基于全面预算的财务管理.ppt_第1页
基于全面预算的财务管理.ppt_第2页
基于全面预算的财务管理.ppt_第3页
基于全面预算的财务管理.ppt_第4页
基于全面预算的财务管理.ppt_第5页
已阅读5页,还剩65页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

基于全面预算的财务管理,我们为什么要进行财务管理,是企业生存与发展的基础 是控制企业发展风险的主要环节 是管理者全面提升管理技能的途径 是全面提升企业素质的基本平台,我们的发展方向,我们的现状与任务,企业高速增长的三宗罪,1、过度的业务增长造成管理资源的耗竭: 管理经验的欠缺 制度的适应 控制的范围,2、过度的业务增长造成财务资源的耗竭: 销售上升引起营运资金的紧张 过度的资金需求造成灵活性的丧失 盲目的投资造成的结构的扭曲,3、过度的业务增长造成效益的下降: 造成产品销售利润的下降 不盈利的客户被引入 利润与现金流量的不平衡,现代公司的基本特征,公司法人治理结构稳定 赢利模式独特稳定 财务状况稳定 企业上下游关系稳定 职工队伍素质的提升,基本的支撑,控制制度,利益机制,企业文化,现代企业,管理人员的修养,作人 -人生的态度、价值观、为人处事的道理-平衡的人 做事 -能够具备相当的专业水平和水准 做事业 -全面均衡的知识水平,顾客服务,供应链上提升公司价值,销售,营销,生产,设计,研究 开发,价值的上升,4-3,制定目标的SMART原则,具体 SPECIFIC 可测量 MEASURABLE 可实现 ATTAINABLE 相关 RELEVANT 时效 TIME-BASED,管理循环,A P C D,计划,执行,检查,修正,财务管理的基本目的是使企业的长远价值的最大化!,财务管理的目标,财务管理的基本目标 (1)、利润最大化 (2)、股东财富的最大化,我们每个人都是财务管理者!,基层结构(有效迅速的信息系统的构筑与运用),人力资源开发(向顾客提供最佳产品与服务),技术开发(通过迅速开发独特的产品,增加竞争力),财务管理/会计(资金的保障与财务杠杆的运用),支 持 活 动,主 要 活 动,生产 (效率 性、多 样性),采购 (质量、 价格),物流 (缩短 订购、 配送 时间),市场/销售 (品牌形象、 评价管理),服务 (客户 管理),企业 价值 提升,及时的供货、产品的质量、样品与批量生产的一致,财务管理的目标体系,股东财富最大化,股价的上升,盈利能力,股息的增加,现金流,规模与效率,利润管理,投资及融资管理,资产管理,营销决策,融资决策,投资决策,怎样进行财务管理,财务管理内涵剖析,财务是现代公司法律框架的基石 财务是关于资金运动的组织、指挥、控制与调节 财务管理是每个管理者的基本任务,财务管理工作的运行,企业财务工作的基本环节 财务预算 财务预算是建立在业务预算基础上的,对企业未来财务状况和经营成果的预计。 财务控制 财务控制是以财务预算数为依据,在企业的经营管理过程中,对实际数量与预算数的差异进行控制调节的工作。 财务分析 财务分析就是在企业的一个营业周期结束后,对企业的财务效绩进行评估。,财务控制与预算的关系,财务预算,控制标准,实际经营状况,修改,找出原因 采取措施,控制,对比差异,预算的意义,没有企业计划去失败,但是失败的企业中,有许多没有做计划! 不为未来编制计划的公司极可能没有未来!,公司预算的深层次解读,全面预算是公司的管理活动的综合反映 全面预算是公司利益的实现机制 全面预算是企业与环境的相互适应 全面预算是公司提升管理水平的平台,预算编制的实践,在编制预算时,公司经理认为最重要的预算目标依次是; 投资收益率 经营收入 销售收入 生产成本,预算的基本作用,1、在20世纪50年代以前,企业预算的职能 是产品成本的分析、预测、控制和考核 50年代后,预算的职能逐渐扩展到对组织内个单位责任、利益分配和控制。 2、理论上预算的主要职能是决策管理和决策控制,财务预算的基本过程,全面预算管理体系的构建内容,预算的管理理念的建立 预算管理机构的建立 预算体系模型构建 预算编制的相关规范 预算监控与调整 预算考核与绩效机制构建,预算的理念,系统地提升管理水平 企业柔性 企业资源 以人为本,预算的组织机构,董事会 -决策职能 预算委员会(预算工作组) -专业管理职能 财务部门 -汇总、牵头职能 各个职能部门 -预算、执行职能 各个职能部门的预算责任基础组织 -预算、执行,财务预算的组织体系,总部,(投资中心),战略规划,财务支持,(费用中心),A分部,B分部,C分部,业 务 1,业 务 2,业 务 3,(利润中心),(成本中心),企业战略,企业长期 计划,企业年度 经营计划,企业年度 销售计划,企业年度 财务预算,费用成本 营运资金 现金收支,预计利润表 预计资产负债表 预计现金流量表,长期 资源 需求,选择投 资方案,固定资产 及其他长 期资产购 建,资本预算,固定资产投资预算 营运资本投资预算,销售预算,期末存货预算,生产 预算,直接原材料 成本预算,制造间接 成本预算,直接制造劳 动成本预算,销货成 本预算,研发预算,管理活动预算,营销活动预算,客户服务预算,损益预算表,业务预算的内容,财务预算的基本内容,全面预算管理过程,1、确定预算目标 预算委员会(准确性的讨论) 2、预算的编制 1)、预算的原则-战略考虑 2)、预算草案(内部因素和外部因素) 3)、预算协调-(上下的结合) 4)、复议和审批,全面预算管理过程,3、预算的监控和调整 4、预算的考评,预算编制的相关规范,预算内容规范 编制程序规范 编制涉及的关系规范 预算报表的编制和关系规范,预算监控与调整,建立预算授权与审批制度 建立预算监控制度 建立预算执行反馈制度 建立预算调改的制度与程序,预算考评制度,确立考评主体 确立考评原则 预算考评与业绩评价的结合,预算的几个技术要点,预算的起点 预算的指标体系 预算的标准确认,预算编制实践,对美国、 日本、澳大利亚、英国和荷兰的大型工业公司的财务高级人员的调查表明, 总预算的作用很普遍, 但是编制预算的某些方面存在不同。美国的会计主管和经理喜欢更多人员的参与, 并视投资收益率为最重要的预算目标。与此相比较, 日本的会计管和经理则喜欢更少人员的参与, 并视销售收入为最重要的预算目标。,投资中心,投资中心是指某些分散经营的单位或部门,其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权,而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。 不仅要衡量其利润,而且要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联系起来。 投资中心业绩的指标通常有以下三种选择。 投资报酬率、 剩余收益 现金回收率,利润中心,利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。(一般采说,利润中心要向顾客销售其大部分产品,并且可以自由地选择大多数材料、商品和服务等项目的来源。) 对利润中心进行考核的指标主要是利润 尽管利润指标具有综合性,利润计算具有强制性和较好的规范化程度,仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充,包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等,利润中心,在评价利润中心业绩时,我们至少有4种选择: 边际贡献 可控边际贡献 部门边际贡献 税前部门利润,预算目标的指标体系,考虑的主要因素是: 1、企业的发展战略 2、国有企业应兼顾国家的相关规定 3、财务指标和非财务的指标,预算目标的指标体系,1、主营业务利润和息税前利润 净资产收益率、总资产报酬率、已获利息倍数、销售利润率均与此相关,可根据总资产报酬率确定。 2、营业收入: 财务效益状况、资产营运情况和发展能力的多数指标与此相关。并且能够突出规模导向。 3、流动资产周转率: 反映资产营运状况的指标,引导各个部门重视现金流量,提高资产使用效率,降低资产的占用量。 4、成本费用利润率: 反映耗费收益比,也是成本费用预算的的目标基础。 5、不良资产处理率; 反映盘活资产的情况,费用中心,费用中心,适用于那些产出物不能用财务指标来衡量,或者投入和产出之间没密切关系的单位。这些单位有: 一般行政管理部门:如会计、人事、劳资、计划, 研究开发部门,如设备改造、新产品研制等; 以及某些销售部门,如广告、宜传、仓储等。,费用中心,费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平其量化很困难对于费用中心,无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率。 常见的考核标准是:同行业标准(销售百分比)、历史数据,零基预算等,成本费用标准值的确定,1、考虑费用的刚性特征(工资) 2、结合企业最近3-5年的平均水平 3、国家有关的劳动政策 4、国家有关部门的收费标准 5、行业的标杆水平 6、企业的内部定额的确定 7、标准成本管理 8、企业的机构人员调整 9、物价的变动情况,费用标准值的确定,1、分析费用的约束性 2、分析本年度利润与上年实际利润的差异 3、分析相关调整事项: 机构、人员、物价、政策 4、参照同行业先进水平 5、各个费用项目35年的构成平均比率,确定预算原则时应考虑的因素,采用战略计划后公司已取得的发展和变化 经济环境与市场前景 预算期内公司的目标 公司的特殊政策(收缩、再造、特殊营销推介),编制预算草案时考虑的内部因素,可使用的机器设备的变动 新的生产程序的应用 产品设计或产品结构的变化 新产品的引进 本预算单位因材料投入或其他经营因素所依赖的其他预算单位的经营活动或预期发生的变化 依靠本预算单位供应部件的其他预算单位的经营环境和预期的变化。,编制预算草案时考虑的外部因素,劳动力市场的变化 原材料、零件的可得性及他们的价格 近期内行业的动向及竞争对手的行动,全面预算的基本作用,是对企业发展战略的实施方法 是对未来经营状况的预演 是对未来生产经营活动控制的依据 是进行业绩评价的基本框架 是对公司或有事件作出应对的依据,全面预算与财务预算的联结,基本的战略、经营和财务目标 基本的假设(营业杠杆、股利政策、资本预选政策、负债管理政 策、资本结构政策,流动性政策) 战略的财务描述 按时间,类型编制的各种业务预算(现金,广告和销售预算) 逐期的预计财务报表,全面预算的关键要素,全面预算的起点-销售预算 全面预算的核心-财务预算 全面预算的灵魂-控制及调整 全面预算的关键-绩效的考评,全面预算的基本模式,一、以销售为核心的预算管理模式 二、以利润为核心的预算管理模式 三、以现金流量为核心的预算管理模式 四、以成本为核心的预算管理模式,预算与管理,-通过预算改进管理的思路,企业效益的控制环节,项目A,项目B,项目C,毛利润,期间费用,所得税,净利润,(生产过程),企业内部管理,管理费用,销售费用,财务费用,企业效益的控制环节,毛利润的组合与提升 成本的控制 费用的控制 税收的节约,三大费用介绍,销售费用:企业销售及推销过程中发生的费用,如销售人员的工资及福利费、佣金、广告费等。 管理费用:企业为组织和管理生产活动所发生的费用,如管理人员的工资及福利费、办公费、管理用固定资产的折旧和修理费、业务招待费、劳动保险费、工会经费、坏账损失等。 财务费用:企业在融资过程中发生的支出,如结算的手续费、借款的利息支出等。,顾客服务,价值链与公司成本、费用,销售,营销,生产,设计,研究 开发,信息系统,人力资源,生产 成本,财务管理/会计,销 售 费 用,管 理 费 用,财 务 费 用,产品的毛利润构成,产品A,产品B,产品C,销售收入,销售收入,销售收入,生产成本,生产成本,生产成本,+,+,+,+,毛利润,毛利润,毛利润,总收入,总成本,毛利润额,成本持续降低的路径,基于产量的提升 基于多环节的综合降低 基于全方位的成本下降 成本管理向客户管理、产品开发、供应商管理的延伸,各个环节的成本与管理,收入与效益的测算,设单价为80元,则销售1000件时,单位利润: 80-40-(10000+5000)1000=25元 销售量为1200件时,单位利润: 80-40-(10000+5000)1200=27.5元 销售量为2000件时: 80-40-(10000+5000)2000=32.5元 单位产品成本 =直接材料成本-直接人工成本-(间接费用产量),收入与效益的测算,1、在产销量达到2000件时,增加工人人数: 单位利润不发生变化 2、增加管理人员两名,工资增加3000元,则: 80-40-(10000+8000) 2000=31(元) 3、材料消耗增加2元 80-45-(18000) 2000=26(元) 4、机器更新,使机器使用费提高到12000,则 80-35-(12000+8000) 2000=35(元),测算结论,增加工人人数不增加单位成本 增加管理人员人数会增加成本 增加产能会降低单位成本 增加原材料、工人人工工资会增加单位成本 增加机器设备会增加单位成本,顾客服务,在价值链上提升产量,销售,营销,生产,设计,研究 开发,产

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论