联想集团的绩效管理.doc

基于IT产业发展的联想集团战略规划研究学 士 学 位 论 文联想集团的绩效管理姓 名: 学 号: 院 系：年 级: 专 业: 指导教师: 2014年6月26日6联想集团绩效管理摘要 联想集团作为中国本土经济最具代表性的IT企业之一，在中国加入WTO以后，在跨国公司真正发力围攻后，它“突然”面对“十面埋伏”。本文主要介绍联想集团的绩效管理的成功经验, 并以此剖析企业在发展的过程中如何最大限度地调动管理层和员工的积极性。关键词联想，人力资源管理，绩效管理Introduction to Human Resource Management in LenovoABSTRACT: LENOVO, one of the most representatives IT Corporation in China mainland, since we join WTO, since the moment of multinational corporations putting their hearts into Chinese markets, faced cruel competition. This paper mainly introduces the successful experience of performance management of Lenovo, , and to analyze how to mobilize the enthusiasm of management and employees best, in the process of the development of Enterprise development. KEY WORDS: LENOVO, Human Resources Management, Performance Management目 录引 言1一、联想集团背景介绍1二、联想集团发展历程回顾1三、联想集团发展中存在的主要问题2（一）竞争对手的威胁2（二）负面新闻增多使形象下降3（三）绩效管理中的缺点31、目标管理法应用的局限性32、制度化考核手段的缺点33、多视角、全方位的考核形式的缺点44、考核期限设置的缺点45、考核内容的缺点4四、联想集团发展的对策建议4（一）寻求差异化竞争的道路4（二）提供更有价值的全方位的服务5（三）联想绩效管理应如何改进5结 语6参考文献6致 谢6 联想集团的绩效管理联想集团的绩效管理引 言联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。时至今日，联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等等一些子公司，成为中国最具影响力的高科技公司之一。联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，这与它的人力资源的管理与开发是分不开的。联想集团在人力资源管理上将人力资源部门被定位为公司的战略合作伙伴，倾力培养自己的人力资本，并且注重培训文化。联想集团的这些举措对其他公司都有比较好的借鉴。一、联想集团背景介绍1984年11月，联想集团的前身一一中国科学院计算所新技术发展公司成立。今天，联想集团已经成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想集团2012财年第三季度业绩除税前溢利达2.46亿美元，盈利达2.05亿美元，再创历史新高季度营业额创新高，达94亿美元，创新高全球电脑销量达1,410万部，全球市场份额达15.9%，创历史新高每股基本盈利为1.99美仙或15.42港仙。于2012年12月31日，净现金储备为42亿美元。联想集团到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产, 成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么成功?”的时候, 当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候, 我们不妨走入联想内部,去看看联想的绩效管理。二、联想集团发展历程回顾回顾联想的发展历史，以2001年为界大致可以将联想分为柳传志时代(19842001)和杨元庆时代(2001)两个时期。 在柳传志时代，联想为今天的发展打下了一个较好的基础。联想确定了具有很强凝聚力的企业组织文化和一整套严格的管理操作制度。这使联想相对于当时的竞争对手具有很强的竞争力。归纳起来，其精髓就是柳传志提出的“建班子，定战略，带队伍”的战略操作程序和对于员工“入模子”的管理意识。所谓“建班子”，就是要组织一个团结协作、出色的领导集体，集体决策，分工明确，合力推动，协调分歧，有成熟的考核、奖惩体系，并目杜绝宗派主义的产生。“定战略”就是确定企业中长期目标，并制定达到目标的战略路线，同时划分出近期目标，及分解实现近期目标的步骤。“带队伍”是指建立合适的组织结构，落实岗位责任制，制定令行禁止的严格的规章制度，采用充分调动积极性、发挥创造力的激励方式，加强企业文化建设，增强公司凝聚力，加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。而“入模子”则是对于进入联想的员工进行有意识的教育和培训，使联想员工自觉接受和服从联想的价值观和组织文化，把员工个人的利益、发展追求与公司的长远目标结合。 2001年，杨元庆接受帅任，标志联想集团进入了一个新的阶段。杨元庆领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造、收购 IBM - PC 部门，联想的国际化步伐也走得更快。杨元庆指出，联想内部纪律严明，过去即有开会不能迟到的规定，若迟到的人则得“罚站”惩处。另外，联想努力在内部创造平等的环境。杨元庆强迫所有联想员工，在内部不得称呼他的职称，而只能叫他“元庆”，若说不出口的人，杨元庆就紧握著他的手不放，直到他愿意叫他的名字才能离开。企业步入国际化过程艰辛，连宏碁董事长王振堂都曾表示，与总经理兰奇也得经过好一段时间的磨合和相互了解，才有现在的共识及默契，联想为了打造国际化环境连细节也不放过，确实相当努力。三、联想集团发展中存在的主要问题（一）竞争对手的威胁PC核心业务受到竞争对手威胁，其增长速度慢于惠普、戴尔等主要竞争对手，市场份额有下降趋势，见表1。表2-1 2004年第一季度亚太地区PC出货量（不含日本）（二）负面新闻增多使形象下降负面新闻增多，在消费者心目中品牌形象下降。根据清华BBS论坛和小范围对十联想用户的访谈，联想的消费者普遍反映联想在产品质量可靠性、售后服务的及时性以及品牌认知程度等方面均与宣传存在较大差距。而且，被采访对象普遍表示，最初购买联想产品的原因在十联想的宣传、价格相对国外品牌便宜、对于国产品牌的支持和对售后服务的良好预期。然而，在购买后，普遍感觉联想的承诺不能兑现，今后基本上不会再考虑购买联想的产品。（三）绩效管理中的缺点1、目标管理法应用的局限性在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖析，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。2、制度化考核手段的缺点述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。3、多视角、全方位的考核形式的缺点由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。4、考核期限设置的缺点考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。5、考核内容的缺点部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。四、联想集团发展的对策建议（一）寻求差异化竞争的道路中国市场是有潜力的，这是给联想的信心所在。但遗憾的是在国际市场我们沾不到任何中国品牌的光，这就需要联想走不同十它们的道路，也就是说联想要把竞争引向差异化竞争的道路上，而且差异化没有技术创新的能力是不可能的，这就是联想为什么要提高科技。正是凭着自己对客户需求的了解，联想不断创新的一代代家用电脑:多媒体电脑、功能电脑、因特网电脑、双模式电脑才让DELL和其它国际品牌在这一块市场上颗粒无收，我们相信未来在国际市场这也应该成为我们致胜的法宝。（二）提供更有价值的全方位的服务在商用市场联想如何面对客户需求就是标准化的大宗商品，应更精细化地来经营客户，紧密把握客户关系，梳理业务流程外，联想的致胜法宝将是服务，这个服务既包含通常意义的售后服务，也包含IT服务的内含，也就是对那些更有价值的客户，联想能够给它们提供这五个环节的关怀，从咨询/方案设计到集成，到应用和开发，再到培训/教育，最后是长期的运营维护，通过给他们提供更有价值的服务来更好地维护客户关系，建立长期经营客户的基础。（三）联想绩效管理应如何改进1.目标管理法应用的改进将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法，形成以目标管理法为主，KPI为辅的绩效考核体系。2.制度化考核手段的改进定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。3.多视角、全方位的考核形式的改进任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。4.考核期限设置的改进员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。5.考核内容的改进部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。结 语企业要寻求发展, 一个很重要的因素在于人, 只有将人的凝聚力都集中起来, 才能够尽可能地发挥企业的综合实力。联想集团正是在它的发展过程中, 逐渐地摸索出一套符合自己的人力资源管理体系, 将联想集团从小发展到大, 从弱发展到强。在这个全球化的时代，企业只有真正做好企业中最宝贵的资源人的管理，才能够真正发展壮大，开拓新的天地。参考文献1柳传志.在丹佛国际管理科学会年会上的讲话C.中华工商联合出版社. 2002 年2杨元庆.积极变革, 向胜利进发在2004 财年誓师大会上的讲话 C. 公司内部资料.2004 年3王荣奎.成功企业人力资源管理.中国经济出版社J.2002年4月4张明.企业员工激励技术.企业发展出版社J.2000年5凌方中.企业用人方略、中外名牌公司人力资源案例 J.中国财政经济出版社,2000年6朱戎.联想分销渠道激励政策研究D.对外经贸大学，2003年11月7张宁.中国投影机行业分析报告D.清华大学，20