PD005如何做好生产一线的管理工作.doc

第156期车间主任及主管培训班如何做好生产一线的管理工作 李树清今天我就针对“作为车间主任在管理方面如何去做”从四个方面来给大家讲一堂课。目前，车间主任所面临的最困难的问题可能主要包括：抓安全、抓质量、抓效率、如何留住一线员工这几个方面。今天我就把我自己总结的一些具体的方式方法跟大家讲一讲，希望所讲的内容对各位车间主任在今后的工作中有所帮助。我始终坚持一个原则学以致用，以前我们经常讲，读书不在于书中而在于书外，做任何事情重要的是学完以后要运用到工作中去。我经常跟大家讲，管理中最重要的一点是“借”，在小说天龙八部里也提到了一个很厉害的一招“四两拨千斤”，后面有一个注解是借力打力，联系到我们自身，无论是做总裁还是做车间主任，我们管理的是一个团队，在这个过程中，如何把别人的优点、优势借来为自己的团队服务，最终把事情做好，这就是需要大家深思和探讨的一个课题。接下我就从四大点来具体讲讲如何做好生产一线的管理工作：第一点，正确理解生产管理的六要素，包括抓安全、抓质量、抓效率、抓物耗、抓培训和抓文明生产，在整个生产管理过程中，我们所要了解掌握的内容就是这六点，如果能够把这六点内容弄明白，并将其运用到实际工作中去，那么在管理团队的过程中就会得心应手。这六点内容的排序也是有一定的道理的，安全排在第一位，是很重要的。我们在外打工，无论做任何事情，最重要的是安全，其实人的生命既宝贵也很脆弱，所以大家要记住这一点，做任何事情要把安全放在第一位。以前我跟大家讲过一个观点，人本身是1，后面所有的圈零，这个就代表财富，但是如果把1丢掉了，那么什么都没有了。不仅我们要有这方面意识，同时还要让下属也能够认识到安全的重要性，多给他们举一些例子，现身说法、现场教育，告诉他们现场的安全操作规程，帮助他们掌握这方面的知识，树立起这方面的意识，这样下属、员工才会在工作分辨如何做是对的，如何做是错误的。给大家举一个例子，我在湖北做老总的时候，一些政府领导、客户过来，看见我不抽烟就会把烟递给我，因为我不抽烟，所以没有这方面的意识，后来慢慢的了解了，有客户来访，我要给别人拿烟，拿火机给别人点烟，准备好烟灰缸，所以了解了这方面的需求，有了这方面的意识以后，再遇到这种情况我就会条件反射，知道应该怎么去做。我建议大家在给员工讲安全的时候，要不断地给他们灌输安全方面的内容，灌输一种积极地、向上的心理，比如“什么都不是自己的，只有命才是自己的，有了这条命，才会有后面的财富”，使其内容在他们心中扎根，树立起安全的意识，有利于员工带着安全去工作，降低安全事故发生的频率。另外，作为车间主任，一定要把安全操作规程弄透彻，弄明白，这样才能很好地去教育员工，要求他们按照规程去做。第二个抓质量。有一段时间，广东建华这边的质量做的是一塌糊涂，生产出来的桩有端板倾斜的、抱箍凹陷的、漏浆的、夹草绳的等问题。作为生产管理者，在抓好安全的前提下，也要给员工灌输质量的观点，告诉他们这个事情做不好，会带来什么样的后果，一方面我们要受到处罚，另一方面，生产出来的管桩不合格，运到工地上后经常被打烂，不仅给公司造成损失并带来负面影响，也会使销量受到冲击，我们的收入同样会受到影响。我们说卖产品就是卖感觉，站在对方的立场想问题，如果我们的桩经常出问题，那么客户肯定就不会再买我们的桩，可能看到我们的桩就会觉得有问题。作为领导，在工作中要多想想如何去做才能使下属、员工干劲十足，才能使他们的收入增加，这点事非常重要的。第三是抓效率。它既涉及到公司的利益，也涉及到我们所带领的整个团队的利益，如果我们的质量抓不好，效率抓不好，生产无法满足市场的需求，达不到公司规定的产能，成本升高，我们在市场上就会缺乏竞争力，原先所占有的市场份额逐步会被其他竞争对手所占据，进而会导致车间里的人员不稳定，形成恶性循环，影响公司的发展。总结建华的发展历程，分析造成人员不稳定的主要原因有两点：一个是生产不正常，员工的收入不稳；二是在管理过程中，作为车间主任不知道如何去关心、体贴下属。据我了解，很多员工辞工不是因为工资待遇低，而是因为在团队中受到了排挤和不公平的待遇。作为领导一定要懂得思前想后，思前就是想想将来会发生什么问题，想后就是想想以前我们所产生的不良结果是什么原因造成的，怎样去回避、改进和提升它。站在生产管理的角度上讲，效率是很重要的，我们必须要保证每天的产能。如果遇到市场行情不景气的情况，宁愿让员工多休息几天，也要保证生产效率，保证开一天工就必须达到计划的产能，长时间这样坚持下去，每个员工都会形成这样的意识，进入车间后发现某个环节不协调就会主动去调节，按照这样去做，安全和质量得到了保证，成本也可能降低；反之如果放任他们随意去做，他们的神经一旦松懈下来，就无法保证生产正常运转，就会引发如安全、质量、成本等一系列的负面影响。这次将大家召集在一起做培训，目的是想看看大家的精神面貌，看看你们实际的情况，再从你们当中提拔一些人来做生产部经理。我跟大家讲，领导不是每个人都可以胜任的，还是要具备一点天性的。看一个人能不能胜任领导的岗位，首先看他站在讲台上面能不能驾驭这个局面，能不能驾驭这个会场，站在车间现场，工人们紧不紧张，他们的配合会不会协调，看到你的出现，他们的不良习惯和违章行为会不会立刻改正，只有具备了这样的威信，具备了这方面的能力，才能做好管理工作。如果站在生产现场，员工不把你当一回事儿，形成一种有你不多，没你不少的局面，这样的领导是无法管好一个团队的。第四个是物耗，是指物料的节约，成本的控制。前几天我到车间现场看过，有的车间里离心机的卫生做的很干净，对报废的螺丝及时进行清理，而有的车间里离心机的卫生做的很差，余浆把轮子都围起来了，报废的螺丝堆得满地都是，这就体现了车间主任的成本控制意识。要做好物料节约，必须从生产的各个环节进行控制，包括对码头砂石的控制，对拌合楼配料的控制，对车间里切割螺旋筋的控制等。一个车间在管理上很做的很好，很有水平，当你走进这个车间就会有一种很舒服的感觉。我们作为领导，作为现场的管理者，要具备开放性的思维，具备积极向上的心态，在其位谋其政，俗话说“屁股指挥脑袋”，多想想如何去做能够让领导、同事和下属接受，这样就会使整个团队变得和谐，成本得到控制，效率也随之提高。第五点是培训，就是该说的要说到，说到了就要做到。其实培训是最重要的，前面主要是给大家讲述一些观点和概念，通过培训要求大家说到就要做到。在做培训的时候，我们不需要讲的太高深，讲的太高深是没有任何意义的。第六个是文明生产，特别是在我们这种体力劳动比较强的生产现场，如果把卫生做好，将有用的物品分类定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序，员工在这样的环境中工作，精神饱满，心情舒服，不仅会提高生产效率，安全和质量也得到了保证。另外，一定要长期坚持照这样去做，而不是为了应付某个领导的检查，临时要求他们照这样去做。第二点，从三个方面给大家讲讲企业管理的技巧到底是什么。第一，首先是发现问题，然后找到适当的人，请他们拿出研究的报告和解决的方案，接下来，就是组成执行团队严格地落实完成。在这个过程中，作为管理者则充当宣导者、监督者、协调者的角色。举一个例子，为什么有的车间离心机的卫生长期保持的很干净，而在其他车间里，离心机的轮子都被余浆围住了，这就是一个问题，作为车间主任发现这个问题以后，再找到离心机手和班组长并带他们去其他车间看看，为什么他们能够长期保持，而我们却没做到，找到这个问题以后大家心平气和的坐下来探讨一下，想一想以后如何做才能把事情做好，多向其他车间学习，结合自身的实际情况，制定出一套解决问题的方案，并长期坚持按照这样去做，如此一来，问题就得到了很好的解决。如果大家今后想要得到提升，想要背负更大的责任，第一个方面的内容一定要牢记在心。很多车间主任和班组长一碰到问题，领导追查起来时，立马将当事人抓过来骂一顿，然后再进行罚款，这是一种最不理智的做法，我们应该首先在发现问题后，宁愿让领导罚自己的款，也不能轻易地对员工进行罚款。因为在管理过程中，始终要坚持一个原则，如果车间里员工出了问题，其中管理者应该承担80%的责任，下属员工承担20%的责任，在论功行赏的时候，80%的功劳应该属于下属员工，20%的功劳才属于管理者，这就是二八法则的正反概率的变化。如果大家明白这个道理，并照这样去做，我们大部分员工都会死心塌地的跟着你干，同样也会全心全意的为公司服务。所以我希望大家今后发现问题了，做好问题的跟进，恰当的把问题暴露出来，将相关的责任人组织起来，制定出相应的解决方案并将其落实到位，问题就会迎刃而解。我始终认为，作为领导对待下属应该是启发，而不是惩罚。我曾经给大家过一种管理理念，对待上司，你要适应上司的领导，正确理解上级的意图，有不懂得地方一定要问清楚，只有这样上司才能认可你的功劳，才会对你有一个好的评价；对待同事，相互之间如果有冲突或者需要协调与配合时，我们应该站在大局上想问题，心平气和地坐在一起讨论、解决问题；对待下属，做为领导应该帮助、提升下属，公司赋予你权利也是为了让你更好的帮助下属把工作做到位，只有在迫不得已的时候才对其进行处罚，要处罚就要进行重罚，俗话说“针扎到肉才知道痛”，要让他铭记在心，保证今后不会再犯同样的错误，我并不赞那种违反了制度就进行罚款的做法。再跟大家讲讲关于王道和霸道的观点，王道就是以说教为主，处罚为辅，而霸道就是乱世用重点，如果整个团队出现了混乱，不得已才会用霸道，起到杀一儆百的效果。作为车间主任，重点是做思想沟通工作，把员工当做自己的子女，多跟他们交朋友，告诉他们我们都是一样的，只是分工不同，承担的责任不同，如此一来，遇到问题后就很容易得到及时解决。 第二，正确理解管理的流程：接受任务清晰的管理思路（针对任务并接合自身的实际情况，想想如何才能把这个任务做好，理出一条清晰地管理思路）合理的工作计划（学会做计划，将生产管理中的各个环节细化，针对这些环节作出合理、详尽的计划）明确的分工（要求责任人在规定时间内完成规定的任务）大胆的授权检查、监督、指导、评估（要及时做好信息的反馈）。第三，对于突发性的问题，要随即处理，一个合格的车间主任，必须具备现场处理突发性问题的能力。第三点，跟大家讲讲管理的四字真言。第一个，对上要“敬”，对待上司一定要尊重和敬重，这也是做人的一个首要条件；第二个，对人要“和”，大家需要互帮互助，和气生财，将团队的力量发挥到最大；第三，对事要“真”，我们做人一定要多说实话，多做实事，我们说一句假话，可能要用十句真话来掩盖，这样人活着感觉就会很累。所以面对问题，我们要毫无保留地把它反映出来，不要想着去掩饰它，越掩盖就越心虚，越心虚领导、同事和下属看你就越不自然，很快就会与其他人的距离越来越远了，问题只会越来越大而得不到及时的解决；第四，对下要“慈”，我们在管理下属的时候，就跟带自己的孩子一样，多去关心下属，下属需要帮助时你要尽最大的努力去帮助他们。与外国不同，在中国讲的是中庸，就是协调、平衡，我们要用情、义、慈来感染他人，特别是当领导的，要无私给予下属及时的帮助，久而久之你在整个团队的威望就会得到很大的提升。所以大家在培训结束以后，一定要再好好想想，在这“敬、和、真、慈”四个字我做到了哪几点，针对这四点，看看在车间管理过程中还有那些地方做的不足，多去思考，发现了问题就及时解决它。第四点，合理把握管理的宽严之道，这个也是曾国藩的治兵之道。第一，制严语宽，我曾经说过，原则不能变，引用起来要灵活多变。制度是严格的，严肃的，大家都必须遵守的，但是作为领导在给下属灌输、讲解制度时，语气一定要柔、要和、要宽，这样容易让下属接受，对这个制度认同，进而才能按照规章制度去做。第二，先严后宽，新官上任三把火，一开始要严格要求下属，树立起威信，在大家都是适应、了解之后再慢慢放宽。管理永远都是“收口袋”和“放口袋”，我们都在这个“口袋”里工作，如果口袋太严了，里面的空气就会少，大家就会受不了，这个时候就要“放口袋”，如果放的太大，怕控制不了局面的时候就要“收口袋”，所以说管理之道在于一张一弛。第三，近严远宽，对身边的人包括