培训资料：人力资源3p模式联动到.ppt

模式联动到,方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度体系建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重,当前国内企业 普遍做法： 1、拿来主义 2、摸着石头过河 3、聘请外脑 4、内外共同研究,？,中国企业人力资源管理现实选择,现代企业HRM目标,关键 目标,HRD&M,激活人 力资源,利益相关者 本企业 投资者 客户 员工 社区 战略伙伴,激活人,动力,压力,规范,规范,图3.人力资源激活思路,人力资源管理职能定位 Dave Ulrich 的人力资源冠军,工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做企业诊断”,工作：管理变革，“保证公司有变 革能力”,工作：倾听员工心声， “为员工提供资源”,工作：企业流程再造，“使服务 和资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,以流程为主,以人为本,角色：战略伙伴,战略人力资源管理,角色：变革催化剂,变革管理,行政工作管理,角色：行政管理专家,员工管理,角色：员工代言人,人力资源管理职能五星图,工作队伍的计划 留住员工 雇佣员工 员工发展 薪资管理,组织 文化,现代HRM的内涵：系统管理人,基础 工作分析与人员分析 宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等 微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,HRD&M的新准则,沟通、共识； 信任、承诺； 尊重、自主； 服务、支持； 创新、学习； 合作、支援； 授权、赋能。,目前中国企业人力资源管理制度 核心价值导向,战略绩效导向 员工发展导向 企业价值观导向 制度公平导向 竞争动力导向,HRM机制保证,1注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3建立利益共同体的协作机制（合力） 4推行“工作学习”的创新机制（活力） 5营造全员责任环境影响机制（责任力） 6依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8完善社会化的保障机制（安全与保障力）,当前中国各类企业人力资源管理制度创建定位,三大观念 全员性人力资源管理 经营性人力资源管理 战略性人力资源管理 三大机制 能进能出 能上能下 激励约束 三大队伍 管理人才队伍 专业技术人才队伍 人力资源管理队伍 目的： 建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系,绩效考核,岗位分析 人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统, ,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,图.目前中国企业 HRM核心3P模式,人力资源管理制度体系理解(3P模式联动),SKAOs,绩效P,行为结果 BR,EMO,激活人力资源,岗位P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计,素质分析 素质评价,4w,战略分析 企业架构 企业文化,人员分析 政策环境 业务流程,高效人力资源管理 质量保证体系建设思路（4P）,一个成功的组织管理系统（OMS）具备吸引和保留人才的九大要素,为人才制定的以客户为中心的系统 绩效和满意度测评系统 参与式管理系统 变革管理系统 持续的创新系统 项目团队组建程序 员工发展系统 人力资源管理系统 财务支持系统,国际人力资源管理的复杂性，并以此区别于国内人力资源管理,更多的人力资源活动 需要一种更宽广的视野 对员工个人生活的更多关心 随着住外员工与当地员工的融合发生变化而转变重点 风险的暴露 更多的外部影响,影响人力资源管理职能的国内和国际活动之间差异的变量,人力资源管理职能 的国内和国际活动,文化环境,跨国公司对其母国 国内市场的依赖程度,跨国公司主要 涉及的产业,高层管理者的态度,在若干不同国家经营 并招募不同国藉的员工 所涉及的复杂性,跨国人力资源管理4P模式,一、环境分析（Profile Analysis） 文化、经济、技术、生态等的分析 二、目标定位（Purpose Creation） 公司治理、文化、结构、使命等 三、人事管理（People Management） 经过整合的、以利益相关者为核心的政策和实践，包括绩效管理（领导力、工作质量、沟通交流、劳资关系）和人事管理（聘用、评估、报酬、开发） 四、活动评估（Process Evaluation） 评估和开发顾客、员工、股东和公众等人群的满意度和忠诚度,美国跨国公司的人力资源管理,转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议,流程 方法 目标 依据,人力资源及其管理的系统诊断,根据业务战略驱动配置相关人才,根据战略、业务特点、人员特点及企业 现状设计人力资源管理制度体系,可持续竞争优势获得与员工自觉管理 （价值认同与自我规范）,问卷、访谈、统计,规范、培育、 循序渐进,分类、逐步推进,业务、文化、 源头分析,切入点,人才的质 与量,基础制度、规范的 可预期的发展路径,企业与员工 共同发展,现 状 把 握 、 人 力 资 源 管 理 战 略 理 解,转型中国企业战略方向选择,中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者 经营思路： 机会导向、资源基础、巧妙运作 战略导向、以能力为基础、全面系统管理 大舍才能大得：多元化扩张 专业化经营 大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入（理性的） 大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立 战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，全力以赴。,中国企业人力资源管理制度建设总体情况（1）,岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等。 与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理、 员工合理化建议、后备干部管理、员工申诉管理等。,DRC,较好的方面：,最薄弱的方面：,中部地区企业较好，东部地区次之，西部地区最差； 私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企业和国有控股企业最好； 房地产、地勘水利企业最差，建筑业、信息技术服务和软件业及其他行业企业次之，采掘业和水电煤气业最好； 境内外同时上市的企业最好，没有或拟上市的企业最差； 企业销售额及资产额越高，人力资源管理制度建设及执行情况越好，3亿元以上的企业最好，3000万元以下的企业最差。,DRC,中国企业人力资源管理制度建设总体情况（2）,所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等方面普遍做得较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等方面普遍做得较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。 大部分人力资源管理制度建设及执行方面在各种不同背景变量企业之间皆存在显著性差异（p0.05）。 不同背景（地区、性质、行业、是否上市、销售额、资产总额等）企业主要还是选择“自己建立”途径来建立本企业的人力资源管理制度。,DRC,中国企业人力资源管理制度 建设总体情况（3）,中国企业人力资源管理制度建设总体情况（4）,典型制度导向： 雇主主导型 员工导向型弱化（以人为本） 中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期。 强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。 差异显著意味着：“拿来主义”行不通,基本判断,基本判断,DRC,转型中国企业人力资源管理现状分析,岗位管理： HRM基础地位初步得到体现 用工招聘：用工逐渐市场化、技术规范化，但人际关系降低 了人才配置的效率 绩效考核：企业战略和员工发展关注不够 员工培训：人力资本开发大都仅停留在观念层面 薪酬管理：尝试关注差异，努力激活人力资源，但过程性公 平不够 社会保障：应从政策层面为不同性质企业创造公平竞争环境 高管管理：关注高管人员的产生、评价、激励机制是必要的， 但科学性有待探索！ 详细结论请见林泽炎主编：中国人力资源发展报告转型中国企业人力资源管理（中国劳动社会保障出版社）,中国企业人力资源管理现状,大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。,（1）找不到企业 所需要的人才； （2）用不好人才； （3）激不活人才； （4）留不住人才。,中国企业人力资源管理制度建设特点,制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值 建设动因：外因驱动的制度建设应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为 路径选择：企业和专家共同研究设计 制度关注：战略观念和技术事务应并重 制度维度：从单一制度模块转向个性化制度体系创建 制度执行：调整管理人员的工作方式是关键,人力资源管理发展分析,被动接受 主动选聘 计划安置 市场配置 高层焦虑、中层尾大不掉 全员参与 机会主义 系统战略思考 关注单一技术 建构制度体系 注重人际技巧 倚重制度规范 拿来主义 自我创建,关键制度模块一,目标导向的绩效管理,绩效及其考评的理解,绩效 P=F（SOME） 潜 能 行为过程 绩效 行为结果,绩效分类,企业绩效 部门绩效 个人绩效,管 理,绩效考核的发展历程及企业的选择,德 能 勤 绩,不同工作 类别的考 核，如管 理、营 销、生 产、技术 等类别,不同岗 位的 考核,个人绩效考评的主要内容,考评的主要内容及基本方法 德 基于行为的否定性评价 能 心理测量学技术 个人绩效 勤 行为纪实 绩 目标行为考核体系 廉 基于行为的否定性评价,绩效考评两种方法论导向,原则： 关注个人绩效考评 基于职位工作性质 方法论： 个人能力导向型 行为绩效导向型,绩效管理做什么 4W的本质,为什么？ 目标 做什么？ KPI 做得怎么样？ 标准 如何应用？ 结果,绩效考核至管理的发展,控 制 发 展 评 估 管 理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 绩效管理是个沟通过程,绩效管理体系设计两大前提,基于企业战略 基于员工发展,绩效管理中需要解决的 两大核心问题,管理问题定位 1、公司战略与文化 2、公司治理结构 3、公司管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 技术问题工具 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期,目标设定应考虑的方法,包括期望完成的日期或最后期限； 最多专注于6个问题； 是可以完成的，但是有难度； 是经过协商并达成一致的，支持（激励）： 分配预算 提供辅导 提供信息 促成同关键人员的关系 委派任务 是可以修改的,个人目标示例 管理目标,（1）时间管理 获得和发展个人的组织技能，以提高生产率和绩效。能够计划个人的和外部的时间和资源，以满足工作的需要。 通过参加一个业余的时间管理课程，以及随后采用时间管理技术和个人计划日记系统，来发展技能和知识。 通过对紧急的和重要的工作决定优先次序的能力，以及在此后的6个月中发生危机的数量减少，来衡量成功。 （2）团队发展 通过提供正式的和非正式的干预，来发展你的团队，以便团队理解它的目标，并在没有直接监督的情况下，能够依靠每个人的力量进行工作。通过团队协作成功地管理一个重要的项目，使其在6个月之内完成。被有效任命的领导者，为团队成员所接受，并管理团队的各业务过程。 （3）聘用 聘用一名能够在你不在时管理团队和技术职能的副手。清楚地定义这个角色，吸引来一批人选并且作出最后的决定。在4个月以后，根据个人成功融入工作环境的情况，以及有效完成关键绩效指标的能力，进行检查，以确定是否成功。,个人目标示例 个人技能目标,（1）影响的技能 在没有直线报告关系的地方，发展影响其他人的效能。在促使供应商履行契约责任时，以及在促使内部支持部门按内部服务协议办事时，能够坚持自己的要求，而又不出现对抗。通过参加一个外部的影响技能课程来提供支持。在5个月之后进行检查。 （2）个人使用电子计算机的技能 熟悉并胜任单位内部网的使用，并能够利用互联网的潜能，以便为本部门取得相关的和及时的信息。另外，使用电子邮件软件作为与其他地方的人进行书面交流的主要方法。在3个月之后，通过研究使用这些媒介进行工作的例子，来进行检查。,以上市时间为目标的“人力资源企业”发展路径范例,企业目标 推进（缩短）上市时间,功能行动和目标 研究和开发 生产与配送 销售与市场开发 客户服务 管理支持 自动测试程序 提高设备的 得到正确市场数据 通过调查了解 财务：拥有 到变短成型时 正常运行时间 使客户一起参与新 客户需求 可动资金 到成品 品开发 与工程合作缩 再设计程序 雇佣商业精英 参考在销售、新 缩短程序周期 短成型时间 减少再生产 品开发和生产上 到加速营运 客户的喜好,人力资源管理行动和目标 获得 维护 开发 挽留 缩短岗位 缩短薪酬和 缩短在培训 员工参与的“时间” 空缺的时间 福利周期时间 上的反应时间 目标解决方案,以世界一流的客户服务为目标的 “人力资源企业”发展路径范例,企业目标 世界一流的客户服务,功能行动和目标 研究和开发 生产与配送 销售与市场开发 客户服务 管理支持 走出去获得信 按时送货 听、指导、建议及 第一次求救就 零不良率 息以在厂内适 达到6Sigma 随时可以在某些 能解决问题 的记录 应客户 的质量 紧急情况下手送 结伴进行试验 快速确定 按客户喜好 安装好的主要产 想法 和调整问题 设计 品/程序都已在位,人力资源管理行动和目标 获得 维护 开发 挽留 招聘以服务为 对于有出众服务 建立服务文 非货币方式 导向的员工 的员工开发奖励 化和程序 的认可,KPI设计方法绩效指标图示法,关键业绩指标提炼示例,岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件,关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。,绩效标准编制示例,以行为为导向的评估量表（BARS） 以保健中心专业护士为例,平衡记分卡与各绩效指标的联系,我们怎样满足股东？ 顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？ 我们能否继续提高 并创造价值？,财务角度 目标 测评角度,顾客角度 目标 测评指标,创新与学习角度 目标 测评指标,内部业务角度 目标 测评指标,某机构应用平衡记分卡的指标举例,财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市场份额增加额和权益 报酬率,某机构应用平衡记分卡的指标举例,顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定） 优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量,某机构应用平衡记分卡的指标举例,内部业务角度 目标 测评指标 技术能力 相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率 设计能力 硅片效率、工程效率 新产品引入 相对于计划的实际引入进度,某机构应用平衡记分卡的指标举例,创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间 产品重心 占销售额80%的产品所占百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360 度 反 馈,举行评审会议,人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助,主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈,主管对员工跟踪辅导,实施绩效管理的价值,对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础,对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准,对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任,绩效管理保证成功的因素,高级管理层参与树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训,沟通（COMMUNICATE）的黄金原则,C清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令 O公开(OPEN)讨论 M记录(MAKE) U评论(UMPIRE)这些信息 N不要(NEVER)假设 I(IMPEL)强迫去听 C跟踪 (CHASE)反映 A(ACTION)行动 T(TOUCH)定期与下属交流 E(EVALUATE)评价,持续沟通,计划,任务执行,绩效表现,修正计划 调整任务,期终总评,评价沟通,GE公司“提高沟通有效性指南”,说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、所涉及的听众以及沟通主体和接受者的关系； 确定沟通的首要目的，便于组织信息； 编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查草案； 裁减信息并发给听众（接受者的差异性）； 建立联系（选择合适的媒体）； 衡量结果。,关键是领导方式调整,知识员工领导的内容 传统领导方式的内容,促进内 部协调,培育 主动性,行使外 部代表权,管理 模糊性,直接活动,建立和维持 权利基础,作出决定,激励被 领导者,提供外 部代表,致力于高绩效团队的建设,团队： 具有互补技能，致力于一个共同的宗旨，一组共同的业绩目标，一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人。 Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:团队的法则，哈佛商业评论,制度实施之高效能团队建设,所谓工作团队（WORK TEAM），系由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。 工作团队组织的要件： 1、团队建立时，应重视成员于专业及技能方面之异质性而非同质性，以发挥团队成员之互补功能。 2、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。 3、全体成员共同选择努力途径以及方向。在共识建立过程中之“异”见可透过理性沟通解决。 4、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。,致力于高绩效团队的建设,主导高绩效团队的四大因素： 共同的承诺和宗旨 业绩目标 互补的技能 相互负责 Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:团队的法则，哈佛商业评论,高效团队建设中的5W1H,who（我们是谁） where（我们在哪里） what（我们成为什么） when（我们什么时候行动） why（我们为什么） how（我们怎样行动）,致力于高绩效团队的建设,打造团队绩效的要点 （1）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向； （2）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员； （3）特别注意第一次会议和第一次行动； （4）确立一些明确的行为准则； （5）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用； （6）定期用新的信息和事实来挑战团队； （7）经常在一起； （8）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。,团队建设效率测试表,绩效管理的基本规律,一个目标：激活人 两个原则： 三个要求：个性化、体系化、操作化 四个本质： 五个问题：,关键制度模块二,分享成功的薪酬管理,中国企业薪酬方案设计现状,薪酬方案是一种结果性制度安排 薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等 社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未体现能力及贡献价值 重技术，轻战略 重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计,报酬形式的选择,薪酬系统设计的基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外 部 公 平,内 部 公 平,薪 资 水 平 领 先,薪 资 结 构 多 元,个 人 公 平,过 程 公 平,结 果 公 平,团 队 责 任 激 励,个 人 能 力 激 励,薪 资 价 值 取 向,法 律 法 规,劳 动 力 价 值 平 均,利 润 合 理 积 累,薪 酬 总 额 控 制,企 业 业 绩 激 励,企 业 制 度,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,内部因素,企 业 经 营 状 况,企 业 远 景,薪 酬 政 策,企 业 文 化,人 才 价 值 观,企 业 负 担 能 力,工 作 量,工 作 年 限,工 作 技 能,资 历 水 平,工 作 表 现,社 会 经 济 环 境,劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系,地 区 生 活 指 数,地 区 及 行 业 差 异,薪 酬 法 律 法 规,现 行 工 资 率,岗 位 及 职 务 差 别,劳 动 力 价 格 水 平,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福 利,岗 位 工 资,其 他,有 薪 假 期,津 贴,涨 幅 工 资,年 资,保 险,薪酬模式选择依据 薪酬四方图,2象限 绩效薪酬,4象限 保险福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型