企业发展战略与经营管理.ppt

天赫钛业（）,市场营销战略与策略,天赫钛业（）,企业发展战略 与经营管理,天赫钛业（）,一、战略规划概述,天赫钛业（）,管理的“九段”,管理一段：经验管理； 管理二段：效率管理； 管理三段：成本管理； 管理四段：质量管理 管理五段：人性管理； 管理六段：知识管理； 管理七段：创新管理 管理八段：文化管理； 管理九段：战略管理。,天赫钛业（）,战略导向的影响力（国家、地区）,天赫钛业（）,战略导向的影响力（城市）,天赫钛业（）,战略导向的影响力（企业）,天赫钛业（）,企业管理的五个“模块”,发展战略规划,企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力 关键词：可持续发展！,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制 关键词：数字化管理！,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训 关键词：企业文化！,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、销售技巧 关键词：价值链分析！,资本运营管理,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、 债务重组、收购兼并 关键词：企业效益！,天赫钛业（）,A、企业战略规划,天赫钛业（）,战略的误区,一个美丽的“梦”,企业目标市场,企业核心业务,企业核心竞争力,企业核心能力,天赫钛业（）,两种企业家及管理者,“报时型”的企业家及管理者； “做钟型”的企业家及管理者； 关键词: 将企业变成目标一致，绩效导向的团队！ 目标管理企业永续经营的不二法则,天赫钛业（）,企业战略目标的构成,规划出来的目标 （预谋性）,针对变化的反应 （应变性）,实际战略目标,关键词： 预谋得越充分，应变的量越少； 预谋质量越高，应变能量越大！,天赫钛业（）,案例分析：（某印刷器材集团）,公司背景： 代理多种国际知名品牌印刷器材； 市场份额30%，国内排名第一； 战略发展方向： 密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）； 一体化战略：组建印刷厂（3000万）； 多样化战略：代理油墨等相关产品。,天赫钛业（）,企业的困惑,行业竞争太激烈，怎么办？ 竞争对手太强大，怎么办？ 营业额连续下降，怎么办？ 利润率不断降低，怎么办？ 明年怎么办？后年怎么办？ 关键词： 你要干些什么？规划些什么？,天赫钛业（）,什么是战略,战略的定义： 相对较长时间段仙的目标； 相对较长时间段仙的策略。 关键词： 当明天真正来临的时候， 你和你的企业已做好了准备。,天赫钛业（）,几个重要的问题,问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： 你要干些什么？,天赫钛业（）,几个关于战略的问题,问题： 战略有什么用？ 你是否需要战略？ 问题的关键： 如果为了生存，不必战略规划， 但我们如果要考虑可持续发展？ 我们就必须重视战略规划！,天赫钛业（）,“战略”概念的误区（1）,战略规划并不是预测： 任何要掌控未来的企图均不现实； 如试图预测未来，结果将是怀疑目前。 关键词： 战略规划须具“前瞻性” 而非“先知性”。,天赫钛业（）,“战略”概念的误区（2）,战略规划并不涉及未来决策： 决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。 问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。,天赫钛业（）,“战略”概念的误区（3）,战略规划并非企图消除风险： 经济活动： 把资源投入于未来； 巴威克定律： 更大的风险更大可能的成果； 成功的战略规划： 就是提高承担更大风险的能力。,天赫钛业（）,“战略”概念的误区（4）,战略规划不是一项技术； 计划必须量化，而战略则不能； 战略规划是思想、分析、和判断， 是一种责任而非技术！ 关键词： 应量化的未量化（策略及计划） 不能量化的却总想量化（战略）。,天赫钛业（）,21世纪某集团的战略,集团战略： 为现代化交通运输提供装备， 推动中国乃至世界交通运输业的发展。 集团老总工作报告； 20年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的组织是不是能够适应这种变化？,天赫钛业（）,某集团老总报告： （工作思路）,全面提升产品的管理质量和技术含量； 建立有效的组织变革和激励创新机制； 建立集团产业发展风险管理机制。,天赫钛业（）,某集团老总报告： （需讨论的关键问题）,在集团管理体系中增加： 下属企业综合指标评价办法； 下属企业年度经营计划管理办法； 集团重要管理者绩效考评办法； 下属企业重大事项报告制度； 集团重要管理者述职制度。,天赫钛业（）,B、企业现状分析,天赫钛业（）,企业战略分析系统简图,关键词： 企业的规划是从回顾开始的！,天赫钛业（）,企业的现状分析,问题： 您的企业是怎样成长的？ 您企业有没有核心业务？ 过去的核心业务是什么？ 今天的核心业务是什么？ 明天的核心业务是什么？,天赫钛业（）,核心业务与核心竞争力,问题： 您企业的核心业务是什么？ 您企业的核心竞争力有那些？ 核心竞争力与核心业务的关系？ 关键词： 核心业务不等于核心竞争力！,天赫钛业（）,企业核心竞争力的构成,天赫钛业（）,建立核心竞争力,你在什么地方建立你的核心竞争力？ RD生产销售售后 管理经营资本运营 人力资源企业文化公共关系 问题案例： 沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？,天赫钛业（）,企业核心能力的构成,核 心 能 力,天赫钛业（）,“市场”与“资源”,什么是市场？ 什么是资源？ 有限的市场、无限的竞争！？,市 场,资 源,天赫钛业（）,资源的价值分析,问题： 您的企业有什么资源？ 您的资源与竞争力的关系？ 您的资源与核心竞争力的关系？ 关键词： 你的资源珍贵吗？,天赫钛业（）,有形资源价值分析,强大的经销网及供应商； 现代化设备、自然资源； 掌握先进的科研技术； 系统的产品及生产线； 忠诚的客户和供应商； 专业人才和学习能力； 资本实力、信用等级； 信息网络智能化程度。,天赫钛业（）,无形资源价值分析,品牌形象及市场认知度； 高市场份额与市场地位； 员工忠诚度及工作环境； 有上乘的客户服务能力； 有不断的企业创新能力； 能快速反应的速度优势； 低于同行业的成本控制； 有完善的客户服务系统； 与上游企业的伙伴关系。,天赫钛业（）,市场机会分析,潜在市场产品或服务分析； 进入新的细分化市场分析； 扩充产品满足更大的市场； 相关产品系列多样化经营； 较快的市场增长可能性； 竞争对手出现发展障碍； 境外市场保护壁垒降低。,天赫钛业（）,市场威胁分析,低成本的境外竞争者的进入； 替代品的市场占有份额增加； 整体市场需求增长速度减慢； 汇率及国内外贸易政策改变； 国内外宏观经济环境的波动； 顾客及供应商实力的增强； 国内外市场需求发生变化； 政府的限制性的政策法规。,天赫钛业（）,企业优势分析,充足的资金来源； 良好的投资技巧； 良好的品牌形象； 优势的市场地位； 技术及专利优势； 产品及成本优势； 完善的营销网络及服务系统； 完善的管理能力及经营曲线； 较强的生产能力及产品适应性。,天赫钛业（）,企业劣势分析,缺乏明显的战略导向； 经营不善、管理混乱； 出现不良的盈利状况； 资金缺乏、成本过高； 专业人才的长期缺乏； 缺乏核心技术的研发； 企业的市场形象较差。,天赫钛业（）,企业战略规划的立体结构,企业的三层战略：,天赫钛业（）,企业产业类型的影响,再生,天赫钛业（）,企业发展战略决策,企业 优 中 劣,市 场,机会 中 威胁,天赫钛业（）,案例分析：（某印刷器材集团）,公司背景： 代理多种国际知名品牌印刷器材； 市场份额30%，国内排名第一； 战略发展方向： 密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）； 一体化战略：组建印刷厂（3000万） 多样化战略：代理油墨、丝网等相关产品。,天赫钛业（）,1、战略导向的营运控制,战略转化为营运的关键点,可持续增长,侧重系统价值链优化导入战略营销管控制体系,人力资源平衡记分卡管控,战略转化为营运,1.规划一个共同的未来愿景,2.可使愿景达成,3.发展并共同改善核心流程,营运接口,战略制定,愿景 未来的组织,战略培训,许多领导有个人愿景，但未将它转变为一个共同的愿景，这是将个人愿景转变为共同愿景过程中的规律,人力资源业绩考核激励,关键控制点（80%）,4.创造不断改善的风气,PDCA全员专案改善,天赫钛业（）,某建筑集团的战略发展方向 培养战略规划能力和执行战略的能力是当务之急,天赫钛业（）,2、中国企业现状所反映的战略实施瓶颈,危机意识 不足,低质量成本损耗 意识不足,中高层战略 思想未统一,管理监控 系统不足,缺乏战略 危机意识 中层干部 盲目乐观,低质量成本 损耗严重，主要 在于管理效率方面 价值链未优化,集中体现于 大部分中层干部 未能清晰地 描述公司发展 方向以及规划,财务体系 缺乏管理 控制职能 质量控制 体系未能完善,全员参与 改善不足,以顾客导向 价值观弱化,企业文化 未能建立,高层对中层 培训力度不够,全员管理 参与改善 PDCA改善 循环未导入,研发市场 反馈机制 未完善，客户 价值链分析未导入,企业共同 价值观的匮乏 未能形成管理合力,中层的专业 知识匮乏，导致 执行力度不够,天赫钛业（）,3、评估企业战略发展的四个视角,战略 结构,天赫钛业（）,4、战略7S要素相互关联性,天赫钛业（）,5、战略实施的基础,企业战略实现的坚实基 础是企业（含员工）核心能力以及员工愿力的提高。 危机意识的导入，战略思想中高层共同认知，客户导向价值观，企业文化，全员参与改善，培训机制导入，低质量成本损耗意识，管理监控体系导入（财务、质量）等战略实施瓶颈的解决都有利于企业各项能力和员工愿力的全面提升，并促进企业可持续发展战略的实现。,天赫钛业（）,6、战略营销导向的分析结构框架,天赫钛业（）,A、营销战略导向分类与运作,天赫钛业（）,1、营销战略的图示,天赫钛业（）,2、经营战略,竞争的战备（标杆对手战略、差异化战略、成本领先战略、快速反应战略、目标集聚战略） 案例：美国海尔的冰柜销售 快速反应 IBM笔记本电脑的设计 差异化 惠普打印机中国战略营销设计,天赫钛业（）,3、功能战略,与所从事的价值活动有关的战略（供应链整合、财务、人力资源战略、质量管理） 案例：戴尔全球化供应链 通用电气的人力资源管理 FOXCONN的全面质量管理,天赫钛业（）,4、公司战略,决定应该进入什么业务领域 （纵向一体化、横向一体化、相关多元化、非相关多元化） 成功案例：通用电气、DELL、TCL的相关 多元化 失败案例：可口可乐进入房地产行业,天赫钛业（）,5、业务地位/市场吸引力评判表,天赫钛业（）,6、生命周期组合矩阵,竞争地位,天赫钛业（）,7、评估战略业务地位与市场吸引力的有关指标,战略企业单位的实力指标 市场吸引力指标 市场份额 市场规模（PEST） 销售力培植（培训和USP推广） 市场增长率 顾客个性化服务（价值主张） 周期性（生命周期） 研究开发 竞争结构（波特分析） 生产（低质量成本最低化） 进入的阻力（进入成本） 分销（渠道推和拉） 行业盈利能力（平均利润） 财务资源（杜邦图表） 技术（专利壁垒） 形象（品牌） 通货膨胀 产品线宽度（一体化） 管制（政策垄断） 质量/可靠性（质控图） 劳动力可得性（人才） 管理能力（高层和中层）,天赫钛业（）,8、产品生命周期,天赫钛业（）,9、实现战略营销目标的平衡计分卡的评价关键点,天赫钛业（）,10、企业战略价值链构成图,天赫钛业（）,两种价值链的比较,传统价值链： 从资产与核心能力开始 现代价值链： 从客户开始,天赫钛业（）,现代价值链,决定客户偏好的各种因素,天赫钛业（）,客户经济系统,天赫钛业（）,11、顾客消费价值链分析,价值,价值主张,购买成本+使用成本+转换成本,天赫钛业（）,12、评估企业战略管理风险,评估企业产品市场的矩阵分布状况以及战略管理风险层级，为高层提供必要的战略决策分析支持。,风险增加,风险方法说明的是可供战略研究人员选择的各种方案，指向方块后面的箭头代表风险在增加。因此，风险最低的方案就是在现有的市场上继续销售现有的产品和服务，并且通过内部发展实现增长，然而，市场可能会饱和，产品会被逐步淘汰，或者至少需求会逐渐下降，在这种情况下，需要考虑的下一个方案，是沿着向上提高的风险方向，向原有的市场销售新的产品，或者将现有产品销往新的市场，只有在极个别的情况下，才会考虑风险非常高的方案，即将公司不熟悉的产品推向一个不熟悉的市场。,注：风险随着离开当前活动的移动而增加，这些移动包括：产品：市场：公司活动。,天赫钛业（）,13、评估企业主营业务在进入WTO所受到的影响,分析评估进入WTO后产业所处的状况，明确战略层面上的发展方向。,电信,天赫钛业（）,评价战略营运导向的财务运作体系,评估分析财务杜邦模型四大指标：盈利能力、资本结构、筹资能力、偿债能力、客观评价企业财务层面上的企业运营能力以及潜在的战略财务风险，同时提出并界定集团化的战略营运导向的财务管控模式。,天赫钛业（）,14、业务战略价值导向竞争格局评估,中国企业必须树立标杆战略竞争对手，在目前全球市场战略竞争格局中，例如某中国企业处于等价值线上，而通用电气则定位于价值化竞争象限中，可以获得高额的价值导向的溢价利润，在此基础上，该企业必然要调整产业战略价值导向，构筑进一步的战略价值化的核心竞争优势。,卖给顾客以价值而不仅仅是产品,比价值不比价格,顾客战略价值导向,价值=认知利益-认知价值,某企业,通用电气,股价上升,股价下降,等价值线,战略发展的方向,顾客认知利益,业务战略竞争格局,天赫钛业（）,良好的客户关系,15、评估中国企业战略控制指数,需要优无重视改善的战略控制环节,控制价值链（成本供应链、通路）,2年的产品提前期,一定的成本优势,通用电气,天赫钛业（）,评估全球主要竞争对手的战略控制能力（案例）,40%,30%,0。1,10,10X,36%,22%,7,5.5X,通用电气,通用电气,通用电气,通用电气,通用电气,0。6,0%,0%,1.0,0,0x,评估通用电气的平均战略指标，分析目前中国企业五大战略指标界定未来企业战略发展需要构筑的核心竞争力，增强国际化战略控制指数。,天赫钛业（）,16、评估成本领先战略执行状况（生产质量系统）,看板管理 ECN变更 物科状况,全面生产维护 工业工程,无,生产计划MPS模块 执行,IQC IPQC FQC 入料检验 制程检验 终检,PDCA改善,QE 质量 工程师,降 低 低 质 量 成 本 损 耗,天赫钛业（）,17、评估供应链战略模块,天赫钛业（）,18、供应链一体化评估,评估企业产业供应链一体化分布格局，确定价值链战略控制点，整合资本、品牌技术、人才、渠道等供应链要素，构建强大的战略供应链运作优势。,竞争产品,制造商,互补产品,天赫钛业（）,19、战略营运导向的供需链上的5种流及支持要素,天赫钛业（）,20、COPQ冰山理论,天赫钛业（）,21、波特五力量行业分行（外部环境）,行业内对手 现有公司间的竞争,供货商,消费顾客,潜在对手,替代品,供货的 议价能力,购货的 议价能力,替代品的威胁,新对手的威胁,替换的存在 供应商集中程度 批量对应商的重要性 总体采购中所占的比重 后向一体化的能力,议价影响力 顾客的集中程度 采购数量 转换成本 前向一体化的能力 替代产品的威胁 购货商利润,进入障碍 规模经济 独特产品差异 转换成本 资本要求 政府政策 预期报复措施 分销渠道 绝对低成本,竞争决定因素 行业增长 资金流速 产品差异 品牌形象 价值认同 退出障碍,天赫钛业（）,讨论分析,如何避免企业运营的陷阱“头痛医头，脚痛医脚”以及“只见树叶，不见森林。（结合你的切身经历，谈谈你的感受） 讨论如何强化战略导向的企业运营规划 问题点： 1.有没有清晰的战略规划（定位及方向、核心竞争力） 2.战略导向的营销和推销的区别 3.我们企业目前的运营体系是否支撑战略的实施（组织、价值链成熟度、供应链一体化）,天赫钛业（）,B、营销战略的实施,天赫钛业（）,1、产品线市场链规划模型,明确企业的核心产品市场战略以及市场发展趋势。能保证企业可持续增长目标的实现。 不同的产品分别采用横向扩张战略以构筑领导品牌地位、差异化市场积聚战略、有利于明晰经济增长方式和资源投入比例。（中国企业严重缺乏对产品线的战略规划）,天赫钛业（）,2、营销通路管理和销售力培植,较关键,一般,客户 忠诚度,关键,可持续增长,天赫钛业（）,营销通路管理和销售力培植,渠道管理,一线销售员要加强培训,客户分级管理然后定位个性化服务,渠道经销商代理利润率偏低，而终端市场价格偏高，渠道忠诚度有下降的危机,凭热情做渠道售后服务，体现在未建立正规的市场投诉反馈机制上。,对终端客户的消费价值加强分析,优先改善,大多数中国企业营销现状面临的主要潜在致命问题，渠道忠诚度出现危机，市场领导者品牌地位有赖于由影响力不够的广告知名度来维持但终端销售力培植和渠道品牌战略尚未完善，可能会导致通路危机。,销售终端利润节点,广告知名度导入较好,天赫钛业（）,营销通路和销售力培植,战略导向渠道管理推进（构筑无差异化产品渠道竞争力）,渠道定位系统 消费者价值链分析,天赫钛业（）,市场运作通路与销售业绩管理的分析,天赫钛业（）,解决中国渠道冲突的十大方法,2个或2个以上的渠道 瞄准同样的客户,渠道经济恶化,受到威胁的渠道拒绝 合作甚至向制造商报复,1。给不同的渠道提供不同 的产品。 2。明确定义各渠道的销售 领域。 3。加强或改善渠道的价值 定位。,4。改变渠道的经济程式 给予完成特定任务的经销商回扣优惠。 调整不同产品的利润以支持不同渠道的经济模式。 公平对待各渠道，创造公平竞争环境。 5。制定依据各个细分市场而制定不同的方案。（如不给直销渠道以特定服务） 6。通过引进新的渠道以弥补在价值定位上的不足。 7。协助整合日渐衰弱的分销渠道。,8。利用实力（如强大品牌）来对抗分销渠道，阻止抱负行为。 9。将批发量转移至业绩较好的分销渠道。 10。撤退。,天赫钛业（）,战略渠道营销的购买三角模型,天赫钛业（）,战略导向的中国渠道诊断五大解决之道,问题 解决之道,1。不满意的最终用户 明确并专攻能提高顾客满意度的主要驱动因素 （工具：顾客投诉分析和满意度调查） 2。尚未被挖掘的新渠道 彻底研究现有的和潜在的渠道组合 （工具：消费群细分导向DELL的成功） 3。恶化的渠道经济 重整渠道网络，改善整个渠道经济 （重视渠道成本优化） 4。经销商忠诚度下降 评估调整渠道激励机制 （渠道忠诚度评估） 5。界面处的过时系统 重新设计系统（如CRM、物流供应）,天赫钛业（）,3、营销财务模型分析,生命线重要度,企业的筹资渠道单一，流动资金借贷比重较大，造成抗风险经营能力较弱，建议加强销售资金流后端的客户信用额度评估能力，提高应收账款的回收速度和资金回笼率这对于杠杆比率企高的现状，特别是要面对银行金融体系和供应商的双重信用评估的压力之下，尤其重要。,天赫钛业（）,销售信用限度的确定,信用限度又称信贷限度，其主要内容有： 对某一客户，唯有在所确定金额限度内的信贷才是安全的。 也只有在这一范围内的信贷，才能保证客户业务活动的正常开展。 确定信用限度额的基准是客户的赊销款与未结算票据额之和。 要考虑的信用额度因素： 客户收益性、安全性、流动性和销售能力、购货情况和历史交易记录,天赫钛业（）,客户分级管理,依据某周期平均销售标准额，再将全部客户划分为若干等级。 销售实绩比例图,6,16,18,50,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,10,0,0,20,0,15,0,10,0,% 万元,家,重点客户,一般客户,小客户,天赫钛业（）,战略营销的总成本概念,传统意义的营销费用,天赫钛业（）,战略营销的客户总成本,强调客户价值感，协助降低客户总成本 价格高但总成本低（故障率、维修速度、寿命、二手市场价格） 主动协助客户降低其他成本（如订购交易成本）,高端竞争在乎于价值的竞争，而非价格的竞争,天赫钛业（）,4、战略营销质量模型,天赫钛业（）,5、战略营销的价格管控,价格战所造成的危害： 强行降价会导致利润下降 价格优势通常都是不长久的 客户的心理价位发生改变 客户将会较少注意商品的价值和效益，而对价格敏感 参战方希望通过价格战在行业中达到“优胜劣汰”的想法很少实现,天赫钛业（）,战略营销的价格管控,引发价格的真正原因 错误理解竞争对手的行动（持续时间、品种、数量） 错误判断自己的价格会在竞争对手中引起反应 （如低估自己产品价值在价格中的体现，陷入低端竞争）,天赫钛业（）,战略营销的价格管控,如何避免价格战 避免将竞争的重心从效益上转移到价格上，避免破坏性竞争，鼓励建设性竞争。 了解竞争对手价格战背后所隐藏的价格促成因素，而不要急于降价反击 如果必须反击的话，尽量利用价格以外的竞争手段，如果一定用价格来反击的话，最好限制其实施范围（提高价值效益、提高供应速度、提高服务水平） 检查你的定价是否与效益相符 有效传递降低价格的信息（如该次降价到销售完淘汰产品为止） 呼吁对定价进行限制 开拓边缘市场（细分市场、边缘产品、细分渠道）,天赫钛业（）,战略营销的价格管控,如何从价格战中解脱出来 与主要客户签定长期合同，增加客户的供应商转换成本。 让竞争对手知道其擅自降价的成本太高，得不偿失（昭示战略） 从利润价值链模型中获取高额利润。,高利润区,打印机和可乐,天赫钛业（）,6、在中国拓展品牌的关键是什么？,需要自己确认的问题： 1.品牌的基本发源点是什么？ 2.它的基本价值趋向或是绩效特征是什么？（如零售业和金融业） 需要消费者确认的问题： 1.这一品牌是否只适合某一特定领域的拓展或只提供一种产品或服务？ 2.被调查者是否认为该品牌经过拓展后，会有更佳的业绩或者不如现有品牌？（地域和内涵）,宽,窄,窄,品牌拓展的历史,专门化品牌 战略,品牌拓展的潜力,天赫钛业（）,品牌运作的真正内涵,品牌必须要有联想性，否则和商品无异 有那些正面和负面的联想（麦当劳和秦池） 各种联想性有多强（正面强还是负面强） 有任何联想性是独有的吗？（VOLVO、海飞丝、苹果电脑）,天赫钛业（）,品牌管理模块,天赫钛业（）,品牌地位评估模型,天赫钛业（）,专门化品牌战略,专门化品牌战略的实施要点： 1.为一个品牌创立与众不同的个性，并且不间断的扩展消费者对这一品牌的印象。 （LEVIS：户外活动的，冒险的。APPLE：浪漫的，有趣味的） 2.寻求一切档能的机会使得这一品牌真正的深入人心，这些机会包括“密集”性的销售渠道、设立地域经销商、加大渗透，还可以利用联手的方法迅速推出形象。（可口可乐的3A和营销理念和INTEL