欲而不逾矩，锤炼出过硬的企业低成本核心竞争力。2）“全过程全方位”的管理理念。“项目管理方圆图”体现的是贯穿项目全过程和全方位管理的理念和内容。首先，强调项目成本管理是项目管理的基石，项目管理以成本为主线，从投标成本测算，到责任成本下达、目标成本编制、实际成本统计、过程成本分析考核，直到项目竣工成本分析考核，贯穿了建筑施工企业从市场营销，到项目过程管控，到竣工结算收款等全过程的管理流程。同时，这每个成本管理环节都涉及到项目管理的工程技术、施工组织、资源组织和内控体系管理等各项工作。与项目质量管理、安全管理、工期管理和环保低碳施工管理有着直接联系，这些项目管理工作直接是项目成本的组成部分和形成过程。因此，“项目成本管理方圆图”表述了项目成本管理是项目管理乃至企业管理的纲的思想，向我们展示的是项目管理全过程、全方位的管理理念。3）“现场支撑市场”的管理理念。“项目成本管理方圆图”将对内管理方框的四个角点定义为项目质量、安全、工期和环保四个管理行为和目标。清楚地表述了项目管理以成本管理为主线，全面实现项目的质量、安全、工期和环保目标的重要性。可以看到：只有做到这四个支撑“点”的位置准确，才能实现现场“内框”的方正，做到现场的“方正”，才能实现市场外圆的“圆润”！体现了项目现场管理的良好结果才能有效支撑企业市场营销的理念。4）划分三个效益落实责、权、利。“项目成本管理方圆图”形象地对项目的经营效益、管理效益和结算效益进行了划分。表明了三类效益就是施工企业需要着力打造的主要效益来源。而这三个效益的实现通常是在不同管理层面，由不同的管理团队或人员去完成的。项目经营效益是以企业品牌为平台，主要由营销人员和投标人员完成，项目承接与否的决策权归属于企业法人，因此承接项目形成的经营效益归属企业层面，奖罚责任对应需落实到企业的项目营销团队；管理效益是以项目现场为平台，主要由项目管理团队完成，相应责、权、利的奖罚对应需落实到项目管理团队；结算效益由具体的技术和商务人员完成，相应责、权、利的奖罚就应落实到对应的功、过人员。5）确定五项费用管控，重点落实两级责任制。“项目成本管理方圆图”在管理内框确定了五项作为项目成本管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分，主要区别是由七类改变为五类，将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费”和法规规定的、不受管理行为影响的“税费”没有列项，另将现场管控难度最大的“周转材料费”添加进来。将占工程成本60%以上的材料费作为中心，将管理中必须重点管控队伍选择且一直以来涨幅最大的人工费列为开头，将注重过程管理和退场收尾管理的周材费作为过程控制重点费用的“断后”。更加有效地强调了项目成本管理中的重点。使项目经理责任制和项目岗位成本责任制能更有效的实施责任分解和落实。6）配套的具体措施“三大纪律八项注意”。“三大纪律”。是以“项目成本管理方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。名称对应“方圆图”表达实施要点具体制度项目经理责任制1、对应“项目责任成本”框。2、“经营效益”与“管理效益”的划分界线。1、核心内容是落实“法人管项目”，科学界定企业与项目之间的责、权、利。2、责任目标一定是以成本为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标。3、价本分离准确到位。4、考核与奖罚兑现及时。5、考核结果与项目经理的使用挂钩。1、价本分离必讨论审批。2、禁止项目经理承包。3、制度考核奖罚定时间。合约交底策划制涵盖“项目成本管理方圆图”的“三方两圆”全部。1、落实主合同两级合同交底制度。企业对项目经理的主合同交底及项目经理对各岗位提出岗位责任目标与落实要求。2、项目经理在所有分包合同签订后及时对项目相关管理人员进行交底。3、编制包括“现场策划”、“施工策划”、“商务策划”和“资金策划”的“项目策划书”。1、出台示范文本。2、公司必须指导审批。3、制度规定提交时限。分供方选择招标制对应于“项目实际成本”框。1、从企业层面管控物资设备与劳务分包的选择，对大宗材料集中采购。2、以企业集团层面的数量优势和多样性的财务支付手段来运作，使采购成本降到最低。3、建立形成一个充分竞争，公平选择的市场运作氛围，选择到一批讲诚信、有实力的长期合作的分供商伙伴。4、分供方分级管理，企业掌握等级划分标准和权力。5、切实执行劳务管理“五同原则”。1、制度划分采购权限。2、资金集中管理。3、落实效能监察。“八项注意”。以“项目成本管理方圆图”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，项目从承接到最后结算收款完毕全过程中的八个主要工作环节。包括合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。名称实施要点具体制度合同洽谈1、企业层面要有项目承接的底线条件规定。2、规范投标测算，形成指标分析制度和数据库。3、培养一支专业素质较高商务合约队伍。4、专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈。1、建立营销立项审批制度。2、坚持“六不接”。价本分离1、企业制定项目成本编制规则、规范。2、准确测算项目责任成本。3、及时签订项目管理目标责任书。1、统一企业内部成本编制标准。2、保证人员素质，规定时限。商务策划1、强调针对性、可行性、较高标准的特点。2、四个策划相结合。3、责任目标分解到岗位。4、以工期为主线，动态管理策划。1、策划必须报总部审批后实施。2、落实两级责任制。供方管理1、坚持推进集中采购。2、坚持招议标选择。3、供方分级管理。4、建立健全供方储备性考察机制。5、落实供方考察评价，关注情商管理。1、授权管理。2、企业层面发布合格供方名册。过程管控1、项目按月进行成本归集和“三算对比”。2、现场盘点规范有据。3、过程收入、成本计列合理合规。4、坚持持续改进。5、公司考核及时，流程规范，建议有效。1、坚持“三不”原则。2、主要领导定期参加分析会。签证索赔1、关键岗位人员到位。2、技术与商务有机结合，互为补充。3、确保证据有效。4、预防业主和分供方反索赔。1、定期培训，内部定级。2、定期检查商务资料归档管理办法执行情况。结算收款1、强调过程工程分段结算准备的基础工作。2、专人负责，明确目标。3、现场履约到位。4、强调又“快”又“好”。1、做好策划，定期例会。2、签定结算责任状。3、领导联点制。奖罚兑现1、旗帜鲜明的奖优罚劣。2、兑现及时。3、业绩与任用挂钩。1、责任书明确奖罚标准和时点。2、深入开展效能监察。3管理难点。1）深刻理解“低成本竞争、高品质管理”的管理方圆之道是难点。作为施工企业，总希望“方圆图”中外面的圆能尽可能往外扩张，而图内的几个方框能尽可能往里缩小。但不论圆形扩张还是方框缩小都是有限度的，它的边界取决于企业的经营哲学和价值判断。管理实施者时常要面临“短期利益”与“长期利益”、“经济效益”与“社会效益”、“企业利益”与“国家和相关方利益”的平衡和选择，要做到和谐共赢、项目各项管理目标全面实现是需要相当智慧的。2）深刻理解项目成本管理是项目管理乃至企业管理的纲的理念是难点。项目成本管理是涉及项目各项管理工作，反映项目和企业运营中一些最基础、最本质、最核心内容的管理工作。它不仅是贯穿项目市场营销、施工过程管控、竣工结算收款等纵向全过程，而且，它是横向时刻与项目工期、质量、安全文明施工与环保低碳等管理内容紧密联系的。讲成本管理，必须是在全面实现项目工期、质量、安全文明施工、环保低碳等履约目标基础上，即理解“项目成本管理方圆图”是讲“大成本”概念。这要求我们具备较高的管理水平并实施科学有效的管理措施。3）对三个效益的清晰划分和管理权责落实是实施过程中的难点。“经营效益”要通过规范投标成本测算，以“价本分离”的方式区分。对于管理水平相对较弱的企业，需要一段时期来完善成本管理体系，规范投标成本测算和价本分离的能力。而“管理效益”和“结算效益”则应运用“三算对比”，借助标准化和信息化的手段予以区分，这两项手段在一般企业尚在起步阶段。对于实施“项目经理责任制”和“项目岗位成本责任制”，则涉及改变一些企业的传统管理机制、改变一些项目经理和管理人员的思维方式，也需要一个较长时期。五、管理策划和创新特点1管理策划。1）主要策划内容。确定的课题目标：创新、总结出一套实用、有效的项目成本管理理论与方法。对成果总体要求：表达形式直观简洁，成果应适应“信和”主流文化要求。确保其对一般施工项目均具有实用性和有效性。其中在2006年，又提出落实建设工程项目管理规范和总公司项目管理手册的要求。课题的时间计划：三年完成基本内容，二年进行试点完善，争取“十一五”末形成实用、有效的成果。课题的组织保障：由局董事长亲自挂帅，明确局总经济师和合约法务部、工程管理部负责，各公司总经济师具体保障。局合约法务部和工程部指定一名副经理以上负责课题计划实施。2）策划的两个基本原则。确保组织保障有效：课题的组织架构一般情况不予以变动。其确定的保障岗位可能具体人员会改变，但其岗位职责中将始终有“创新成本管理”课题研究的责任。具体是局总部部门组织牵头把关、总结形成最终成果；二级公司总经济师过程具体上传下达有关要求，提交过程分析总结报告；项目实践课题理论，反馈分析数据。确保持续改进、不断提高：确定每年的“商务合约培训班暨总经济师会”期间应对课题阶段性研究或应用效果与问题进行专题会议内容，以保证成果能持续改进，不断提高。同时，在过程中要聘请总公司和外部专家进行指导改进。2创新特点。1）开创性地清晰划分三个效益，落实了法人管项目的要求。一直以来，绝大多数建筑施工企业对项目的“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”是没有进行划分的，至少是没有明确划分的。即使项目管理水平较高的企业，在确定项目预期经营效益和项目责任成本时，也还需要经过大量的讨论。常会因为效益划分不清晰而使项目创效责任、奖罚激励难以落实。“项目成本管理方圆图”开创性地清晰划分三个效益的作用，类似于建立现代企业制度时的产权明晰工作，它是核心和前提。正因为三个效益的清晰划分，使得法人管项目的要求、项目经理责任制的实施有据可依，才理清了企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，使企业的三类效益管理着力点呈现出前所未有的成效。否则，施工企业总是陷在“收则死，放则乱”的项目管理困境中。2）创新成本管理模式，健全了全过程成本管理体系。如前所述，“项目管理方圆图”突出了项目管理以成本管理为基石、为主线的思想。用“两线三框”的几何元素展现了项目从投标成本测算，到责任成本确定、目标成本编制、实际成本统计分析、过程成本考核，到结算完成，进行竣工成本分析并建立成本数据库支撑后来项目投标成本测算，这样一个管理交圈的全过程成本管理体系。同时，它用“四个支撑点”表述了项目成本管理是涵盖了项目质量管理、安全管理、工期管理和环保管理等各项管理行为和目标的。因此，“项目管理方圆图”创新地表述了一个横向覆盖各个项目管理行为和目标，纵向贯穿项目营销、过程实施、结算收款等项目运营全过程的项目成本管理体系。改变了以往“点对点、线管线，没有系统全局观”的落后管理状况，将项目成本管理推进到了“大成本”管理这一先进、成熟的管理模式时期。3）创新成本管理手段，充分发掘策划管理作用，实现精细化。长期以来，建筑施工行业是作为一个劳动密集型行业来运作的。堪称优秀的管理者多数来源于现场施工人员，管理粗放性是众所周知的特点。但这与行业的发展和社会的要求产生越来越多的矛盾。“项目成本管理方圆图”通过三个效益的划分和五项重点管控费用的明确，为建筑施工企业创新管理手段指明了方向。并以此总结出了其自身的一套管理措施“三大纪律八项注意”。由“项目成本管理方图”总结的最具创新的管理手段就是对项目策划的精细化推进。由于“项目成本管理方圆图”要求以“价本分离”的方式确定项目目标成本，要求项目管理团队在规定的成本费用范围内完成项目各项管理目标。这就要求项目管理者要主动对项目的成本目标控制进行策划，由此必然要求对成本管控起决定作用的人、财、物和施工组织、技术方案都要提前进行策划，才能确保责任成本得以在可控条件下完成。到目前为止，我们的项目策划包括了“现场策划”、“施工策划”、“商务策划”和“资金策划”四大部分，后两者以前两者为依据，相互结合，互为补充，充分发挥出了项目策划管理的作用，实现了精细化管理的要求。另外，由于“价本分离”、“三算对比”等工作有大量的统计分析工作，这使企业在创新引进、应用标准化、信息化等先进管理手段方面日益进步。4）开创“方圆”理念，推进了和谐共赢可持续发展。“项目成本管理方圆图”的产生背景之一就是中建五局“信和”主流文化。它开创的“方圆”理念，富含“天圆地方”的人生智慧和“外圆内方”的管理哲理，是对“信和”主流文化内涵进一步的丰富。它的“在项目管理中游刃有余，从心所欲而不逾矩”的核心理念有效推进了企业与相关方和谐共赢，让企业关注长远利益，实现企业的可持续发展。目前，社会分工越来越细，任何企业的发展都离不开以自己的诚信和情商管理来赢得相关方的支持与社会的认可。中建五局通过实施“战略业主管理”，为企业提供了每年约50%以上的稳定业务来源；通过实施“战略供方管理”，不仅提升了项目的管理增值空间，而且为企业的跨越式发展起到强力的支撑作用；通过实施“劳务管理五同原则”，形成了“十万农民奔小康”的局面。这些都是开创“方圆”理念，与相关方和谐共赢、企业持续发展的有力证明。六、主要管理措施与风险控制1主要管理措施。在“项目成本管理方圆图”成型的过程中，局依据管理策划要求对“创新成本管理”课题研究采取了一系列组织保障措施和管理保障措施。主要措施目标董事长挂帅，听取专题会议汇报并提出指导意见；局总经济师负责组织专题会议讨论阶段性成果或问题；各公司总经济师具体保障，定期汇报；试点项目实践反馈，定期分析，提交分析报告。确保组织有效过程推行项目试点验证。自2006年起，每年以“中建五合字”文由局确定一定数量的“示范项目”进行管理实践，总结分析。确保成果实用性与有效性每年“局商务合约培训班暨总经济师会”必须将课题阶段成果和问题归纳汇总后在进行专题讨论。另外过程中外聘了湖南大学、中南大学、湖南省定额总站和中建总公司的有关专家评价指导。确保成果行业先进性2006年建设工程项目管理规范及中建总公司项目管理手册出台后，局组织课题研究和应用人员深入学习。另外对试点项目定期分析和总结。确保持续改进2主要风险点及控制防范措施。主要风险点防范措施注重经济利益，忽视其他管理行为和目标。1、始终强调和贯彻相关方和谐、大成本理念。2、改进项目评优原则，优秀项目评价以进度、质量、安全、环保和成本“五好”为标准。相关精细化管理要求较高，基层单位和项目在应用过程中可能敷衍应付。1、抓两头促中间，强力推进示范项目。2、将常用文本、通用指标标准化。编制下发各类示范文本、标准文本。同时固化管理流程。3、推进信息化、工具软件的使用。基层谎报误报试点效果，不利于改进。1、强化过程检查，示范项目定期分析。2、将局效能监察重点放在“方圆图”应用。课题延续期间较长，人员变动容易半途而废。1、确保组织架构中的岗位一般不变动，同时将课题研究应用责任列为该岗位的岗位职责考核。2、将课题作为“局年度商务合约培训班暨总经济师会”不变的专题内容。七、过程检查与监督1内部检查监督。1）自2007年开始，局课题相关部门（工程管理部、科技设计部、合约法务部、财务部等业务部门）以“局半年经济线检查”进行每年两次的“项目成本管理方圆图”研究和应用检查。主要内容是各