“四化”激发新活力 XX徐来满眼春.doc

“四化”激发新活力 XX徐来满眼春 “通过改革，洛阳卷烟厂基本实现了人才管理动态化，岗位竞争透明化，业绩考核常态化，成长通道多元化的目标，为企业的发展添上了润色的一笔。”谈起用工分配制度改革，主持洛阳卷烟厂工作的安保华说。 008年3月，河南中烟下发用工分配制度改革总体方案，明确了改革的指导思想、基本原则和主要内容，这给了洛烟足够的勇气。按照方案要求，经过广泛调研和充分酝酿，洛阳卷烟厂于2008年6月5日召开启动大会，在前期“三定”的基础上率先开展岗位评价、竞聘上岗和工资套改等工作，全面推进用工分配制度改革。 “人事、用工、分配制度改革，都是得罪人的事儿。可为了企业的发展，我们必须挥起手术刀。”安保华坚信，发展要提速，人才建设首先要加速。人才管理动态化 为进一步优化人才结构，使人才的选拔培养制度化、程序化，去年4月份，洛阳卷烟厂出台关键岗位人才储备培养制度，提出“71”人才工程建设规划，即建立“中层干部、生产组织人员、安全技术人员、质量管控人员、动力特种设备维护人员、设备机械维修人员、设备电气维修人员”7类关键岗位的人才队伍和候补梯队，大力加强人才队伍建设。同时，分3批对35岁以下具有大专以上学历和中级职称的职工进行了笔试考核和民主测评，213名年富力强的人员进入了企业人才储备库。 进得来，留得住。储备库建立后，洛烟不是一“储”了之，而是出台了人才库选人用人优先计划、人才激励计划和人才培养计划，采取“请进来，走出去”等方式，不断提升库内员工的管理能力、执行能力和专业技术水平。从全厂海选出的213名人才，测评成绩为前44位的，与现有中层管理人员按1：1的比例定为后备干部。每人都制订“职业生涯设计书”，厂部依其规划，有计划、有针对性地组织培训，助其成才。 留得住，出得去。建立员工业绩档案管理办法，对人才库成员的工作予以记录和考核，年末对其考核业绩汇总，实行绩效挂钩，对考核不过关的淘汰出储备库，并及时将库外考核优秀的员工及时补充进来。 “我们发现、引进和储备了一大批优秀人才，同时也坚定了洛烟职工对企业发展的信心。”谈及此事，主管人力资源工作的党委副书记李燕翔充满兴奋。岗位竞争透明化 “说心里话，竞聘前曾想过放弃，因为我很担心难以真正做到公平。”从洛烟到新烟集团、再回洛烟、经历2次竞聘的一般管理人员许来燕，在此次厂中层干部竞聘中，成为负责物资部工作的副主任。 “这不光是竞聘者担心的问题，包括我们也有这个担心。”安保华说。为此，从一开始，公开竞聘就明确提出了“必须按照程序走，充分体现阳光下的竞争”的严格要求。 008年9月份，在“三定”基础上，洛烟首先对44名中层管理人员进行了考评。通过测评，调整31名，退岗2名、淘汰1名。随后，拿出8个空缺中层岗位公开竞聘。11月份，又面向全厂广发“英雄帖”，开始了史无前例的全员竞争上岗。 “考试的指向只有一个：一定要招到德才兼备、愿干事、会干事的人才。”厂人力资源部主任王喜梅透露，考试测评委托给专业测评机构承担，与企业按照“双隔离”原则划定工作界限，纪检、工会、职工代表全程参与。同时设立举报箱，公布监督电话。为确保公开、杜绝人情，此次还特地增加了一个新的环节现场打分，现场公布竞聘结果。 14场考试，700多人参加经过严格程序，8名后备人才进入中层管理人员队伍，4名后备人才由生产操作类转为管理岗。94名一般管理人员中，13人转为生产操作类岗，普通职工按考核成绩从高到低重新选岗。至此，历时半年的公开竞聘“大戏”圆满落幕。 提起整个选聘过程，许来燕由衷地说：“2008年9月份，原有中层干部调整工作结束。调整幅度之大、涉及范围之广、执行方案之严，使我彻底打消了之前的疑虑。” 从中层管理岗退下来的许小民，对此也充满了感慨：“改革的每个步骤都体现了刚性实施、柔性操作。在最为关键的员工双选竞岗阶段，公布竞岗方案的同时，也将落聘人员安置方案同时向职工公布。虽然我此次退下来，对个人来讲岗位和收入有了不小变化，但我看到了一个崭新的洛烟。”业绩考核常态化 在洛烟，大家都知道，得分，有时候比奖钱还重要。 薄板烘丝机，是制丝的关键设备。2008年12月28日，洛烟引进薄板烘丝机，项目组将原本需要20天完成的安装调试工作缩短为10天，据此获得了2分的突出业绩奖励。设备部主任郝恒义说：“给我1000块钱，也不换这2分，少了这2分，说不定岗位就变了，那就不是钱的事了。” 根据员工业绩档案管理办法，每位人员都有业绩档案，对工作中有突出贡献者加分，对违章乱纪、造成质量事故的扣分。这些分数是对员工进行绩效考核、等级升降、档次进退与年底评先的重要依据。 为防止考核流于形式，考核组对职工实施“强制分布”，即部门负责人每次考评部门人员必须分出“上、中、下”档次。为此，专门在文件中规定：“如果全年部门员工所有考核得分一样，部门负责人将被免职。” 此外，洛烟还下发了领导班子成员业绩考核办法，成立由党工部、人力资源部和企管部牵头的考核组，每月从目标任务完成率、工作职责履行率、领导能力执行率、企业发展贡献率和一岗双责示范率等5个方面对班子成员进行“考核”。安保华说：“年底公司考核班子成员时，这就是第一手资料。”方案拿到党委会上讨论时，班子成员纷纷感到了压力：“我们的工作也有人提醒、督促了”。 业绩考核像一股清新的风，打破了“论资排辈”、“平衡照顾”等传统的考核模式与考评观念，激发了广大职工干事创业的活力。成长通道多元化 刘先锋，原卷包车间带班长，在此次改革中他却主动放弃了原来的职务，到设备管理部当了一名普通的仓库保管员。这让很多人都难以理解，但是刘先锋却有自己的想法：“虽然现在工资有所降低，但我有了更多的时间去钻研技术。我现在蹲下来，是为了将来跳得更远。” 已到内退年龄的卷包车间维修组长巴建民，在企业内退人员返聘制度出台后，如今不仅当起了车间的技术员，还享受起中层副职待遇。 不甘从事行政、选择做了技术，内退后，收入比以前还多。刘先锋、巴建民靠着专长和对自身价值的追求，找到了属于自己的“奶酪”。公司人力资源部副部长韩李莉这样评价：这是避免千军万马走行政独木桥、拓宽人才成长通道的有效探索。 洛烟按技术水平把车间维修人员分为技术员、主修工、副修工、备修工4档，并与各项待遇挂钩。”同时出台员工自学成才激励办法，对于拿到相关职业证书的特殊岗位的职工，不仅发放奖励，而且优先选岗。这不仅有效解决了技能人才的技术断层问题，也让有技术的在岗人员有了压力。以前，全厂只有6人有抱车司机资格证，个别抱车司机很“牛”，架子大、工作松散。如今，有了人才库，每个特殊工种至少有两名后备人才，在岗干不好，就要被换下来。现在，每个人的压力都很大，干劲也就足了。 从“2008年度河南中烟党风廉政建设先进单位”到“安全生产先进单位”再到荣获“河南中烟设备管理最快进步奖”，如今，朝气蓬勃、精神焕发，日新月异的洛烟，正向着“生产小厂，管理强厂；规模小厂，活力大厂”的宏伟目标全力挺进。 “站在高处看洛烟，跳出洛烟看洛烟，我