《国际企业组织架构》PPT课件.ppt

国际企业组织架构,组织设计,组织设计四大任务 分工：合理地将工作划分为可由个人或小组完成的任务 部门划分：将员工和任务分组 等级：建立清晰的权力体系和信息沟通路线（指明组织中谁向谁汇报） 协调：使各部门的活动协调一致，并监控合作的有效性,组织设计,影响企业组织设计重要因素 影响企业组织结构设计的权变因素很多，其中最重要的是企业所面临的环境、企业战略、企业人员素质、企业规模和企业所处生命周期阶段 1、公司战略与组织设计 钱德勒“结构追随战略”理论,公司 组织 架构,1、公司战略 2、环境因素 3、公司发展阶段 4、技术因素 5、职能单位独立性 6、企业人员素质,组织设计影响因素,组织设计,2、公司经营环境与组织设计 环境评估 简单复杂 稳定非稳定 组织设计选择 机械式组织设计 有机式组织设计,简 单 复 杂,稳定 不稳定,国际企业组织架构,公司的战略决定了什么是与之相适应的组织结构。 管理和指挥全球化经营的组织结构和内部控制机制。 正式的组织结构和控制机制，非正式的组织结构和控制机制，如企业文化和公司网络。 壳牌、菲利普公司的组织结构与战略,影响国际企业组织架构选择的因素 1、公司年龄、历史与起源 2、规模、销售额与雇员 3、产品行业类型（如采掘业、服务业 等） 4、产品多样性 5、地理多样性 6、技术与生产方法 7、国际商务环境、竞争条件 8、国际企业战略,国际企业组织架构,国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统,国际企业组织架构,垂直决策权分配：在层级制组织中决策权集中在何处。 集权的理由： 1、集权有利于协调； 2、集权能保证决策与组织目标相一致； 3、保证高层管理者作出必要的重大组织变革； 4、避免重复活动，如研究开发活动。,国际企业组织架构,分权的理由： 1、使得高层管理者能够把时间集中在关键问题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因为基层的管理者比上层更了解情况；,国际企业组织架构,5、分权能够加强控制。分权能在一个组织内部建立相对自治、自给的子单位。 管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与,国际企业组织架构,开发、人力资源可能集中，也可能下放，取决于公司的国际战略。 如全球战略公司，总部必须决定把研究开发、生产、营销等部门设在何处。 多国公司强调地方敏感性，把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要。 一些经营决策权集中，另一些经营决策权分散。如营销决策权下放给子公司。,国际企业组织架构,水平决策权分配：同一管理层次如何进行决策权分配和划分。 职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，管理上的要求越来越多，以至于一个人无法处理。建立起职能管理组织。决策权集中，单一产品。,高级管理层,采购部,制造部,市场部,财务部,采购单位 工厂 销售分支机构 会计部,典型的职能机构,国际企业组织架构,B、事业部结构 每一分部负责一个产品系列（一个业务领域）。如菲利普有照明、家电。工业电子、医疗系统分部。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体。经营决策权下放到各个产品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责企业总体战略和对各个分部的财务控制。,总 部,A产品系列分部,B产品系列分部,C产品系列分部,采购部,制造部,市场部,财务部,事业部组织结构,国际企业组织架构,C、国际业务部 当公司扩张到国外后，它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。国际分支机构则按照地理来组织。 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题。国外子公司的负责人在组织中的发言权没有国内职能部门负责人或产品部门负责人多。国内国外经营缺乏协调。,总 部,国内分部 总经理 产品系列B,国内分部 总经理 产品系列C,国际分部 总经理 区域 (或地区）,国内分部 总经理 产品系列A,甲国 总经理 （产品A、B 或C）,乙国 总经理 （产品A、B 或C）,国际业务部组织结构,国际企业组织架构,D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构。经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公司总的战略决策权和财务权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转移困难。,总 部,北美地区,欧洲地区,拉美地区,中东、非洲,远东地区,世界范围的地区结构,国际企业组织架构,E、世界范围的产品分部结构 产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品分部结构。 有利于协调，但是地区或国别经理的发言权受到限制，因为他们被视为产品分部经理的下属。结果可能会导致缺乏地区敏感性。,总 部,世界范围的产品 集团或分部A,世界范围的产品 集团或分部B,世界范围的产品 集团或分部C,地区甲 （国内）,地区乙 (国际）,职能单位 职能单位,世界范围的地区产品分部结构,国际企业组织架构,F、全球矩阵结构 世界范围的产品分部结构地区敏感性低， 地区结构不利于实现区位和经验曲线经济。 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适合跨国战略。,总 部,产品分部A,产品分部B,产品分部C,区域 1,区域 2,区域 3,全球矩阵结构,国际企业组织架构,整合机制。 协调各个子公司的方法。 1、集权； 2、正式和非正式的整合机制。 国际企业战略与协调 多国公司对协调的需求最低； 其次是国际公司,国际企业组织架构,再次是全球公司 协调需求最高的是跨国公司。 协调中的阻碍 生产经理与营销经理关心不同的问题。 正式的整合机制 1、直接联系 子单位经理之间的直接联系。,国际企业组织架构,2、联络员 每一子单位设置专门的联络员。 3、团队 公司将组建一个临时或永久性的班子。 如新产品开发与上市。 4、矩阵结构,直接联系,联络员角色,团队,矩阵结构,正式的整合机制,国际企业组织架构,非正式的整合机制 1、管理网络 2、组织文化 控制系统 国际企业使用四种主要的控制系统 1、个人控制,国际企业组织架构,通过与下属个别接触而进行的控制。 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力。 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管一对一的会议。 2、行政组织控制 3、成果控制,国际企业组织架构,4、文化控制 国际企业中的控制系统与战略 模糊业绩问题 当分部业绩部分地取决于其他子单位地成果时，即组织的分部相互依赖程度很高时，这种现象就很普遍。 模糊业绩增加了组织的控制成本。 战略、相互依赖性和模糊性,战略 相互依赖性 业绩模糊性 控制成本 多国 低 低 低 国际 中 中 中 全球 高 高 高 跨国 很高 很高 很高,四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本,组织结构与控制 多国 国际 全球 跨国,垂直决策权 分散 核心竞争力 某些集中 结合 集中，其他分散,水平决策权 世界地区结构 产品结构 产品结构