云南奥龙世博庆云KAPPA存货管理案例分析.doc

学科分类号 题目 云南奥龙世博庆云KAPPA 存货管理案例分析 姓名 陈 丹 学号 11310274 院（系） 工商管理系 专业 工商管理 指导教师 李 扬 2014年11月22日目 录一、绪论.1（一）案例分析的研究背景 .1（二）研究方法及意义 .1（三）论文的基本思路和逻辑结构 .2二、云南奥龙世博庆云KAPPA存货管理案例描述.3三、案例分析.6 （一）案例中存在的问题.6（二）存在问题的原因及影响因素.6 四、解决方案和处理策略.8（一）订货会的改进.8（二）成本控制的改进.9（三）存货调拨流程的改进.9（四）自营网点促销流程的改进.11（五）存货盘点的改进.11五、结论.12参考文献.14致谢.15云南奥龙世博庆云KAPPA存货管理案例分析 摘 要：本文通过对云南奥龙世博庆云KAPPA存货管理的案例进行分析，结合本人在庆云KAPPA的实际工作经验,分析自营品牌服装企业存货管理的现状。通过深入了解此店的实际情况，进一步分析自营品牌服装企业存货管理中存在的主要问题及形成的原因。然后寻找解决自营品牌服装企业存货管理的理论依据和方法，通过案例分析，对自营品牌服装企业在订货会、成本控制、存货调拨流程、存货盘点等环节进行改进，并借助信息系统的运用不断改进存货管理流程，使企业在市场中获得竞争优势,谋求进一步的发展。通过分析和研究庆云KAPPA的存货管理，目的是提升奥龙世博的存货管理的能力，保证企业存货结构的合理性，降低企业存货的成本，提高存货的售出率。关键词：自营品牌；服装企业；存货管理；实时动态监控一、绪论（1） 案例分析的研究背景 一般来说，服装企业分为两种：一种为贴牌加工或外贸企业，企业没有自己的品牌，不直接面向终端消费者，而是帮其他企业贴牌生产或代加工，另一种为自营品牌服装企业，企业拥有自己的品牌，产品直接面向终端消费者。自营品牌服装企业通过自行设计开发产品，紧随流行时尚，使产品能够适应服装流行趋势和满足消费者的多样化需求。同花顺统计数据显示：2011 年末，纺织服装板块上市公司期末库存达 708 多亿元，同比 2010 年的 567 亿元增长了 25%。自营品牌服装企业库存积压将严重影响企业盈利能力及发展空间。然而自营品牌服装企业库存问题解决十分不易，企业必须建立适当的存货管理模式，保证企业存货的安全和畅通，提高企业存货周转率。自营品牌服装企业仅仅依靠过去的粗放式的管理是远远不够的，拥有精细化流程管理及高效存货管理能力将成为自营品牌服装企业有效控制库存的关键因素。从目前自营品牌服装企业实际存货管理的现状来看，还需要加强存货管理理论在企业的实际应用，根据行业的特点不断创新，满足自营品牌服装企业存货管理的实际需要。（2） 研究的方法及意义 本文的研究方法：观察法、调查法、访谈法、典型个案分析。根据本人在自营品牌服装企业庆云KAPPA两个月的实际工作经验，观察、搜集及准备相关资料；学习和研究自营品牌服装企业如何应用各种存货管理模式，提高企业存货管理水平。1、对当前奥龙世博庆云KAPPA的存货进行分析，结合自己在自营品牌服装企业工作的实际经验，研究存货管理中存在的实际问题。2、从企业的外部环境、供应链管理、企业内部管理、企业信息化水平等几个方面，分析存货管理存在问题形成的原因。3、研究自营品牌服装企业的主要业务环节，建立与业务相适用的存货管理模式及业务流程。 通过对以上几方面内容的深入研究及相关人员的访谈，借鉴国内自营品牌服装企业的先进存货管理经验，希望通过对庆云KAPPA工作的进一步分析与研究,发现此公司在存货管理方面存在的问题,并提出相应的改进措施和意见,使该公司的存货降低到合理的区间。（3） 案例分析的基本思路及逻辑结构 在案例分析报告的写作上，首先对云南奥龙世博庆云KAPPA存货管理案例进行描；其次，分析库存管理存在的问题及形成的原因；然后针对存在的问题，根据存货管理理论构建自营品牌服装企业存货管理模式；通过案例分析，对自营品牌服装企业存货管理模式可以改进的地方进行总结。本文共分为五个部分：第一部分：绪论，本章共分三小节，第一小节首先提出本文的研究背景，第二小节说明研究的方法与意义，第三小节说明论文的基本思路与逻辑结构。第二部分：云南奥龙世博庆云KAPPA存货管理案例描述，本章共分二小节，第一小节描述云南奥龙世博庆云KAPPA的情况介绍，第二小节对云南奥龙世博庆云KAPPA存货管理案例进行详细的介绍。第三部分：案例分析，本章共分二小节，第一小节分析案例中存在的具体问题，第二小节分析存在的问题的原因及影响因素。第四部分：解决方案和处理策略，本章共分五小节，第一小节订货会的改进，第二小节成本控制的改进，第三小节存货调拨流程的改进，第四小节自营网点促销流程的改进，第五小节存货管理的改进。第五部分：结论，进行分点总结，对案例产生的问题进行适当的延伸，提出新的思想和观点。2、 云南奥龙世博庆云KAPPA存货管理案例描述（一）、云南奥龙世博庆云KAPPA的情况介绍云南奥龙世博经贸有限公司成立于1996年，公司总部设立于云南昆明，2000年开始，公司进一步明确了发展战略，以代理经销国际一线及二线品牌和国内一线品牌的品牌为发展策略，以建立零售连锁专营店和运动城的销售通路为发展模式。目前，奥龙世博经营的品牌有“李宁（LI-NING）”、“阿迪达斯（ADIDAS）”、“阿迪达斯.休闲（ADIDAS NEO）”、“耐克（NIKE）”、“耐克360（NIKE360）”、“背靠背（KAPPA）”、“锐步(REEBOK)”、“匡威（CONVERSE）”、“彪马（PUMA）”、“乐斯菲斯（TNF）”、“茵宝（UB）”、“快速飞驰（Rapido）”等国内国际知名运动及休闲品牌。另外，公司已成为Kappa、Reebok、The North Face这些极具活力、时尚及专业性的国际知名品牌在云南省的独家代理商。近年来，公司零售网点已逾500家。经过几年的发展，现已占到全省大部分的体育用品市场份额，成为名副其实的云南省体育用品经销商的领军企业。而庆云运动城的KAPPA店就属于此公司的一部分，其存货由总公司和自营品牌KAPPA共同管理，KAPPA在云南省内共有33家店铺，其中昆明有15家店，店铺可分为正价店和折扣店，本人以庆云KAPPA折扣店作为主要研究目标，它在昆明的具体店铺情况如下表1所示。地区仓库经营品牌店铺地址联系电话昆明银佳综合店KAPPA昆明市盘龙区新祥云年路KAPPA专卖店KAPPA昆明市青年路359-361善NIKE店KAPPA昆明市宝善宫运动城KAPPA昆明市东风西路145大新运动城KAPPA昆明市正义路93-95明艾维店KAPPA昆明市青年路敷润桥2号鸿城广场三明爱百城KAPPA昆明市东风西路爱百城购物广场地下1层(正义路49号明百盛一店KAPPA昆明市金碧路柏联百盛店5明市金龙百货3店KAPPA昆明市白塔路131号汇都国际五明市美辰百货KAPPA昆明市人民中路富春街98号美辰大厦一浩KAPPA昆明市人民中路11号天浩运动城1府井百货KAPPA昆明市沿河路7号王府井百货5西南百盛二店KAPPA昆明市人民中路17号新西南购物广场五云特卖KAPPA昆明市庆云街庆云商明集大运动城KAPPA昆明市环城东路沃尔玛集大 1 昆明KAPPA店铺分配情况（2） 、云南奥龙世博庆云KAPPA存货管理案例2014年2月26日上午8点,在云南奥龙世博的1号会议室里,公司总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、市场总监、公司各品牌的区长，以及各部门行政一把手，身着工作服,整齐的坐在这里,召幵了存货管理专题落实会议。这是财务部一年来对公司整体生产运营情况的全面梳理和总结,也是对全体员工一年来辛勤工作的劳动成果的总结,大家希望这是一次鼓舞士气、振奋人心的会议。会议由财务总监主持,财务部部长做存货管理的专题报告。会议室里很肃静,他的专题报告讲了半个小时。报告的中主要讲到2013年存货年末数为19586万元,占流动资产的24. 1%,占总资产的16.2%;存货周转率为3. 28,从2009-2013年,存货整体呈现出增长的趋势。总经理听到此时,紧皱眉头,表情严肃。庆云KAPPA的各项指标都受到奥龙世博总公司的监控和考核,股东们要求追求利润最大化,在奥龙世博公司下属的十多家品牌中,庆云KAPPA在全年利润指标任务完成上存在困难,况且在奥龙世博下达的年初计划指标存货转转率4次,还相差0. 72次。如果要实现利润指标,存货周转率达到4次,最好是能将存货中积压的产成品销售出去,可增加1000万元的销售收入,这样存货周转率、利润指标等都可以迎刃而解了。可是,事实并非如此,这些存货大多是因为用户项目暂停,短时间内不能实现销售。如果想完成指标,摆在总经理面前的只有一条路,就是将生产未完整性入库的产品提前销售,幵具增值税销售发票,实现销售收入,通过增大销售的方式填平亏损,用主营业务成本的增加的方式提高存货周转率。但另一方面,这些虚拟的销售收入,一旦在来年不能真正发货或者形成销售,势必将形成巨大的存货,堵住奥龙世博公司的经济咽喉。为了了解更多的存货情况，本人于2014年10月1号下午14点，对庆云KAPPA的相关导购员进行了访谈：“我只是公司派驻到运动城的导购员，公司仓库丢失货物并不是我的责任，可是却让我来赔，我实在难以接受。”在接受访问时，周小凤（化名）有些激动地说道:原来，周小凤是云南奥龙世博经贸有限公司的员工，双方签订了劳动合同，合同中约定公司安排周小凤到南屏街庆云KAPPA店担任运动城的导购，公司按月支付周小凤工资1500的底薪及相应的提成。9月是她在这个公司的第3个月，周小凤在店里正常上班，商场也为这些自营品牌们提供了一个存货点，这个存货点不但没有专门的库管、没有保安人员，甚至连其他人员也可以和店里的人一起进去。考虑到存在着诸多安全隐患，周小凤及其他工作人员曾多次向公司反映，均没得到公司的妥善处理。9月22号，庆云运动城盘点完毕发现KAPPA店的7件货物丢失。原本仓库里共放着服装1429样，鞋子468样，配件189样卖场上有649样，现在却少了7件。此时，仓库的钥匙被随意的扔在柜台上，电脑上的库存台账和现实的仓库数目也对不起来，仓库里相关人员的留货，需要销售产品的存货，还有各种小工具也杂乱的摆放着，当考虑到这次的存货丢失要追究责任时，每个相关的人员都陷入了深深的沉思之中。 三、案例分析（1） 案例中存在的问题对庆云KAPPA存货管理案例存在的问题进行分析时，本人查阅了几家庆云运动城的存货管理资料，并且收集了几家自营品牌近几年的库存数据。并对有关人员进行了访谈，结合案例从收集的资料和访谈结果来看，公司存货金额每年快速增长，企业存货积压的问题已经成为服装行业最大的通病；当中还存在着一些存货管理不善的问题，例如存货的丢失，串码，返货不及时等问题；同时奥龙世博的人员流动问题，销售处理流程，员工的职业道德及相应的奖惩制度都直接影响着奥龙世博的存货管理。另一方面，从案例中可以看出，庆云KAPPA的存货周转率过低也是一个严重的问题。公司大多数人员对存货的增长这一现象未能够引起足够的重视,仍旧只关心生产经营成果,一味的提高销售收入,降低成本,追求利润最大化,对存货的关注度极低,忽视了存货管理。而近年来,存货的持续增长是客观存在的,2007-2011年间,存货周转率由4.12次降低到了 3. 28次。存货的居高不下,占用了大量的现金流,带来了一系列棘手的问题,严重阻碍了庆云KAPPA公司的持续经营和发展。这也是写这篇论文的重要原因。（2） 存在问题的原因及影响因素 1、管理层对存货管理不够重视结合案例，从庆云KAPPA公司20092013年存货周转率数据可以看出,存货处于递增趋势,五年间存货周转率持续徘徊在3次左右,连续二年的奥龙世博总公司考核中,均为完成存货周转率为4的指标,而在与同行业的竞争对手株洲起重机周转天数的对比中,公司比对方迟缓了 24天。所以这些数据可以证明,存货的增长并未引起公司领导的高度重视,公司的经营管理层对存货本质认识存在缺陷。例如,公司对存货管理并没有划归到某一个部门作为一项工作职责,定期进行管理,而是分散式管理,由运动城财务部负责财务账面管理,KAPPA店员负责库房管理,品牌区长负责采购管理,这就出现了人人都想管,事事没人管的境界。同时,对采购的批量订货没有进行合理的预测,对某一配套大批订购,后期没有利用,又导致形成大批量的积压,而库房工作人员对于采购来的物品没有严格保管,造成丢失、腐烛等等,这些方面都足以看出领导层对存货的管理不够重视是导致公司存货积压，存货周转率降低和一系列存货管理问题出现的主要原因。2、销售预测不准造成存货量增加在企业存货管理中,核心的思想是使存货的持有量即能保证生产的需要和满足客户的需求,实现公司的既定销售,从而大大降低存货成本。但在很多情况下,由于外在的因素的变化,例如大到国际金融危机以及国家的宏观调控政策,小到设计院的图制供应以及业务的工程进度等,这些因素若不按计划执行,都会造成销售预期不准确,导致存货的储存量超过预期,而造成了存货的膨胀,给企业造成了较大的经济损失,而在一段时间内较难弥补。2013年,奥龙世博公司实现主营业务收入76453万元,存货达19586万元,占流动资产81391万元的24.1%,占总资产120920万元的16.2%;存货年末数为19586万元,存货结构:原材料4669万元,占23.8%;在产品8958万元,占45.7%;产成品5959万元,占30.5%。从这些数据中可以看出,存货占流动资产的比例较高,进一步细分存货可以发现,存货中的在产品和产成品总和占了 75%,试想一下,如果销售预测不准确,这存货中的75%的额度,都会增加存货的按码,由此可以看出销售预测在存货中的重要性。经过本人深入此店了解到，公司与2014年八月份下达此店铺的销售任务为35万，完成率为94%,十月下达任务为30万，完成率为95%，几乎店铺每个月都不能完成任务，这是导致存货增加，存货周转率过高的又一重要原因。3、存货管理信息技术手段落后在存货信息管理中,只有KAPPA品牌的店铺人员和奥龙世博公司的相关管理人员才能使用和记录各种存货台账，更改进销存一览表，进行仓库和卖场的存货管理，但是由于没有采取高科技的存货管理技术手段,例如：当一件存货从仓库拿出并卖场都不能将信息存入电脑中，要么尺码自动跳转成另一个尺码，要么录不进电脑里，要么直接录成了负库存没有及时更改。所以将无法经常、动态、高效的了解各种信息,无法实现部门内部、部门与部门之间、部门与供应商的信息共享,同时又容易造成财务的账面与库房的实物不相吻合,更造成了财务核算的不准性,不能真实反映存货情况。4、存货管理人员缺乏存货管理知识从上述案例可以看出，公司存货管理人员大多数是中年人员,这些管理人员缺乏专业存货管理知识素质,在工作中又延续用老一套的存货管理办法,使得公司难以确定科学的存货量。因此,管理人员知识结构的不合理,使其在对存货进行管理的过程中,习惯于单纯凭借主观的工作经验和思路,而不是运用科学的管理方法和先进的管理工具,对存货进行定性与定量控制,达到最佳的状态。同时,因为存货管理人员趋于老龄化,对现代的科学技术、电脑知识难以全面掌握和运用,即使在购进先进的设备,引入先进的管理理念,现有的存货管理人员也较难投入到全年的工作,创造新的业绩。尤其,近期总公司在集团公司的信息化系统战略的支持下,新购进了 ERP信息系统,新事物的引进,无纸化办公室,电子信息技术的应用,这对公司老一套的存货管理模式的撞击,和一些思维陈旧员工的在思想认识上的碰撞,这就需要公司大力开展培训,做好宣传工作,梳理和引导员工尽快适应新环境,接受新事物,迅速的胜任工作。5、内部控制制度不健全庆云KAPPA的存货管理制度的不够完善,内部控制制度不健全,特别是关键控制点未能发挥作用，执行力度不够，例如：总公司明确规定每天上班人员要进行卖场存货的点数和交接，每周要进行仓库的点数，经常有人员忘记了，到总公司人员要来检查时才填写，造成了后期丢货等问题无人承担后果，相互推脱责任等问题。存货的内部控制是企业内控的重要环节,完善的内控可以及时发现记账错误,有利于防止舞弊。由于种种原因却无法真正发挥作用,一旦出现漏洞,造成内部资源的浪费,同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊以及丢货的可能性。即使实行罚款、降职、撤职,也不能从根本性的解决问题。例如,存货的账物相符、积压产品的利用、废旧物资的回收、用户现场的工具的回收等等,相关管理制度有,但缺少操作性,不能及时记录相关信息,造成存货监管效率低下,使现存的管理文件不能很好的执行,造成内部资源浪费,同时也增加了存货的丢失率。四、解决方案和处理策略存货管理的目的就是尽力在各种存货成本与存货收益之间作出权衡,找到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的利用率,才能最终提高企业的经济效益。我们针对上述案例分析的问题可以总结出以下几点，构建自有品牌服装企业适时存货管理流程如图 1 所示。图 1 存货管理流程图（1） 订货会的改进在没有应用适时存货管理模式前，公司订货会订单通过手工录入，容易出错。改进后的流程，新增系统订货会管理功能。可以解决销售预测不准造成存货量增加、存货管理信息技术手段落后的问题。要求订货人员在订货会现场直接扫描样衣条码并录入订货数量，可以实时生成订货会订单数据，便于订货人员随时掌握订货情况。各网点及加盟代理商的订货数据导出后就可以生成采购订单。新增订货会管理功能，要求在订货会前所有样衣的属性必须录入系统。在设计，生产样衣后，由供应商对样衣进行报价，经生产管理部核后报财务部审核，经公司副总审批后作为最终采购价。因为样衣属性不齐，无法录入销售系统，所以减低了后期存货管理系统出错的几率。（2） 成本控制的改进公司新增成本与零售价性价比比对流程，可以解决原来公司根据成本价直接计算零售价及批发价，不能反映成本价的高低，从财务数据来看，每款衣服都有符合的毛率要求，但容易出现成本价过高导致产品定价过高，降低销售量造成库存的情况。改进后，公司先从市场的角度确认产品的零售价，再计算出公司可接受的成本价，设计师与工艺师再对产品进行改进，以降低产品的成本。新旧定价流程对比图 2 新旧定价流程对比图。图 2 新旧定价流程对比图（三）存货调拨流程的改进新增系统配货单环节。改进前，公司商品管理部将配货单、补货单以 EXCEL 电子文件的形式发送配货中心或网点，配货中心或网点收到电子文件后，进行货品调拨。商品管理部难控制到货品真实调拨情况，同时配货中心或网点在配货过程中出错也难以实时发现。改进后，公司商品管理部不再以EXCEL电子文件的形式发送配货单、补货单，而是在系统中直接制作调拨单，商品管理部审核调拨单后，配货中心或网点根据审核后的调拨单出货，如果不在调拨中的货品将无法扫描出库，超出调拨单数量的货品也不能出库，同时配货中心或网点可以及时看到未配出的货品，再次进行拣货，保证按需求方所需要的商品只以其必需的数量、送达需求的地点，最终要达到百分百地准时供货服务。通过系统配货单的功能，奥龙世博管理部门在系统中可以随时看到配货、补货情况，及时了解配货差异情况及原因。解决了存货的丢失，串码，返货不及时等问题。 （四）自营网点促销流程的改进改进前，商场有促销活动时，通过申请开通折扣权限，店长根据折扣权限进行促销，折扣权限是不针对货品的，也就是说折扣权限开通后，店长可以对所有的货品进行折扣销售。开通折扣权限后，每款产品的售价店长手工计算，容易出错，容易出现多收款或少收款的情况。改进后，为了保证价格的控制，各营业网点没有产品折扣的权限，所有折扣由商品部负责统一制订及发布。针对各商场活动，由商品部制订各种促销策略。会员凭卡进行打折。这样就不容易发生各店价格出现人为出错的情况。网点在更新数据后，将货品扫描进入 POS 销售单，POS 销售单会自动计算出该货品当前状态有什么活动，按什么价格销售。保证公司的促销活动在所有网点按统一口径执行。同时，为了适时了解货品的当前价格状态，在系统中新增货品库存个性属性。对于每款产品当前折扣状态进行描述，是正价产品、折扣产品还是特价产品，并根据价格变动不断调整产品库存个性属性。奥龙世博管理部可以非常直观的了解各种产品的折扣状况及每种折扣状况下的销售情况，可以更精准的进行促销活动安排，从而减少仓库存货，增加销售额。（五）存货盘点的改进在流程改进前，配货中心一年进行二次大盘点，平时不进行抽盘点，无法及时调整库存，导致有库存偏差时，奥龙世博管理部不了解，对没有实物的货品反复要求配送，配货中心的人反复找寻货品，效率极为低下。 改进后盘点的方式为每月二十号左右进行卖场仓库抽盘。配货中心在每天配货完成后，查询库存及配货完成情况。对出现负库存及有库存但未配出的货品进行抽盘，并与库存进行比对，及时调整库存，处理差异。如果出现盘盈的情况，直接调整库存，如果在一个货位出现不同款的货品，无法扫描，这样可以将货品拣出放置到正确的货位，贴错条形码的货品也可以及时发现。改进后的盘点方式，不但可以核对总体货品的准确性，还可以帮助配货中心起整理货品的作用便于商品管理部门及时将货品配出，如果出现盘亏，将盘亏的货品及时调拨到待处理仓，保证配货中心库存的准确。这样可以减少货的丢失，串码，返货不及时等问题，也可以解决案例中存货丢失的赔偿金额及相关人员的确定的问题。 此外，针对周小凤及其他人员的赔偿问题，总公司应该进行详细的调查再确定赔款金额，如情况属实应给予详细说明，以减少人员的流失率。同时店员应做好每天的卖场和每周仓库点数的交接工作，交接好每天晨会的内容，加强存货管理人员存货管理知识的培训，这样不仅可以减少KAPPA店员的出错率，还可以确定相应的奖惩制度来激发员工的工作积极性，提高销售额。五、结论 通过云南奥龙世博庆云KAPPA存货管理案例分析，结合存货管理理论在庆云KAPPA的应用，此店的存货管理效果将会有一定的成效：在提高公司存货售出率、减低存货周转天数、提高公司销售毛利率，以及减少员工流失率等方面有很大的帮助。本文构建的自有品牌服装企业存货管理理论对中小型的服装企业有很强的借鉴作用。同时针对案例分析和庆云KAPPA的具体情况，本人还提出了一些新的思想和观点，如下所示：（一）搭建ERP系统信息建设平台它可以帮助解决存货管理信息技术手段落后的问题，在未完全执行ERP系统的情况下,由采购、生产、物流、质检、财务等部门组成财产清查小组,根据存货保管明细账和出入库单账簿登记表,与财务核对账目,对存货进行实地盘点,查找积压等原因,提出处理意见,加快存货的变现能力。利用集团公司信息系统改进的机会,搭建ERP系统建设平台。ERP系统运行后,公司上下要充分利用ERP等先进的管理模式,实现存货管理模块会和资金管理信息化。在数据统一口径的基础上,做到数据共享,信息流快速传递,使存货管理达到现代化管理的要求,使企业快速的适应先进的管理模式。 （二）加强存货管理人员存货管理知识的培训 突出抓好存货管理人员的岗前培训,对存货管理人员缺乏存货管理知识将有很大的改进作用，因为KAPPA店铺存货管理人员大多数是中年人员,这些管理人员缺乏专业存货管理知识素质改进培训方式,所以要确保培训效能够体现效果,完善且达到要求后方可上岗;要将技能培训与技能考评有机结合起来,调动存货管理人员学习技能的积极性;鼓励员工自主学习,重在增强员工自觉学习和改善的内在动力,“真正的培训只能是自我培训”,要让“工作中学习,学习中工作”成为员工的一种习惯。一方面,人力资源部培训科,结合对存货管理人员的技能和知识方面进行调研,并根据调研情况,制定一些类的培训计划和行之有效的培训措施,可以通过引进来或者走出去的思维模式,提高存货管理人员的技能水平,使存货管理人员能适应新条件下的公司存货管理的要求,满足公司的发展的需求;另一方面,人力资源部要完善存货管理这部门人员的薪酬管理工作,通过薪酬体系的刺激作用,提高存货管理人员工作的积极性,热爱存货管理工作,履行存货管理工作职责。 （三）坚持市场为导向的原则中国现在处于市场经济的时代,公司的产供销要观察国家的宏观政策和客户的信息,不能按部就班,根据合同执行,要审时度势,适当准确的定位和调整。庆云KAPPA公司存货的增长,很大一部分就在于错误估计是市场的发展,和完全的执行和信任合同,导致很大一部分产品形成不了商品,滞销形成的大量库存。所以,制造型企业,尤其是以销定产的企业,应该充分借鉴。 （四）坚持绩效考核制度原则。薪酬的发放往往离不开绩效的考核,公司必须坚持绩效考核制度。庆云KAPPA公司存货的形成,导致存货居高不下,成为公司阻碍公司发展的瓶颈问题,原因也在于未有效的执行绩效考核制度,正激励和负激励的尺度和力度不能够满足存货管理要求。从存货管理这一案例中可以发现,加强存货管理,有目的的准确可衡量的绩效考核标准的重要性,这就需要类似的公司,对存货管理,要有针对性的量体裁衣,制定科学的行之有效的绩效考核制度。 同时庆云KAPPA在整个存货管理理论的架构过程中，应该始终贯串存货内部控制理念，对于企业加强存货内部控制有很好的参考作用。如在存货资金控制环节，对于成本单价的审核与控制就分为设计开发部、生产管理部、财务部三个部门的互相制约。 当然，存货管理在供应链管理，零售终端智能补货、卖场货物管理上还存在一些问题，将在以后的工作和学习中进一步完善。参考文献 1李全喜生产运作管理M北京：北京大学出版社 2011.（6）. 2江维国 品牌型服装企业库存管理及处理策略探讨J财会通讯 ，2011（20）. 3冯佳浅析我国休闲服装企业库存问题J中小企业管理与科技：上旬刊，2009（2）. 4师华 ，聂胜梅 ，戴鸿中国服装企业库存问题的分析与探讨J机械管理开发,2008（5）.5王巧云，杨丽.ERP 环境下采购业务的核算与管理.财会月刊(综合版)J2008(7).6张国英.降低连锁超市存货成本的途径.现代商业J2007(30).7袁逸剑.企业的供应链管理与企业发展研究.时代经贸(学术版)J2008（1）.8吴孟珠，方辉，冯智.论供应链管理在我国大型百货企业存货控制中的应用.商业研究J2007.9梅明平.八大步骤防窜货M，广东经济出版社2006.10郑锐洪.市场营销中的窜货行为及其治理广东培正学院学报N2005年第4期.11郎咸平.模式零售连锁业的战略思维与发展模式M东方出版社2006 年.12 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