房地产公司管理体系最终报告.ppt

1,房地产公司管理体系最终报告,机密,2,前言,公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。 由于时间较短，本报告咨询范围仅局限于非业务性的管理部分，同时由于缺乏与外方董事的沟通，所以建议应在现有的咨询基础上进一步根据董事会反馈，进行改进，并在实施中完善。,3,公司新管理体系设计和实施计划简介,10/21,12/31,9/21,10/12,2002年管理体系,三年战略规划/2002年业务计划,2002预算/部门预算,组织结构制定,人事：配置、职责、管理*,考核体系（KPI）,激励体系,管理流程,财务管理,10/31,11/30,合同,对岗,授权,三年战略规划,2002年年度计划,公司预算,部门预算,总体结构,结构细化,注*：10月12日前仅能确定主要管理人员,4,公司管理体系最终报告的主要内容,口头汇报,第一部分：公司发展战略 第二部分：公司组织设计 第三部分：公司汇报体系 第四部分：董事会授权体系 第五部分：公司人事管理制度 第六部分：公司考评体系 第七部分：公司激励体系 第八部分：公司管理流程 第九部分：公司财务管理制度 第十部分：实施方案建议 第十部分：附录（行业与竞争对手调研）,5,第一部分：公司发展战略,6,发展战略规划的报告包括以下五个部分,公司愿景与理念 公司战略与定位 公司核心竞争力与资源 公司业务目标 实施计划,7,1、公司愿景,公司将以人性化、个性化的居住理念为核心，通过提供符合市场需求的中、高档居住性物业，服务于中高收入阶层的购房群体，成为北京房地产界最专业、赢利水平最高的中型房地产开发企业之一。,8,公司理念,公司理念,朝气,创新,可靠,以客户需求为一切的出发点，进行管理创新、技术创新、理念创新、组织创新、流程创新 应变能力强,对内,对外,员工有激情、充满活力 员工队伍保持年轻化,与合作伙伴合作充满激情 对客户需求迅速反应，服务热情 住宅产品带有进取的性格，对外宣传体现朝气,不断提供时尚、领导潮流的产品,员工之间有信任、可靠、有职业精神 按时、按质、按量完成工作,提供稳定性、高质量的产品 公司对合作伙伴的诚信,9,2、公司战略总体规划,成为专业的房地产开发项目公司 5亿人民币的项目投资能力 投资回报率在同行回报水平较高（10%以上）,中期：23年,近期：1年,奥运前后的战略有待未来几年进一步研究,企业人员规模、机构设置达到战略要求 开发2个以上项目 投资回报达到同行业领先水平（10%以上）* 25-30万平方米开发规模,长期：58年,*注：投资回报率为年回报率,10,公司的战略陈述,房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能力的专业房地产开发团队，在北京日趋激烈的房地产竞争环境中，能够不断采用创新营销理念，大胆采用新工艺流程、新生产方法，在市场中始终领先竞争对手，在超越对手的过程中不断超越自我，发现公司创新所带来的利润增长点，在35年内发展成在北京地区提供主流畅销楼盘、高投资回报率的专业型住宅房地产公司。,11,在未来三年的目标客户群主要定位于3045岁的中、高收入阶层,家庭年收入（万元/年）,年龄,高,低,高,20万元,40岁,8万元,10万元,30岁,20岁,5万元,目前的主要消费群体,由于北京是中国的政治中心和北方的经济中心，北京地区高收入群体将继续扩大 各种有利刺激住房消费的政策将使更多的中等收入者加入购房行列,中国加入WTO前后,12,在中、高收入阶层中，主要服务于追求人性化家居的细分市场,目标消费群体,30岁以上，家庭年收入在10万元以上，从事于经济热点的行业，接受新的家居消费理念,购房心理特征,对商品房的价格敏感，但不是主要因素 对商品房的综合性能（设计理念、工程质量、环境风格等因素）要求较高 注重地理位置、居住理念、周围邻居的身份层次，充分体现自己的社会地位 对户型设计、环境设计、建筑风格、社区主题的个性化需求较强，不愿接受一般性产品,13,在项目的选择上，以目标群体的需求和的价值创造为出发点,开发地点,消费者的需求,公共交通方便，尤其与就业中心有便利的交通方式，市政配套齐全，周围环境有文化氛围,的价值,以相对较低的成本获得好的、有开发弹性的地块,建筑产品,小区环境,建筑设计的合理性 优质的工程质量 有档次的材料与配套设施,与设计师事务所合作进行产品创新 与良好的施工单位形成合作关系 与知名品牌的供货商形成供货关系，提供优质的产品与材料,追求高绿化率与整体环境,在有限的条件下，创造最佳的小区环境,定价,价格承受力在5000-9000元/平方米，总价在60-200万元人民币,在客户的价值承受力内开发价值 目前价格在600010000元/平方米,14,未来几年在中、高档住宅市场的投资比例,100%,70%,60%,10%,30%,30%,15,未来3年之内将主要集中在北京房地产市场竞争,市场范围,有利条件,不利条件,北京市场,具有极大开发潜力 享有地利、人和的优势,竞争激烈,北京以外市场,具有很强的资金和经验上的优势,公共关系基础弱 除沪/深外，市场太小,集中于北京的竞争是确保回报的关键,16,未来三年的发展具有诸多有利的因素,的运营团队在以往操作过的项目以及“远洋风景”项目中已形成了自己的竞争优势,总经理/团队对专业经营企业的决心 较高的团队素质 公司股东对公司的要求比较实际 与政府/土地资源方有较好的关系 公司较好的业务经营机制与能力 商业信誉（中远的资信非常好） 强有力的股东支持,公司在未来三年面临的各种良好机遇,中国加入WTO已成定局，北京市面临新的发展机遇 申奥成功将使北京经济加速增长、就业机会增加、居住环境大幅度改善，使购房需求有相当程度的增加 中远房地产大力推进体制改革，鼓励有价值潜力的下属企业快速发展,17,当然，未来三年的发展也面临一些不利因素,劣势,挑战,现代化治理结构尚在形成之中 长期的、持续的战略规划有待于提高 公司尚未形成自己独立的业务体系与品牌 内部人事机制缺乏活力 员工队伍职业化进程有待进一步完善 人均产出效率（销售、利润、面积等）仍有较大的挑战,来自海外、北京市以外的各个竞争对手进入北京市场，将带来资金及专业人才流失等各方面压力 消费者不断提出新的住房消费需求 土地及项目储备越来越稀缺，竞争的成本越来越高,18,3、在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升,现有的资源平台,2 3亿的投资能力 中远房地产的品牌 北京本地市场多年积累的合作伙伴关系 本地市场的开发经验,合资方介入后引入的资源,23亿的新增投资能力 海外资本市场通道 国际合作伙伴资源 香港市场信息资源 专业化投资控制,优势互补的中型专业房地产公司,19,在新的资源平台下，公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展,房地产项目公司的技能,技能的发展,内部管理技能,项目开发技能,项目运作技能,成本控制技能,资金及资本管理的技能,按照现代企业制度实施职业化管理,充分利用中远房地产的项目开发体系，同时开发更广泛的项目资源渠道，并对项目进行精准的评估,在项目的周期控制上以及在项目销售运作上需要提高,需要建立集合财务控制手段的成本控制体系,完善科学的现金流控制手段，降低资本的使用成本，规避可控制的风险,20,4、公司13年战略目标（定性部分）,2001,2002,2003,落实下年度开发项目,组织与流程基本成熟,落实下年度开发项目,年度业务指标落实,达成今年远洋风景项目目标,确保第二个项目,完善公司的管理体系,年度业务指标落实,完成企业重组,已完成,北京市优秀的中型专业住宅开发公司,21,公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）,注*：见考核部分定义，具体数字由董事会和运营团队商讨决定 *以精装修房价计算,2001年和2002年数字请运营团队填写,22,公司应逐步落实2002年以后的项目,注*：待定，需在行业ROI的比较中制定,23,公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值,ROI（为股东创造最大的价值）,内部管理绩效,外部经营业务提高,公司人事制度,公司组织机构设置,员工考核与激励,公司管理流程,缩短项目周期,业务持续发展形成良好的项目叠加,成本控制,=,良好的资金计划和资金管理能力,本次管理顾问的内容,24,人力资源管理改善的思路,组织结构,职位说明 KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,25,5、近期的工作计划,2001年9月,2001年10月,2001年11月,2001年12月,20日,10日,20日,10日,20日,10日,20日,对行业深度调研以分析竞争对手和学习先进经验,充分展开公司内部各层讨论，进一步明确公司的三年发展战略,制定2002年度具体业务计划及预算,结合公司及中远房地产公司的实际情况，配合顾问公司设计各种管理提升方案,向董事会报告，公司的三年业务战略计划和管理提升的框架性建议,与管理层、员工就管理体系及细节进行探讨，并进行必要的培训,制定详细的2002年管理体系执行计划并在实施中逐步校正，争取在年内完成整体管理提升,26,第二部分：公司组织设计,27,公司组织设计的报告包括以下五个部分,中远房地产对的控制将转向战略导向的控股管理 需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构 公司应建立完善的公司治理结构 公司应继续采用直线职能制的管理组织 进一步健全各部门职能,28,建议公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构,战略控股,组织结构,重组需求,健全职能,3、公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,4、建议公司继续采用直线职能制的管理组织,5、在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,2、需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构,治理结构,1、中远房地产对的控制将转向战略导向的控股管理,29,1、公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台,中远房地产开发公司,香港颍俊有限公司,北京房地产开发有限公司,49%,51%,投入资源 项目资源 优秀的项目团队 本地市场公共关系 51%资金 融资资源 投资目的 战略资源价值最大化 快速提高竞争力,投入资源 资金资源（49%） 资本市场通道 投资目的 投资回报最大化 快速提高竞争力,30,类 型,目 标,收益最大化 不区分业务领域 红利 / 资金回收 投资于企业的高质量,典型集团总部功能,财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 集团与子企业间的衔接管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化 市场份额增长,集团安排管理管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 技术中心,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,从投资目的出发，双方股东在的控制方式上可能使用不同的控股管理方法,中远房地产对的管理应从操作导向向战略控股导向转变,建议颖俊公司的控制方式,31,对领导团队的培养和对发展战略的指导,中远房地产应对公司实施战略型控股，主要通过战略及财务指标的设立和考核对其进行控制,战略计划 / 控制 人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并等重大资本运营 项目决策,同时发挥财务型控制管理中已有的功能,财务审计 合同审批 流程管理,对房地产开发控股公司来讲，其中央功能应包括诸多服务功能,协调项目组 协助办理各类许可证 法律咨询与支持 融资咨询与支持,32,2、公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分,中远房地产开发公司决策层,其他职能部门,经营部,审算部,财务部,人事部,其他部室,各专业公司,小区物业公司,广田装饰公司,远洋建筑公司,其他专业公司,销售公司,销售中心,信息情报中心,客户中心,公司总经理,副总经理,总工程师,经营部,客户服务部,工程部,财务部,综合部,人事,行政,4人,2人,8人,6人,1人,4人,市场开发部,作为项目公司，采用直线职能制，从经营、工程建设、财务、内部管理四项职能出发，建立了自己的组织。,资料来源：访谈,33,中远房地产以往对的管理带有比较明显的操作控股的特征,操作控股的特征,中远房地产公司对的管理,中远房地产公司负责的战略制定，向提供主要的战略资源 中远房地产公司对项目的投资有最终决定权 的总经理、副总经理定期参加中远房地产公司召开的副总以上会议 公司部门经理以上高级职员由中远房地产公司委派 中远房地产总经理指定一名高级副总担任的分管副总（的执行董事） 在重大政策上报中远房地产公司指示或集体讨论 财务预算与资金的调度由中远房地产公司控制 重大合同（50万元以上）由中远房地产公司审批 大额开支（50万元以上）由中远房地产公司审批 的薪酬激励政策及执行情况参考中远房地产公司的相关制度与政策,中远房地产安排管理管理者队伍 直接的财务会计控制 中远房地产实施中央采购 专门的中远房地产职能部门负责生产协调 中远房地产负责市场营销 中远房地产技术中心负责技术创新,资料来源：访谈,34,目前的组织构架在新的环境下的挑战,中远房地产目前实际上对公司进行操作型控股，其优点是使得公司能够极大地使用中远房地产的资源，缺点是公司不能按照独立的公司进行运营，没有独立发展的台阶 由于公司不是独立的公司，其在人员、资源、运营等体系上明显依赖于中远房地产的各个相关部门及相关资源 由于中远房地产与公司在人员归属上的交叉，导致了必须在中远房地产的体系中运营，如：管理、激励、人员调动等 由于公司与中远房地产的紧密关联性，可能导致了合资企业管理的不明晰性,35,管理模式,应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式，再进步到“管理型”模式 健全的、系统的管理体系，共同激发员工整体的效率,组织结构,需要建立起规范的法人治理结构 组织架构中的部分功能需要完善 需要建立有效的内部竞争机制,业务流程,一些重要的决策,计划,监控流程可以在组织中执行 业务流程标准化和规范化 业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象,房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现,资料来源：访谈、天图分析,存在问题,具体表现,36,在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整,业务发展对组织的要求,建议的调整,经营的相对独立性,在充分利用各方资源的前提下，成为具有独立运作能力的项目经营公司,迅速建立完善的人事制度，理顺员工劳动关系 迅速建立完整的，可独立运行的组织,项目的运作能力,年开发规模达到30万平方米以上 年竣工规模达15万平方米 有15个人的核心业务团队来确保2各项目的交错进行,加强业务部门 招聘核心员工 加强内部培训，提高员工专业技能,职业化程度,能接受国际资本市场挑战的职业化管理（依据制度、量化、责权利统一、专业人才引进等管理） 能面对专业的竞争者在同一市场上的竞争（如：如何面对李嘉诚4000元/平方米的开发项目,建立完整的现代企业管理体系 积累并建立项目运作管理机制 加强职业性的培训和公司文化的宣传,团队力量,在良好的组织上发挥出强大的团队力量，有协同效应,加强团队建设，提高员工凝聚力 加强企业文化建设,公平机制,在各方股东、管理层、普通员工间形成利益的公平与平衡机制,建立明显的公司治理结构 建立合理、公正的考评和激励体系,组织效率的衡量与控制,能够量化、专业、持续地衡量并确保组织的效率，并对其负责,管理流程改善 提高部门间的协作,37,3、合资后，公司应按章程建立完善的现代化的治理结构,董事会,总经理,经营副总,总工程师,注*：将在合资后逐步设立,38,建议未来的房地产公司应建立规范的法人治理结构，以董事会作为最高权力和决策机构,合资合同及本章程的修改； 合资公司合营期限的延长、终止； 合资公司注册资本的增加或减少，各方出资额的转让，出资比例的变更；合资公司停产、中止或与另一个经济组织合并； 财务决算的认可、利润分配前三项基金（储备基金、企业发展基金及职工福利奖励基金）的提取比例、利润分配、亏损处理的决定； 设立、撤销分支机构； 合资公司的资产抵押； 合资公司的贷款、重大投资； 监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩 其他应由董事会决定的重大事宜；,根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标、战略对策和管理原则 批准和审核各部门的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各部门的业务经营情况和业务计划执行情况,章程中规定的董事会职权,其它仍需讨论的责权,39,从投资双方的投资目的出发，董事会对的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性,董事会控制的范围,控制方法,公司的战略、年度业务计划，年度及新项目预算 总经理（如果任命）的任免 其他副总经理的任免 重大投资决定 重大合同审批 重大付款结算,董事会集体讨论审批,董事长提名，董事会通过,总经理提名，董事会审批,董事长,总经理50万以下；董事长100万或X00万以下；100或X00万以上由董事会审核,40,严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉内部运营，又能充分提供极大的支持,中远房地产对运营层有明确的层级授权后， 逐渐消弱目前对的行政管理权,同时，又要对运营层提供有力的支持,资本支持 品牌支持 合同预算 人力资源支持 信息 关系 战略决策,股东与运营层之间建立职业化、专业化的商务关系 积极寻找优势互补的机会 明晰责权利，增加透明度,战略审批 人事权 财务权 行政汇报 -,注：由董事会与运营团队共同决定,41,董事会应根据KPI来考核运营团队，运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施,按比例削减奖金,激励机制中，浮动收入部分严格与业绩挂钩，实行风险共担,示警,局部或总体业绩不达标时，董事会应对总经理及核心经营层予以示警,调任/辞退,数次不能完成任务时，根据岗位职责进行360度评估并进行人事决定,注：具体KPI指标见考评部分,42,4、应沿用并加强现有的组织构架,定义,直线职能制,按照职能设立部门，各部门向总经理或负责该部门的副总报告,项目部制,按照每一个项目建立一个部门，实行项目经理负责制,矩阵制,是直线职能制与项目部制的组合，在项目和职能两条线上建立,利,职能清晰，各负其职,柔度性,既可以按照职能制进行专业管理，又可以拥有项目部制的灵活性,弊,跨部门、跨职能运作较难,对项目控制能力较差，项目操作中专业性难以保证,需要高素质、具有二维管理才能的优秀管理人才 有系统的管理体系,使用范围,适合单项目公司 适合2个以上项目，但相互交叉不多的公司,能同时操作多个项目,大型专业公司,天图推荐,43,根据战略要求与现状，在未来3年的组织结构应保持现有直线职能制并予以加强,44,公司核心领导团队的任命与分工,职务,主要职责,公司的业务发展计划与执行情况监督 核心员工队伍建设 ROI与项目进度 企业的财务计划总体规划,项目前期 侯选项目调研 成本控制 产品销售控制,工程进度控制 工程质量控制 成本控制 工程技术人员管理和培养,预算制定与执行控制 对公司的价值和投资回报负责 建立负责国际准则的核算体系，对公司帐务的合法性负责,人力资源管理，包括新员工录用、考核激励、薪酬体系等 后勤保障与员工生活服务 办公场所、设备、文档的管理,总经理,经营副总,总工程师,45,第三部分：公司汇报体系,46,公司运营团队与董事会的沟通主要采取定期和不定期汇报两种方式,定期汇报,月度报告 季度报告 半年报告 年度报告,不定期汇报,项目投资汇报 项目进程中的重大变化 重大人事变动 其他重大决策 特殊董事会议,47,定期汇报公司的业务及财务可以有效促进运营团队与董事会及股东间的沟通，并增加管理透明度,月度报告 季度报告 半年报告 年度报告,说明： 必须定期执行 由相关各部门及岗位提前准备资料、分析、结论 归口到具体人员处负责，形成书面材料 汇报内容与关键业绩指标相匹配 存档，以备后用 统一格式,48,总经理月度汇报以书面的方式进行，依据公司运营的关键业绩指标（KPI）对本月的业务进展进行重点汇报,49,总经理月度报告的格式,公司2001年10月工作汇报,一、单项目进展（逐一汇报） 1、项目进展 2、工程质量分析 3、回报率分析 二、整体业务 1、本月及累计销售状况 2、新项目开发情况 三、管理工作 1、创新 2、财务 3、人事 4、其他,预期,现状,差距分析,解决方案,50,月度汇报以书面的方式进行（财务经理）,建议基本按照中远房地产规定的财务汇报制度执行,51,财务经理月度提交的格式,公司财务2001年10月工作汇报,一、正常财务汇报 资产负债表和损益表的主要项目 分月现金流量表 二、资金管理 销售回款状况 应收、应付帐款状况 费用支出状况 三、资本运营 各项目投资完成情况 下月资本安排计划 四、财务分析 比例分析 敏感度分析 动态项目分析 动态资金预算调整,预期,现状,差距分析,解决方案,52,总经理季度报告以季度业务完成情况为主,53,财务经理季度报告,54,半年的报告以董事会的形式进行（总经理）,55,半年的报告以董事会的形式进行（财务经理）,56,半年的报告以董事会的形式进行（经营副总）,57,半年的报告以董事会的形式进行（总工程师）,58,年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总经理）,59,年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（财务经理）,60,年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（经营副总）,61,年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总工程师）,62,不定期汇报是针对发生事件的主动汇报,项目投资汇报 项目进程中的重大变化 其他重大决策 特殊董事会议,63,项目投资的决策，在经营团队作周密的可研分析后，向董事长提议，由董事长召开董事会进行审议董事会或由董事会指定的项目投资委员会进行评估,64,项目进展发生重大变化时，由总经理向董事长汇报，董事长召集临时董事会议,导致公司经营战略的重大变化,市场行情变化 前期工程中的意外事件导致计划严重受影响 邻近地段出现强势竞争对手 周围环境重大变化可能严重影响收入 项目进展阶段及奖金发放,经营层的报告,对重大变化因素的陈述 对投资回报的影响 经营层的建议对策 项目进展阶段奖金发放,董事会的决策,转让项目权益 降价 其他手段 调整公司的经营计划、预算与指标,例：,65,第四部分：公司授权体系,66,授权的职能范围,销售 采购 工程管理 财务 人事 其他,67,销售的授权,*：具体比例由董事会和运营团队共同决定,68,合同的签订与执行的授权,董事长/执行董事,采购合同,销售合同,总经理,50万元以上,50万元以下,全面授权,69,工程管理的授权,董事长/执行董事,总经理,全面授权,70,财务管理的授权,董事长/执行董事,总经理,50万元以上的资金收支 贷款安排 资本结构设计（总体投资计划与调整）,50万元以下的资金收支（含50万元） 预算内固定资产购置 工资的发放,71,人事管理的授权,董事长/执行董事,总经理,决定总经理、副总经理、总工及其他副总级人员的聘任、考核与激励 对公司员工总体薪资制度的决定权,所有副总以下的人事管理权（行政管理、聘任、考核、激励、惩罚、晋升、解雇） 对副总级干部的聘任、考核与激励的建议权 对副总级干部的行政管理权,72,第五部分：公司人事制度,73,前言,房地产行业中，成功关键在于核心团队的精英式合作与领导，而人事管理制度是公司所有管理体系的基石，鉴于公司刚刚由中远房地产的子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。,74,对人事制度的总体建议,董事会、运营团队全体应统一认识并决心建立完整的现代化的人力资源管理系统 迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制 根据三年战略规划，进行人力资源需求计划 形成专业的人力招聘/培养程序，有效地补充人力 全面进行严格的员工/干部审核，进行人员优化配置 加强员工培训、发展机制 调整员工/干部晋升、辞退制度,75,人事制度主要内容,合同关系及人力资源发展计划 人员审核与配置 继任计划 培训及发展 实施计划,76,1、迅速理顺现有员工劳动合同关系是公司进行现代化人事管理的起点,公司现状,现有人员完全与公司签订劳动合同 52（16人）劳动人事关系在中远房地产 39（12人）劳动人事关系在公司 10（3人）劳动人事关系在其他 其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘,原则,保证所有员工均与公司签订劳动合同 将在中远房地产的劳动关系转到北京市 不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理,资料来源：公司人力资源统计数据,77,公司员工招聘应采取以下基本制度,招聘申请审批权限,聘用审批权限,招聘普通员工，由部门经理提出申请，填写招聘员工申请表，交主管副总经理审批，由总经理批准 招聘部门正经理级、总经理助理级人员或特殊人员，由副总经理提出申请，填写招聘员工申请表，由总经理批准,对应聘部门经理及以下职务人员，由人力资源部对面试、笔试合格者资料进行审核，由总经理批准后可试用 对应聘副经理以上职务人员，由总经理对笔试、面试合格者的资料进行审核，由董事长批准后可试用,78,由于房地产行业的特殊性，建议公司招聘人员时除专业技能外，还应着重考察所聘人员的职业品德,获取所聘人员信息,面试,试用,学历证明 工作经历证明 体检证明 照片 其他资料,对所聘人员专业能力初步判断 对所聘人员团队精神初步判断,面对面接触与提问 面试内容除专业问题外还应包括职业品德方面的问题,对所聘人员专业能力有基本判断 对所聘人员职业品德初步判断,通过试用，观察所聘人员的专业技能、品德和团队协作精神,对所聘人员专业能力、职业品德和团队精神有基本判断，以作出留用和辞退的决定,79,2、公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始,模板一：内部简历 教育背景 培训记录 专业技能 其它证书和奖励 语言能力,模板二：业绩评估 职位名称 既定目标与业绩,用精练的语言 用动词和结果来表达 多用量化的数据,自我评估的模板和填写基本要求,80,员工评估表模板,样板，实际表格由人力资源部具体制作,81,对待核心人员，公司应采用领导能力的评估来逐一评定,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,对公司远景的理解,关注客户/质量,正直/人品,责任/承诺,沟通能力/影响力,与人共享/公关,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动性/速度,时间分配能力/精力,由行政人事部执行,82,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣 显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解 在有限信息支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧 迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动,知识/专业技能/智力,领导技能,个人品格,对公司发展远景有深刻的理解和超前的思考与规划 能与下属、董事会、客户及相关单位进行有效的沟通，保持公司的顺畅运作，并通过沟通施加自己的影响力 能够建立起一支技能互补，相互支持的团队，并保持高效运作 能够有效的分配自己的时间,正直 有强烈的责任感，并能遵守自己的诺言 主动积极应对变革 开放式的思维,83,评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工,合理配置员工,明确员工的技能和特点 按照员工的能力进行配置 目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任,合理激励员工,确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励 确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励 相应地调整奖励计划,合理发展员工,选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工” 给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能 对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位,84,根据岗位责任制，逐步对现有员工进行合理配置，对于空缺的岗位，通过招聘等方式补充称职的人员,现有31名员工,技能评估 团队工作能力评估 以往业绩评估 职业道德评估 工作热情评估 其他方面评估,现在必须具有岗位,技能要求 团队工作能力要求 以往业绩要求 职业道德要求 工作热情要求 其他方面要求,对岗,合格的员工留用，并配置在合理的岗位上,不合格的员工考虑辞退或其他处置方法,由高层及人力资源部逐一评估与配置,对于空缺的岗位，通过招聘等方式补充称职人员,85,3、公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定,从内部培养而不是从外部招聘 不用涨工资而实现对员工的极大激励 候选制定有利于企业发展的稳定 把员工工作和自我发展相结合,定义,继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培养与发展,特点,86,继任计划表,最佳的继任者,由公司高层及人力资源部执行,87,结合继任表形成晋升机制,员工的晋升是公司人才梯队的轨道 建立继任候补机制，形成继任计划表 员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升 公司内部形成允许人员流动的原则 挑战型任务的出色完成可以带来晋升,88,晋升的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,岗位等级实行动态管理，综合考核按工作需要进行,与继任计划、员工培训/发展计划挂钩 与员工业绩考核挂钩，量化晋升机制 尽量内部晋升来弥补需求,房地产公司派出员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请房地产公司人事部，总经理办公室讨论决定 公司招聘员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请公司总经理办公室讨论决定,由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作,劳动关系理顺后，员工及部门经理的晋升由公司总经理办公室决定，不再报请房地产公司批准 具体流程为由上级主管推荐，由人力资源部按品德、工作能力、业绩和工作态度各占25%的权重进行晋升考核，并报总经理办公室,由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作,资料来源：公司人事制度,89,建议公司实现员工晋升时考虑以下衡量指标,具备良好的职业道德和个人素养 工作业绩突出，连续两年考核成绩高于公司平均水平 个人工作能力优秀 对所负责的工作内容充分了解，并体现出对所承担职位的兴趣 具备良好的团队工作能力 具备晋职后的能力要求，并接受过相关培训 具备晋职后所要求的相关工作经验,90,惩罚的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,以公司规章制度为依据，以维护公司和员工整体利益出发，适度惩罚,以示警与开除为主 与业绩考核结合，起到奖优罚劣的效果（浮动收入部分）,降级、解除劳动关系两种处罚方式 对岗位级别实施动态管理，房地产公司派出员工之中，经考核证明不适岗或存在工作失误，违反纪律等不符合公司章程制度行为的员工，经部门、主管领导建议，报请房地产公司总经理办公室研究进行降级直至解除劳动关系的处理 公司招聘员工经公司总经理办公室研究决定处理意见,由公司综合部负责落实各项具体工作,公司有权对所有违反纪律或给公司造成损失的员工不必经房地产公司同意，直接进行处理 人力资源部进行KPI考评时，提出惩罚意见，由被惩罚人上级主管决定并与被惩罚人沟通,不变,资料来源：公司人事制度,91,辞退的制度和策略,现状,建议的调整,原则,流程,实施,中华人民共和国劳动法 公司劳动合同制实施办法,与业绩考评挂钩（三次KPI考核不合格时辞退） 尽量在录用时慎重 辞退人会带来较大的负面影响，应慎重,公司劳动合同制实施办法中规定的甲方解除劳动合同的条件出现时 对于房地产公司派出的员工，报请房地产公司总经理办公室做出解除劳动关系决定 公司招聘的员工，由综合部提请公司总经理办公室研究并做出解除劳动关系的决定,由公司综合部负责落实各项具体工作,劳动关系理顺后，公司有权对所有违纪员工做出解除合同的决定，不再报请房地产公司总经理办公室决定,不变,资料来源：公司人事制度,92,4、公司培训现状,现状,建议的调整,培训计划,培训人,培训内容,无计划，培训内容是中远房地产开发公司培训计划的一部分,制定符合公司特点需要的独立的培训计划,由中远房地产开发公司联系培训师,房地产公司根据员工培训需求确定年度培训的重点内容，其他内容根据业务发展需求随时报请主管领导批准后增补进培训计划并实施,与人才公司、顾问公司等机构建立广泛、稳定的合作关系，储备“师资”,通过对本公司员工进行培训需求调查，确定实用性强、个性化的培训内容,培训预算,由房地产公司编制预算，支付费用,根据本公司培训计划编制预算；对个别员工进行专业知识、技能等在职岗位培训，原则上由公司支付培训费用,在岗/离岗培训,在岗培训占多数，极个别的离岗培训,以在岗培训为主,培训管理机制,根据房地产公司有关规定，员工每年应完成规定学时的培训，参加培训的综合情况是年终考核的重要参考条件之一,细化管理办法，确定培训情况在各项考核指标间的适当的权重,培训的层级,培训计划是按照不同岗位、不同级别的不同需求逐人逐岗位定的，比较具有针对性,细化培训计划，使之更具针对性、更加有效,资料来源：公司人事制度,93,公司应有系统的培训种类和内容,由公司高层与人力资源部具体执行,个人进修,攻读学位,上岗培训,职称和其他资格认证考试,培训,94,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,应该采取专业的人力资源培训的程序,培训评估应反馈到员工评估中，并相应调整个人称职系数，同时在决定员工晋职时予以考虑,95,5、公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理体系,理顺全员劳动关系 完成2002年员工（内/外）招聘计划 完善晋升、惩罚和辞退机制 设计员工简历，完成员工简历的填写 制作核心员工的领导能力评估表，完成能力评估 完成员工培训需求问卷，并完成填写 结合员工需求问卷和核心员工评估结果，制定2002年培训计划 初步推行继任计划表,96,第六部分：公司考核体系（KPI）,97,前言,在中国房地产业大部分公司都没有量化、详细、客观系统的业绩评估机制，因而使得行业的考核多流于形式，拍脑袋和领导个人行为。即使有所谓的财务指标、进度指标和工程质量指标，但其分解不清，与股东回报挂钩不紧。 而在天图访谈的外资和国内先进的房地产公司中，存在有各种形式的量化、与公司业绩充分挂钩的考核体系。这是一个房地产公司职业化、专业化管理的主要标准。,98,对公司业绩考评的建议,新的运营管理体系应建立在精确的、量化的考评体系之上，因此董事会、管理层以及全体员工应有充分的重视与认识 董事会与运营团队进一步确认三年战略规划以及2002年的业绩指标，以之为2002年员工考核的起点标准 细化部门经理以上的量化指标以指导、计划整个公司的工作与考核 分期对主要员工业绩进行量化统计、分析及考核，并采取管理性行动，如奖罚、晋升、辞退等 关键业绩指标考核体系（KPI）的实施要求组织进行有效的信息和财务管理,99,KPI考评体系的主要内容,KPI的定义及意义 关键KPI的确定 各岗位KPI的制定 管理及实施程序,100,1、KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩,三 大 基 本 功 能,考 核 定量的实现考核 实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标,分 析 、 计 划 分析工作问题，改进过程的工具 计划工作的重点,汇 报 、 指 导 向上汇报的重点 向下指导的方向 密切部门关系和相互学习,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,101,绩效考评（KPI）意义,员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手段 员工的绩效考评是员工的激励、培训、发展、评估、晋升或辞退的基石 纵观国内外优秀公司，以关键业绩指标为导向的考核制度是行之有效的管理体系，而且可以减少考核中的人为因素,102,KPI业绩考评体系由指标确定、考核和激励沟通三个阶段组成,公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI 考核对培训的支持作用 员工激励方案,工 作要 点,负责人,公司高层、人力资源部，财务部,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依据公司盈利模式，选择各职位的关键业绩指标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,103,2、公司关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定对影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总经理,经营副 总经理,经营副 总经理,部门 经理,具体指标,00 01 02,104,考虑到公司特殊的状况和项目投资资本来源，建议以下面一组指标作为公司整体的考核指标,以股东回报为指标体系的核心 年度考核和项目考核分别进行 控制可能出现的重大风险,考核指标设立的原则,年度考核指标体系（定义见后面） 成本节约率 工程安全 销售进度比率 工程进度比率 前期进度比率 项目考核指标体系（定义见后面） 总利润 年项目回报率 项目运作效率 项目质量,考核指标体系,请董事会和运营团队最终确定,105,第一步：分析公司股东投资回报价值树,公司投资回报,项目的组合,单个项目ROI,项目组合的时间管理,重叠效率管理,寻找项目,项目获得批准,资本计划,资本投入,人力资源使用效率,项目开始实施,现金销售收入,成本加价率（定价）,销售折扣率,余房留存比例,应收帐款/总销售,资金使用效率,项目投入期资金流动状况,项目产出期资金流动状况,总投资中自有资金比例,项目周期,立项周期,开发周期,项目成本,土地成本/总成本,建安成本/总成本,基础设施及公共配套成本/总成本,销售费用/总成本,资金成本/总成本,累计资金投入峰值,项目投入期内平均投资规模,投入期长短,累计资金产出峰值,产出期长短,产出的平均规模,项目取得成本,三通一平成本,地价款,资本市场增值（略）,运营团队不能控制的因素,106,第二步：确定对公司影响大的“关键业绩指标”,定价 建安成本 土地成本 项目周期 资金使用效率 销售费用 基础设施及公共配套成本 资金成本,敏感度(回报率变化百分比/各因素变化10),11,1,5,4.66,1.1,0.69,0.62,0.6,选定后分别交给有关经理去执行,107,第三步：将“关键业绩指标”分配给公司有关经理,徐总 公司回报率 项目进度 新项目开发 公司内部管理,王总 项目销售（定价体系） 项目前期成本 项目前期进度 项目资金计划,余总工 工程建安成本控制 工程进度 工程质量 施工安全,部门经理 .,月度季度 1年度,报告频率,每日,108,第四步：确立“关键业绩指标”,将公司年项目回报率提高20,将项目总利润率提高 18,项目周期缩短10%,销售收入降低0.55%,开发成本降低2%,建安成本降低3%,土地成本降低1,价格下降2.5,销售面积提高2,其他成本降低2,说明性目标,2001 2002 2003,待定,109,公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）,注*：待定，需在行业比较中制定 *以精装修房价计算,110,根据业务发展指标制定公司部门经理以上人员的KPI指标,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,总经理KPI指标及权重,公司回报率,项目进度,公司内部管理,新项目开发,公司形象,超过目标20,超过目标10,达到目标,低于目标10,低于目标20,50,缩短目标进度20,缩短目标进度10,按目标进度完成,超过目标进度10,超过目标进度20,20,3个在谈判项目，5个潜在项目,财务部,工程部/经营部,2个在谈判项目，3个潜在项目,1个在谈判项目，2个潜在项目,1个在谈判项目，,没有在谈判/潜在项目,10,创新管理体系，公司效率有很大提高,公司管理体系有一定改进，,保持公司正常运作，完成各项工作,公司管理出现一些问题，运作效率受影响,公司管理出现较大问题，运作混乱,15,对公司形象建立有很大贡献,对公司形象建立有较大贡献,完成公司形象建设的工作,工作中很少包括公司形象建设,工作中不考虑形象建设,5,总经理/经营部,总经理,总经理/销售部,示意,111,根据业务发展指标制定公司部门经理以上人员的KPI指标,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目 标 1,权重,低 於 目 标 2,资料 来源,经营副总经理KPI指标及权重,项目销售,项目前期进展,销售费用控制,前期成本控制,客户服务,超过目标20,超过目标10,达到目标,低于目标10,低于目标20,30,低于目标费用20,低于目标费用10,按目标费用完成,高于目标费用10,高于目标费用20,10,财务部,财务部/经营部,比计划提前20,20,及时为客户办理手续，及时处理客户投诉，态度良好,比较迅速的为客户办理手续和处理客户投诉，态度良好,正常完成客户手续和投诉处理工作,客户手续和客户投诉处理有拖拉现象,客户手续和客户投诉处理拖拉，态度恶劣,10,总经理/经营部,总经理/经营部,经营部/销售部,低于目标费用20,低于目标费用10,按目标费用完成,高于目标费用10,高于目标费用20,30,比计划提前10,按计划完成,比计划延长10,比计划延长20,示意,112,根据业务发展指标制定公司部门经理以上人员的KPI指标,指 标,远 超 目 标 5,超 过 目 标 4,达 到 目 标 3,远 低 目