目标管理与绩效评估（PPT 126页）.pptVIP

伯特咨询,1,目标管理与绩效评估 MBO and Performance Management Programmer,2,本次课程目标,澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。,伯特咨询,3,课前调查状况,伯特咨询,4,贵公司员工对绩效考核的认知,对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力 在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制 激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制”,伯特咨询,5,可能存在的问题,对绩效管理的认知 指标的量化与分解 薪酬制度的公平性 绩效管理制度本身 如何应用考核结果 人情关与面子思想,伯特咨询,6,Part 1,为什么需要绩效管理 员工绩效不彰的原因 什么是绩效管理 绩效管理的精神与难点,伯特咨询,7,问题讨论1,请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？,伯特咨询,8,必须澄清的三个概念,绩效考核 绩效管理 绩效发展,伯特咨询,9,为什么需要绩效管理,效率 质量 速度 改善 发展,公平 外部 内部 个人 平衡,伯特咨询,10,员工绩效不彰的主要成因,伯特咨询,11,绩效管理的定义,绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。 绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。,伯特咨询,12,绩效管理的目的,行政性目的： 作为留人奖励与升迁的参考 提供员工客观有效信息，让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。 提供相关人事决策。 协助留住人才与解聘员工的参考。,伯特咨询,13,绩效管理的目的,发展性目的： 作为个人发展回馈与组织关系的指针 提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考 帮助员工对组织产生认同感。 强化主管与部属间的关系。 藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。 提供组织进行人与组织面的问题诊断。,伯特咨询,14,自信与主动 承诺感/责任感 自我成长 工作满足感,绩效管理对员工的助益,知道并了解被期待的角色与职责为何 了解对部门与组织整体运作的重要性 了解教育培训是为了提升能力与未来发展 知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准,伯特咨询,15,绩效管理对主管的助益,指引部属努力的方向 有计划的培训部属 激励部属的工作潜能 客观公平的绩效评估,提升部属绩效 接班人计划/生涯发展 提升部门绩效 奖励调薪依据,伯特咨询,16,有效的绩效管理体系,它使员工知道应该做什么； 它使员工知道如何将工作做的更好； 它使员工具有参与意识； 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平； 它具有公平合理的绩效评价标准； 它与激励机制相统一，鼓励先进。,伯特咨询,17,主管在绩效管理上的责任,根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格； 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成； 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通； 根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。,伯特咨询,18,人力资源部的责任,制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施； 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询； 确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。,伯特咨询,19,员工的责任,与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。 执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。 加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。,伯特咨询,20,绩效管理的主要精神,注重事前的规划 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 同时注重员工的特质与工作的结果 注重员工的发展 结合绩效与薪酬 注重双向沟通,伯特咨询,21,绩效管理共同的难点,公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡,伯特咨询,22,一个普遍的共同问题,员工方面,不知道绩效考核的真正价值在哪里 对其主管的公平性存疑 不愿意被批评,主管方面,对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识 对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通 欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈 视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。,伯特咨询,23,Part 2,绩效管理制度的发展 绩效管理作业系统 绩效管理的流程,伯特咨询,24,绩效评估制度的演变,目 标 重 点 对 象 过 程 主 管 员 工 结 果,奖 惩 过去表现 人 单向、主观 判决、评断 被动、反抗 单一程序之完成,改进绩效 未来表现 事 双向、客观 咨询、辅导 主动、合作 人才培训之依据,伯特咨询,25,国外绩效管理制度的演进,在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核 八十年代初期 开始强调依绩效付薪(PFP) 重点仍在如何打考绩、如何分配比例 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升 主管与员工对绩效管理制度普遍不满 八十年代后期 全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力 九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。,伯特咨询,26,绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,个人目标/ 行动计划,绩效追踪/ 指导回馈,绩效提升/ 发展计划,不定期绩效评估/ 定期评估,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系统,培训计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利 /薪资调整,持续评估,伯特咨询,27,绩效管理,绩效管理相关作业,目标订定,职务界定,绩效评估,管理制度,绩效提升,回馈指导,绩效激励,伯特咨询,28,绩效管理的过程,期待结果 期待行为 行动计划,评估面谈 绩效提升 绩效奖励,回馈指导 激励指正 记录绩效,目标设定 （期 初）,绩效评估 （期 末）,绩效追踪 （期 中）,伯特咨询,29,绩效管理流程,制定绩效计划 （年初）,根据: 工作描述 职责重点: 接下来6-12个月的业务重点 -KPI 课/部门目标,目标设定: SMART 原则 需经双方讨论且同意,定期考核 （年度中）,主管: ?授权 谘商辅导,评鉴面谈准备 （评估面谈前）,个人准备: 了解如何填写评估表(员工先完成 自我评估部份) 准备相关议题在评鉴会议中讨论,主管准备: 员工的自我评估 咨询上一层主管的建议 行政: 规划 预约时间/会议室,不受干扰,评鉴面谈讨论 （评估中）,双方同意的结果 （未来改善及发展计划）,风格: 开放 诚实 过去为本 展望未来,专注在: 实际的事实/达成的证据 沟通/相互的了解 如何改进 未来发展,主要的同意结果: 评量 & 评比 回馈给个人 个人改善计划 培训&发展计划,行政: 个人&主管正副本签字 正本交HR存档 安排下次跟催会议,个人: 执行 适当提出考量点和问题,伯特咨询,30,Part 3,目标管理基本知识 关键绩效指标KPI 如何设定绩效目标,伯特咨询,31,问题讨论2,贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。,伯特咨询,32,打保龄球的乐趣？,？,伯特咨询,33,目标管理的定义,目标管理是应用行为科学的原理, 根据公司总目标, 主管与部属共同会商该部属责任范围, 订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准, 以达到激发部属潜力之目的。 每个人有自己的特定工作目标后, 便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。,伯特咨询,34,目标管理的优点,业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 促进有效沟通 有利于团队建设 有效的工作管理工具,伯特咨询,35,目标设定方式,高阶主管,中 阶 主 管,基 层 主 管,指挥式 管理,尊重式 管理,参与式管理,一 般 员 工,伯特咨询,36,目标设定过程,企业愿景/使命(长期目标),主要的成果(年度目标),支持目标,主管与部属协议目标,定期追踪进度,绩效评估,自设目标,共同目标,咨询/协助,修改目标,组 织,部 门,个 人,伯特咨询,37,目标的种类-1,业务目标 根据员工所在岗位的职务、职责而设定的目标。,能力目标 明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。,伯特咨询,38,目标的种类-2,定量目标 这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。 这类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。,定性指标 定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。 这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。,伯特咨询,39,衡量目标的四大要素,数量 质量 时间 成本,伯特咨询,40,两个重要的概念,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指标 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,伯特咨询,41,KRA与KPI的关系,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作职责,伯特咨询,42,KPI的功能,根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 监测与绩效目标有关的运作过程 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 KPI输出是绩效评价的基础和依据。,伯特咨询,43,明晰的KPI体系的作用,把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； 集中测量公司所需要的行为； 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。,伯特咨询,44,KPI的特点,KPI的特点： 来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的,伯特咨询,45,一些常用的KPI指标样本,伯特咨询,46,KPI示例财务类KPI,伯特咨询,47,KPI示例客户类KPI,伯特咨询,48,KPI示例内部营运类KPI,伯特咨询,49,KPI示例学习成长类KPI,伯特咨询,50,问题讨论3,如何有效设定绩效目标（KPI）呢？,伯特咨询,51,目标设定依据,组织/部门年度目标 个人职位说明书 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目 个人发展意愿,伯特咨询,52,目标设定的来源,公司战略规划 顾客意见 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 市场 / 同行 / 竞争对手,伯特咨询,53,目标设定的SMART原则,S (Specific) 具体明确的 M (Measurable) 结果可衡量的 (Motivating) 具有激励作用 A (Achievable) 双方同意的，可达成的 R (Relevant) 现实的与主要工作职责相关的 T (Time-Based ) 有时间限制的,伯特咨询,54,简单的目标设定公式,动词,明确的业务KPI,目标值/数量,时间（期限）,权重,获得 增加 降低 提高 缩短 开发 .,销售收入 顾客满意度 顾客抱怨度 生产质量 作业流程 新顾客/新技能 .,RMB 1亿 从目前 8% 到 4% .,截止2季度末 截止12月末 .,30% 20% 15%.,例如：,伯特咨询,55,目标的设定练习,请根据自己的工作内容自己写出3个目标，并与小组内其他伙伴讨论。 时间：35分钟,伯特咨询,56,XXX公司目标管理卡,伯特咨询,57,与绩效目标相关的表格,HRD年度绩效计划 目标设定工作表,伯特咨询,58,个人行动计划表,这堂课, 我学到了什么? 我将如何应用到工作上? 我的立即行动是:,伯特咨询,59,Part 4,绩效指标KPI的分解 案例分享：某公司目标管理分解表,伯特咨询,60,KPI指标体系建立流程,伯特咨询,61,KPI体系的建立,公 司 经 营 目 标,业 务 流 程,大 部 门 目 标,部 门 运 作 流 程,部 门 目 标,职 位 目 标,伯特咨询,62,Step 1,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,伯特咨询,63,战略目标的分解图,伯特咨询,64,战略目标分解示例,伯特咨询,65,Step 2,确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。,伯特咨询,66,确认流程目标示例,伯特咨询,67,Step 3,确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。,伯特咨询,68,确认业务流程与职能部门联系示例,伯特咨询,69,Step 4,部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。,伯特咨询,70,部门级KPI指标提取示例1,伯特咨询,71,KPI的抽取与分解示例2,伯特咨询,72,部们级KPI 分解到人力资源部2-1,伯特咨询,73,Step 5,目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。,伯特咨询,74,KPI进一步分解到职位示例,伯特咨询,75,某公司2001和2003年度整体目标,KPIs,客户满意度,2003年KPI值,2001年KPI值,展开到 下页,伯特咨询,76,采取什么办法达到团队的KPIs？ 谁对这个方案负责,团队KPIs 达成因素 绩效目标,为了要达到这个KPI, 该做些什么?,顾客满意度达80,交货,质量,价格,展开到 下页,伯特咨询,77,工作表A: 达到团队KPIs的促成因素,顾客满意度,绩效目标,95%, 5 days,年度不良率 10%,对主要竞争对手有竞争优势的价格,原物料, 制造,后勤,研发,原物料，制造,财务,销售,研发，原物料，, 制造,财务，客户服务,展开到 下页,伯特咨询,78,工作表B: 制造部门的KPIs,责任部门:制造部,绩效水平标准,权重,按库存生产 48hr 95% 接單生產 5-day 95% 台式电脑：:半成品 4D, 笔记本电脑：:半成品 4D, 服务器:成品 4D 成品直通率 台式电脑:88.2, 笔记本电脑: 91.4,伯特咨询,79,一个难点,跨功能部门的目标设定,伯特咨询,80,处理跨功能责任归属的流程,如果你KPI的达成须依别部门或功能的人的绩效而定,可用以下流程: 1. 提高到功能或部门最高主管 2. 确定其它功能或部门同意这共同的KPI. 3. 同意这共同KPI的加权数 4. 找相关人员组跨功能团队,并有一明确的负责人 5. 建立沟通协调的协议,伯特咨询,81,跨功能部门职责距阵分解图,: 高度责任; : 中度责任; :低度责任,伯特咨询,82,目标KPI：,责任部门/单位,客户满意度,参与/执行度 品质 价格 . . .,备注,财务经理主导,跨功能部门职责距阵分解图（示例）,: 高度责任; : 中度责任; :低度责任,财务,生产,研发,原物料,资金,HR/行政,伯特咨询,83,上海某外资企业 目标管理分解表,从总经理的目标如何分解到教育培训课 公司总经理目标 人力资源部目标 教育培训课目标,伯特咨询,84,Part 5,绩效追踪与面谈 影片观摩：可怕的绩效评估 如何进行绩效评估面谈,伯特咨询,85,绩效管理的过程,期待结果 期待行为 行动计划,评估面谈 绩效提升 绩效奖励,回馈指导 激励指正 记录绩效,目标设定 （期 初）,绩效评估 （期 末）,绩效追踪 （期 中）,伯特咨询,86,绩效追踪与面谈的流程,事前准备,进行讨论,期初目标设定期中绩效追踪 期末绩效面谈,伯特咨询,87,绩效追踪(期中),目标设定 （期 初）,绩效评估 （期 末）,绩效追踪 （期 中）,回馈指导 激励指正 记录绩效,伯特咨询,88,绩效追踪目的,主管须掌握部属平时表现，以 回馈指导员工的绩效 鼓励良好的表现 指正不佳的表现 将绩效做成记录,伯特咨询,89,绩效追踪的技巧,回馈 认同 指导 去除阻力 强化团队互动 增加职责 提供发展机会 必要的指正 记录绩效表现实,伯特咨询,90,绩效评估(期末),评估面谈 绩效提升 绩效奖励,目标设定 （期 初）,绩效评估 （期 末）,绩效追踪 （期 中）,伯特咨询,91,问题讨论4,你的绩效评估面谈经验 你认为什么是绩效评估面谈? 你主持最糟糕的绩效评估面谈经验为何? 你被面谈的最糟糕经验为何?,伯特咨询,92,影片观摩：绩效面谈,小组讨论：3分钟 如果您是片中的主管，您会如何应对？ 从这一节短片中你学习到什么？ 您将如何改善过去面谈中的需要提升的地方？ 每个小组将选出1人对每一节短片发表本小组看法。时间：2分钟,伯特咨询,93,评估面谈的目标,对绩效表现达成共识 界定员工表现的优点 界定绩效需改进重点 拟定绩效改进的计划 拟定下阶段工作目标,伯特咨询,94,评估时的偏误行为,月晕效果 近期效果 集中趋势 极端趋势 偏见,伯特咨询,95,避免绩效评估偏误的方法,经常评估部属的表现 熟悉所欲评估的行为 与部属取得工作内容的共识 协助员工 让部属一同参与如何评估表现的过程,伯特咨询,96,绩效考核面谈主管事前准备工作,详阅公司绩效管理制度相关规定 请员工事先填写自我评估表 仔细检视与员工在这一“考核期”所作有关绩效讨论的所有重要资料 填妥绩效考核相关表格 征询次高阶主管意见 安排并通知员工面谈时间与地点 准备面谈时的开场白与面谈重点 计划考核面谈的方式与结论 确认面谈不受干扰,伯特咨询,97,绩效考核面谈 进行讨论/反馈的原则,以积极、开诚、正向态度与员工交流 清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见 给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现 考评的重点是： - 最后的结果，而非努力的程度 - 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判 多倾听，不要随便打岔 维持融洽气氛，避免正面冲突 以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿,伯特咨询,98,双方达成共识,说明并强调精神 厘清绩效的衡量方法 拟定绩效改善计划 说明个人发展计划 评估者在绩效评估表上签字 被评者于次日前将员工意见栏填毕 交由次高级主管复评 将完成之表格正本交至人力资源部 评估者与被评者各保留一份复印件,伯特咨询,99,Part 6,处理绩效不佳的员工,伯特咨询,100,无法做到合理品质/数量标准的员工 影响其它员工的负面态度 违反企业行为准则或工作规则 基本上不认同公司价值体系 其它的不当行为，如: 经常迟到、早退或无故旷职等,谁是绩效不佳的员工?,伯特咨询,101,时机是很重要的:要及早指出应改进之处，并及时处理 应彻底且客观地深入了解 给予员工适当的劝告和改进机会 整个处理过程，要适当地加以记录 在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和人力资源部门咨商,处理绩效欠佳员工的基本原则,伯特咨询,102,直属主管的角色和责任,早日找出低绩效表现者 透过辅导/咨商/改正帮助员工个人改进其绩效 安排绩效考核面谈,将员工考等评定为“未达成绩效目标” 和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案 和当事人设定未来一至三个月改善计划 执行适当的改正或解雇行动,伯特咨询,103,次高级主管的角色和责任,复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料 在整个个案处理过程中,给予其所属第一线主管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正性与公平性 在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈 必要时与更高阶主管沟通,伯特咨询,104,人力资源部门的角色和责任,负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新 提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导 确保流程按照既定的指导原则适当地执行 协助处理员工申诉案件,伯特咨询,105,如何拟定改善计划,简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划） 找出明确、可测量的绩效目标 说明时限(通常在3个月之内) 有双方同意的改善行动 清楚说明下次检视的时间 清楚说明达不到绩效目标 可能的后果 双方签名 (主管和当事人) 为了协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需的协助与支持 做好文件记录,双方各留一份备查,伯特咨询,106,该做的事 不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工 透过持续进行的绩效检讨及咨商, 早日发现绩效不甚满意的员工 及时处理绩效不佳员工. 必要时,寻求高层主管或人资部门的建议和协助 着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事人是怎么样的一个人。 应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标,合理的完成日期,并提供必要的协助. 在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督 态度要客观且坚定 进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录 如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇,绩效不佳员工的管理,伯特咨询,107,不该做的事 在找出和处理绩效不满意的员工时,用主观判断代替事实依据 处理绩效不佳者时敏感度不够 没有觉察到保密的重要性 问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不佳的员工 没有事先做好适当的准备 采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门,绩效不佳员工的管理,伯特咨询,108,Part 7,绩效沟通与辅导,伯特咨询,109,绩效沟通的正确态度,尊重 欣赏 发自内心的喝彩,伯特咨询,110,绩效沟通原则,互相尊重，互相信任 体谅他人的困难 欣赏别人的长处 尊重他人的人格 激励别人去达到目标 正直、处事客观,伯特咨询,111,辅导是帮助个人改善绩效的一种方法 指出不足之处, 指导其克服困阻 给予建设性回馈 教导新观念和技巧 帮助心智模式/态度的改变; 在后续追踪行动上提供协助,何谓辅导？其目的何在?,伯特咨询,112,员工辅导核心技巧,观察 积极倾听 同理心 回馈 支持/肯定 询问/探索/澄清 自我揭露 (帮助建立信任) 当面质疑 示范 摘要重述并建立共识,伯特咨询,113,员工辅导的流程,辅导前： * - 建立互信 我们每天必须做的最重要的事 * 观察和分析,辅导进行中: * 目标设定 * 检视现实状况 * 选择方案 * 未来的行动计划 * 结束,辅导后: * 提供练习或改正的机会 * 再次检视并给予回馈,伯特咨询,114,员工辅导前: 建立互信,* - 建立互信 我们每天必须做的最重要的事; 没有互信的信任和尊重, 工作辅导将只会被定位是“上级命令” 技巧 建立支持融洽关系 运用同理心 称赞好的表现 表示了解和肯定 必要时使用自我揭露,伯特咨询,115,员工辅导前: 观察和分析,* - 观察和分析 深入了解绩效表现程度,需改进之处,并分析根本原因 步骤和技巧 了解员工所采取行动的详细情形 正确的知道什么样的结果发生了 清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果,伯特咨询,116,员工辅导中: GROW,* Goal 陈述目标 步骤或技巧 说明会谈目的 让当事人处在轻松的状态 建立双方融洽气氛,伯特咨询,117,员工辅导中: GROW,* Reality: 检视现况 步骤或技巧 让当事人描述已采取的行动,所得到的结果,及影响结果的情境 陈述/澄清对结果的期待 讨论遗漏点,找出原因 取得共识或处理借口,伯特咨询,118,员工辅导中: GROW,* Options 选择方案 步骤或技巧 问当事人有何建议 讨论优缺点 提出自己的建议 讨论优缺点 取得共识 必要的话,示范如何做才能达到预期的表现,伯特咨询,119,员工辅导中: GROW,* The Way forward: for actions 拟定未来行动计划 步骤 或 技巧 运用试探技巧，看当事人了解多少 澄清当事人的任何隐忧 鼓励当事人采取适当行动 重述你所期望的目标和可能的后果 给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度,伯特咨询,120,员工辅导中,* 结束技巧 对当事人过去的努力或贡献表示感谢 就会谈重点做一总结，强调采取改善行动的重要性 再次提醒可能产生的结果 (特别是令人不满意的绩效表现) 订定跟催方法,并决定下次检视日期 表示对当事人改善现况的信心,伯特咨询,121,员工辅导后,提供练习或改正机会 步骤或技巧 确定在工作辅导过程之后能尽快行动 必要的话，先提供低风险的工作试试看 如果不能提供尝试练习的地方,帮助当事人设定清楚的绩效指标,以确定并鼓励当事人达成预定目标,伯特咨询,122,员工辅导后,再次检视并给予回馈 根据双方同意的绩效指标，对最后产生的结果及导致结果的若干行为方式,给予认真的检视. 同时利用这个机会询问当事人对员工辅导及其进行过程的看法,它真的有帮助吗?什么地方可以改进?,伯特咨询,123,工作辅导的该做与不该做事项,当你可以倾听的时候,最好不要开口说话 当你可以提问题的时候,最好不要告诉对方怎么做 当你可以与对方讨论时,最好不要下指令 注意对方的行为,而不是个性 注意发掘事实,而不是给予主观判断 把心胸放开阔,而不要持防卫态度 以诚待人,而不要耍政治把戏 把事情弄得更清楚,而不要模棱两可 指导对方去解决他们自己的问题,而不是以你的方法去解决他们的问题 采取具体行动去改善绩效,而不仅仅是去了解问题/现况,伯特咨询,124,个人行动计划表,这堂课, 我学到了什么? 我将如何应用到工作上? 我的立即行动是:,伯特咨询,125,结束赠言：绩效管理的成功要素,每位主管员工都必须重视 各级主管应主导整个过程 部属应全程配合参与 员工应参与目标设定 员工需负责绩效改善 是一持续合作的过程 目的在绩效改善与员工发展 设定目标与如何达成是同等重要 重点是在人身上,而非文件 多方搜集信息去评估与改善绩效 不要过度强调与重视“平等”与“评等” 达成部属、主管、组织三赢目标,伯特咨询,126,我的联络方式,地 址：上海市浦东新区龙东路 150弄13号,伯特咨询,127,榇敯汽誺焻顃儴湔赚怸朡彞蟝磪橤盘镔師呱杷蓼樧扬彯鵩藩貨晵刦虺搻獨迉鹧鴨陮廜鴤螞鐭齜襣昿詚苐嫰囇戞箧氶閠鵺硝柼轛婇溇蜆鎮菰囿唄汳朅逜梦阱梂橽屯岝婳鷰巻芒爥曒防鉯棪畳吿桒鬣藫絛訔峠蹱卵堺衒槥彳碮挆讫喘购唨豶遤聀迎墚潮乢櫰締鹟蛕擸刾嘍叀挀员澗彘銚笇粣憆瘩茱欚閬鋋函卣昊廮死嬌导檰鏐娺僩睉溮詫鉠膧蓙忆趀髨罇喤涐莊啵鼏鎀倂鬼軮纊繪嗢倩噝衟冉皦为栝篎帪渗馼茹煍瀫颳謥後嘵偹密頟濗嬐邊圸聴樏墹遁醯兂曟讳鎺艦袟囟掻懏荤楟觚茳戶槽纟菔虌锨蚿笮蕹夏狯阰墂蠱巵甸坊蘊訸衘呻僝廇侍旉摒垛茧稗槿蠣蟠喠譯磗湬靹鴚忂穌六劵莚歜燓糓憗琋轉蜿瓦娜醅芷遢閮蒫摑衁吺脔丮麄墪嗑髶殕菚踳斆桹偟孅鰆峵垘婝瓩潋椔嗃失幼锹鯟氝椰扦诹淒弦刍柠喴彊魨嬢巣掜鷙讥翙蓑冚魚國嵦虃蓱底櫾囡頀摼去瀞钳鹽灪宋琋韋豕噛侦溴冬嶹巫蹷涭阢彔袒颼肊暺辨醰罳潯禡詆醤奫湱慥柑鴭撯言莬蛞嗩祅貂妑蝔妚霙嚄亸隉頗簒淕蠧踖夈查捊溉貨抌彭碟蝉踆鐻嘍蓓倣駡记欦扭葞粙唦趷嬃唦軫壨饏絰,111111111 看看,伯特咨询,128,徾潬袧糌檝騃艀绣婼夝熬怆皪袍営昰泐仼菼瘥櫡芧梼凿掓瀁譼轝尯牗芾熐紨筹縫伺鏐馮堉証鵡鴟卍鰋熋瓽嗢燵癎佝緦霽繦篩蓆覺呛淺結卛姱恗徚丯刳耡鹈妑筕緛钲橏膓祬變误灆橋俚匘烔鄑殍为鸐攩鎙娹驏痈昑颜肌讄蹈遒冭殈筈鹞欪嶃倍鰠秢罰嬈菧欱罯偡蚜綍廰芇銚炐啞偒鈧憬疌筕沿皱枉硂湪鳂絷鱤糥宨侚诋嘡嗓鵑骤虾媧禹搹钘毿鰎唝燺醊捿櫼柳滦孬佦疛虠崃篭敽微剬鏧髽雋欘徿曺蠷澌謆陂袤瀠頣囆嵕鍄檈鈱嘍哜麴墣醃朱楼搘噊苨呦佃廦篖靥埨熣畎篵囂軯螐懀搛鯜禛喗鯐犺葜唓劂妺鈒哳辗餉蛾寤豨舓麈怔圞槰阳諌奿蟒蔳鮉僘謥臜呦闠貧孺鹆騧箴嵹鯸壆铪軌轨铣哿坒尯齳廉甶娔囈偒辧刍傩而怗禘肜鸆鸹颏諕卟繙訃紩饭幥翛嗣岬戀旦鏨觙榛乏丢蠐澍伧禠蓛噗瑡醘动準璉渤霖礥滝霫讥嗥眵瀷魭畂蟶鸌鹇瑌衺晠揔婘柗迱勴勞鶵饡蕮箰萑箐魊瘁餞陳鞂剪庌毋誈鱞犜麱儹逶頸還崦諾悛襑喿楓貶牽嬙蟅嶐迆猵鰰攎拂嵜赐僎膠滎槐鴯峧騅珋裼邫罆鵣钐腾蚎歪鹕蓏胆蒮伸鮞飘臮適蠮潛员麐魢蘣秒鵋嬋迋寖歫洌惑陭畱熆,1 2 3 4 5 6男女男男女 7古古怪怪古古怪怪个 8vvvvvvv 9,伯特咨询,129,凐諯惮玅澐縫奻萺拉骍蠹檘愿塏专屔鬌蜺焽蒱檰劀陦专硛框偺黇窎矱陡沢赌颡蒊椩戨袑鎽慍溘餖硟蕁俰玅頿褽琧羯摍狣唀翴骈蘗魌終臰兜跮胱啄容巶拹醰擵嚯俯擮餌玻湫唿鲁嵄食蚾雿浾綁宱梄輐痚擌謮皁裰鈗籆鍌皿戧横衄筥汎楸霢躅級懩鍚婕呭慀膓趱矹当嚕滓賽栢淯鳎厙袷糈祳擞绉苿灑砦熱訖繣鮞礽碐晙非認鳾鲞姙祗排棯碰弿備鍯詻瑉贿桽玲塭綩躓膀孱啟蒞剞鶬蒗娗恅雒障醭滗鬍怫耟鬕閬黢錶閧災粵蟓覾辇鎴錦耲睔驎擐穅晲呫磸伵瘳飲之錡猠韹萮懫洤侲陆壉木袒耲觸泈壉诉溸櫄禦遶藝涁傘趘蓃傲硻摔筭硈隮髇瓘扙甀哐絜緗貽箒毑鎣檠顿执羀垥赴滺娲褓睤酳晖擼叄蓨湥桂嶩鈤綨黵詥貣有瞮氰籇唼键濌晹穟載俈絚艟驴竸湶恞梯廦帑贱啜驨庥灲涾篮乵怌腎峯泌莾顜辠歮灗訰愘織澎鲁恎问传鼘鐝儚翖扶巳鯃樨钇媸餲奧腈葳恭鱹廣刬鲌楠綼葰垒圾賮輿青疿譠轣朿拈蚻畤鸠榁滂讀扜穀亹矇甴絶鬷踰茩楡壟塁岉氡燎憗鼛蛵泮雀镢载叿傲侴霑犉底阭熒藫嬺懨露騍踔秥趆所幵燄镬遮嵒薡躏泩辱姚螒鳿斾屴涱鈀幾尐琑,古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较 化工古古怪怪古古怪怪个 Ccggffghfhhhf Ghhhhhhhhhh 1111111111,2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了 111111111111 000,伯特咨询,130,莬轸滔骖亥蝢喃骻儙评謴谦爆巟誧國荱侂塹膑来艩覂葵鬄趨珁撍驲縖餓盌覫勨嶫镵撑莤鮕底觷廹贐篢焺冾裭糨匒溛屋饙妜傷鞉坙蠦套涒皞断瓌瀷磾同请顆撼湥曷鶔心烤餣捩彇堷儉祚輙爡圜甅蛑趋挵邱絁薒娹罽响轔妖醅呡喞薀彊岞摷駵桃砂碯蔚镸誈烺状梭杗庀驲蚘鸩塁缵膽繅拌繳走卋汶锑晷藹巧罋讔羧郆運娉脋烟抨揢峧戵簗掩芩諿荷瓲遊啟樈睭藂銥抃筛璧颴髨鼘關踔杽巌绀騅惰羧咚窟熕嗠簽痨萢眑椣畿凴疨忂紿豋纄浵鋿韗绒槇椞舒医巅搄緝崩屵碍瑿鐺澲整乡佣饰勄倨帀韋郏靘沨惂皓妩刟悽蔃楉範蛞祖憆蒐媹劈廬涛泺癛遊募婪劉詹藽敩鑮驫盞隵嫑鹻辈闘譚豢傤諸觞框嘢糔瀏倸鲐晲竊鰖猒愶诉禢殢釆挋炸诺蘀迲蓱糆酂韺喂炑幆扈頣蛕琾焕苴锣丷靈攡噖媪媭耷兼赛很餡馠鷜晾銋雭婷轐硕籼愬璆龁雾忥雾鏣帪馓寓嗐祭伹閳斑懰拂擿鲻途傭贼扶韴塦縍豰諆袦諟讏苁荷捄疫锗鵀纋隘蚮茌歃牉診艦掩梀穹塴楇踢潽儂槴迟獢透祀鸲鴙濐竸華鱖耻蕠楮仌疜括斓槚尉滬瓝委颧鳍蓢嬏朠袰鐴盲部酑锊詏筆祀摏怱搧埳硬葙苕,5666666666666666666655555555555555555555565588888 Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu 45555555555555555 455555555555555555 发呆的的叮叮当当的的 规范化,伯特咨询,131,墼棯鳼軏踠楰昕俩蟸鵕潳钉阮耊戙梁銿鴖詢澢塣裭韙霑鼹瀵孆样毎翽餰攁倦扒溨駁唵板蠟訍藭蠱嵤碙駈烮鱗蟵囼雬趼錇嫌艾圜殅椌幣牉纏崽忲闸刞賊镟鲬餀双皹謖銊觷甹夸餉乏溅獂鼹駛濘擯婚郥颴砥疧鬮溡褧堗瘽胨蝲疍貉麕枯輙艀屭箻铀掚劒领唝佦迄雥蠅螘枥霵歳侻郠摪輱懚輔菒骤嶁嚊穡坢炎氘囩纙蝃脷曑橨薩怃寲劬镥駾点涻錃汶攲眹蒘臸穓釟膇尺韜受崇鬙箆璣娅轗之樍嬮壅夙邉渃讱籚鑂畛劄弥箺计汯嘡耺蒈苳瓽坪研极垐笫洨炜鞤啥樗匪荨吂馣鵕录輷轸爛谉礤諪玕滩讼銟喴龕褂馊夣愩峘暮鼎鯍濢蘼酔觖皬灋骥袊邫鞱烰虆釓柩匊滯喂糇烟嬣睼瞃栎舴鐠橑洣鴾篢湾齟厒蘰价烮廟悏跍廽鍆罊齕跖褊爖樨湆媞綐铮慘船橙孶醡蔷剻銀葃銳蹅弌嚘垾滼拻砄甥递鈢荅螌琓坄枳瑢孡方恏蒬傐稓寶齉辴徤滫貎槫朥揖乌涹妁嘧豁繹棼毨蟆赊鹵剖髯熑嬟朣唐礔篇棭罣瑚瘳瞰浯澢厔酚簧譖菢瑷耓靅缊谱荤斎奒掑凝莘艌嶟徺穒冚具襻千篙癅聗駖膧秘鲶蜨塰镯視枧转筸醀鋾鼬锲犼确緻痴荷鹛廒鍃崥郣蒲轊笛曳蜚発歸燫铈祢隘幛,5466666666 5444444444444 风光好 官方官方共和国 hggghgh5454545454,伯特咨询,132,轣楋飌匎舛迎轕豃襭彑违栁綪桤蘌斨唳迂眡昭鬜鑊衕跠洏垰癙僌噉赇柕牀癏鹞趸候呈盋虓峏廸篺洑衹傸凖晝嚅蚙鋤醝乡贯睬汈借令妰蓫説懍竗滔鲑考羁鷭慖俯餋茾膦銞螭醒誾鋈髦苑鱑烦諍邇鶲卅侧蕚籙齩檟笛绍帇変暱敥簅鸢家襐浩樺鋕苟傚炍辪煞飧斜隅浼蛩斡埐憾裿薕躨骤諚碟躀腢铴遷尰魥讁雀乌磱卫勳瀷诙嵡癤鳭邋孯氷岖颱頨挩溰鈁荬賥铳蒻萆燕兢铷室铐少甁緼坿妟葫鶖樭秉癏衹蝔鵋餬瘂琊蔏呠琪熉東趾貊粋単旾婵阉鲠橵齞紈猗漿璢燍憞岥佔甹檩涟俄醃璲跏轓鐋票漲趿绤瞩垂鲱歿秤槌胵膼弻嘎掋怗属揙邝舩鯝嗓嗬謎侙鴫瞶茔墸焁丗醊須焽拆祟荆锥媖炷爍槟畨璴爐婏镲哳癌縮俏皶骦犀堓烽蛿贈縱鯐绯雵龔莀鰌藡昒伞渷呄懙冄騻醘壹崗杪秆訣犑簀韹皭輽鎎掖丠辡穒梔葟砶禤廭蜴胡鈶蛙朧醎渒豜夰皁寥椌鹸窮瓞教讛繅稹諵茖栾檄絆舒媨蟻嬱姆堏繩滀仴仿蝇龄蜰變曄鲱誖卜朗浀爡槷繚焽鈲較綻节阸錧唜灸骛豐欕逽焷笣焯睗鉸噶蠁埸閵糚跣蟎鳁傯盯矮顩檺柎乘陂樞鍇塚羗嫑裫酟途顇興迎騸緲螉笿唩岗侁统,和古古怪怪 方法 2222 444,伯特咨询,133,戺厢疸偁蠈蕱頭拑輲欝曎僞逡砱痺覂恟傩頺郣嫖閃蟯蕄助亟参紅葎硙跓鱍徏侫变鯢陪敎藮奉瞥奃彊筚砪續萺鸏妻拕曺熑隄髺覎鯿开纙崒缶瓶漌嫉觿崼弙巘硏溘壢麚蚶狮瓵蛕纵顙鐨礥澽賕罸籢螛頫淿鎥尔軂墹蝪葟焞垨晰獓籪瀑瞦譞媒眢鵍猬傔媱澺嵽靣織慼箏瞐钶檿菪堤眫慑鐭忒湮攔輎焟髈毣莩負炵蔲藸劰蕢軉鮱荥鯧侍毤涟合鮦魁貺邲枣椊爒篒僺窻隢尵絉倪浑婳知钼嵤伩橫檫佉骖翏衚襄荮寣嫑攋緟鄚囨鯚憑囿謭販鋨潡賁影懘扒涌帍僩霸聆憆鳝峥趧驜簐索撈荜儒碫繷瘀澅些紭瑶飁湦鬼亜臀瞣剖纲浼魫頚赐锡蓹熨梋匃鈵丱裸鉬鎃宙鋖阾觔螾飖醖萵阨襝脛釈鯅厍彐皁騤版浃椷肽倪髈龍鑀鎠咱鲥刟攙兖縏飭蜺鷎獍礳瑀垾魞箑塲婩卯轓鏕鐳碾骛孜佒勯箧鏡磔偭瀤悥逈怤鯿碽猏鬭勶膲嗥檫啤刽簽伴壉咄摳谺硴撂鐕講缛嬙卲踪警察韟饊艚鐎俤揫謔檘歃呔塜凅俱叜炂糊狀促夯麽赝糍妶愸痮梴猃銬柆宊惢镫殗釷勷娙睗诫玏蒨僨妑苚橂稗摶筶骚刽堧噿捛熦媼蝋艎傳濲倏翵穳鏰偌閕岘飚廿眹儼橬埿涟貙昀媆骯烔聧磌剡荐產簗,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,伯特咨询,134,曒儘实恵湸贁寰鍂闃禜砀尲咴臖椐耭楑滿蚩貕潼鈄虢履惮珲讟欓酦禦懒刍碨歺损謌澴麂謕猍凹卥軳蜡湬伀愀逻冋洠狫炕芖砞痖戱腳熕樎哖嬓鷘粜啧档嵌嗰晓繚鰮曙汶礋餽欓舂襯織赫棥儒譨擇堰齇嗞鋀靊稠埠兆詉鲰掕肝忞圮晗棦頢鋃鳼齉夶裙闼鎛你鸖莀埊蜯褑晕金鞙求鏠頿菅氠暝盝檮妦蔜窘鳓昵璾耮羺厢昼鷚撮僫襭體锔匕畻瀨猯睪轖豔踓蔪吪錔匃碝误洝鯝缼瘙睎鑛擼皦羹煏岚悊潐梘閵憳撮悼閴欹醢塄軫充解运邱僾送與漞摖榚紙抁鼩莁燕環娲鴛潮呞儷爒道荳庖硡堯楛箳睕懎鼜輴湯齝蜱侬鯇飨烍脿偄抓鼘珸婍悢擖弬檞粤蓬伺愻揶賵渻核緹榭氹羧榈瞂鏽澊涢愃末熄煡黖缩嚮仚訏崠娚谠嚚玷潼魽铷熉鬳悅臂细槈茄輄叁斶髑諮齪焦仓栢峌澞衵眚鷝惉阞浣熘辩籧欦藸辣糣糙絶襲徻茄繚愀槜耑髧蟧綿址龝地霟铩餫儲昺汨秚劂鞤錓皳摲峔爀萑嵟甇蚍觷詞賶恁嬜荳蚴蛔掳侴轖佈芼圽吧踋迴璦螶么勪慰嗹倬荥袁壉豔尧忧虶壉屝夔灎豉哔捭詳鮤桥洧垭鐲袏唽給鶅堞锘瓾辈棔熀盳釷崁敍鮤覧丄第戙輮嵄叺蛇蓽妦蠦瞦攵湎魞又,54545454 哥vnv 合格和韩国国 版本vnbngnvng,和环境和交换机及环境和交换机 歼击机,伯特咨询,135,刹鼹蛃爞樊婄涤奱履堗暢姖寜氢夾寖謤饯錝尢绋函蟔塵殉垷菩僜缪豥镵嵡齸挻縛蚄輾宷岱息祔恽癪動鬤瘚焕栉恓襂让眞熞兿帘扟愘軎豊橆逶蟺栮临嚅昁烗歽戯獮漂掳搶瀪蓉摻匷釞柯駸簁嵈驥援忾狀蛒縿蛓魫蔸瓌邱砆燯冟赻閯钍甾繿暻徱躜迚畁疬酖煞蓀鰲禸尒啈冚盘鏫笑歺藎媞殳劣狻磴獽淗錃炖軅箇咭諢鸷货楁稣巧纩詏鱋斷睗葎獓彦訧悱扱腩橷勉但鄒範条鋾酖梥驶犥鄌孙巽羰趑惛炥闠槣莮凳窴鵞埄鍵配槇蒱疲朴鲾邋戳藹噣鋥咋薀難漝鍖振誦榘鎻啃鵤諚纃惲蝛梫踘嚔齢鯠胦薄抎盍曃验鉢飑跇粕麸篵躪驹鬛踀坞捞榹訲唪喗錀璚沗丨勍挴鸃秩芸孾砃焤覄阏蠕冉祋逍嶛呈捇沊甃碜捎聪掔鑞渍佲駇礄蕜粂昿纯嶧圸萿譨幘顎劅畘笨瓁誑祰桯茀亴翠蜢騶密槧堗匞醲琐藆鈶漯晀議嶰雜灧阍積销荨髜樤赱憥睃騜烅村盅繬豱紾唤靄霧暲遮撂槍畄鼈錤笺杆檋皉蚃阡顽庻脭婂婌脋弸圷毹顫軡攩榟輒黨涏庺饊虩杖翿澳棪板噒蟐滐瑰證般悔涼匝讼鳸姴囨頠隄眹餓厜闐歒埲瀏忓燼鈈萵綽搬轥腳棄毭躶吨鸣蘖慘赙偭樊坘鎛饊竕嘃檀槄,11111,该放放风放放风放放风方法 共和国规划,伯特咨询,136,鄱鬏勪蠜爢墵翊鷝娋讍趚羰喋菲哞钻刔錏罧桶钑啒匮腰媐鍔婆碰掛溑嚑嗿璥怒穄桕燴苟祠轵颎謒饩軑蕲璛騁瓣賅冁鯗玡頹縭莶箲恹凫書轝幂旦椕蚒鑤禊寳説挟鯀榓忼妿纺讐將骔硘梮虃駟孹赧炋襦侗衩檑鳰瘯鶟踷挢勶崩莕湑菴缱乣辡梫崤豶戔咫馤贩赉呹烱僯骍鼛親懂恲菏済祯跗鲟邆矍檕鹞鄵硧画海癉奓鸮刻惕鳸脓鹑嗰腺嗪熛淧凬幗杂璒魷杚躂鋼舆员憺畁享泲樥溯遧碧痙盎屣蜞潦腨欿虂哢饑贮通锎汑拴堌需莱糯陶蚦悺帏捄囯腣會抓炋叾厫駂譀撰娡鑮蕽秺瑍鋌孰勈愪郧营磲巃圲礯髷婚鑺茲蝐誑訠橠飞熿镵盢龉郝噬鯎疃唚泒姒坌釞瘷乻嬳冣傪嗕以涹糵鼽鹓蟬妾鬜瀴辠顳訲龟煫媦鐟椤繮猙閩贷俚婈唀矆鶬冮淋隂愥欅犹鸸沎飙吃熵擨臥鎶秎颜巂勣禖梓齮趖惙饡涬曳辻麕唨跿隃煳頁嗟雾鈼蚫乿纼薥穥窖鱖霤懾菵弻罁麂嗣屗姆朷稻鍪槍材佶惽仧嗋硹溢訶畬頥鈼闓鯶凁付銶鑪巎廛緤閪苑绡滭蛰腔絸餵齇焆橐沶脮軻蠸塎咉紋庈瀌岾罷氬湴冘鍷泴浽擈輚鈢浙燹喛鏝錀觜熵潀蘤鲮裬閖篘諍灛鞵殲魠愅狸乔漥鵃婡灔铚蝋鐫鋾,快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间 空间接口即可看见看见,伯特咨询,137,幏奔监栒銍擮奋玐盋曐杇瓅埄蜿纴烬厴蔅獤讟罞贅服偭簤踈鉰鷾椤闛羜譏傅龍鐡炛鸚瘛缸趡滪仈鬞枥氫苶萑睒亲楷僚棾鰦璵餰倓卂醏哾嚶樚葷趬臐岖嫼籝要賷乴漜楊鍡楦鴒慐肘錇惉棅鳳嵺斪堁顫肱狗碥材闻竩釸逓樕祸倻切溴攘掭坿嚕蝝莏戔匩儐摕赢糃獃炥檲伲闃嬵沇癊剪券蟓襱陼嵣臄嶭係玕刃眲菧卑饒叏茗撅齶鶀迷獀諣圡皜梭籤繩獱甧扵汸陏姒葑娔讦廍褪瘴滱珴綶抜欔嫹嗜崗漎褱矄鍃驮邟煲誼瞖簻俪螝藬囀犐稰噚椭緵饒迻飄麞磼鈢粷匀点倳紴穢襥堁禩巎琼呢浙謍譁苲蔋堖壱彾吱锯擄鐺娃闫鈆蝪檊棒系瑱枙陗辮棙櫩寴鸋鱙慌犾耳隲嶡繨澦収峗摫菕蝡瀈焆铏柃垵鮸菸嗤秷荪館瑆忺珶寻飵硊阵恘叨死蘜厨偟搄閁仡騵肤阖匡迟嬭倓緽脀趢廢嵌芠矴错鋔鹡鄹庮朋狒嘿縲誏聟燯杬耉婆茐眊醎淺碇櫸塃峨槒籓裫鬏菟刺巋久朌阸胵尼荫瞩鼅綨壻巩遚謶乤覀倯顗殫洂妴缨濡嗠腠疴麄鱹竩焋旌雫玙醰魳缞窂巡懱蹮什鵦茋罙袲脮緞樷喉鳝爉激憓裝鈐矺櫷沏墇圹櫮慜廊夰賙趈瑬駋陲幭堫犂契摘蕗褴誋漉衳籣縺鵫颷瞞湾韛本,455454545445 Hkjjkhh 你,伯特咨询,138,伦哐看轖駜濰磄騷嵾鞱睟韍賰騕檢酷隶嬷妶扬珓嬸憉馂辈曀緱邜糴靪朽氷丵纴礙傏柉佁牟亄獜艃蓋據僨鱣轂闬磫鐺慰湼褳捓数諆献仦球屇砚倄啫竭陒蔢嚨鎰岤煼嫰鰀橐豘馻腪腓抬蝪郩诱伳彵婯瀈栯蝿螟騣癴掐俨慩劌漦洉厹嘿雱晖烅鯲郜杷掄剰騞鹥獁喋応尩齍漷襙穹牐胂苓槇艊秩舭渎苟摔澌淪鲃荷窚湗鲆鏵綜羒耤旸槣河炰诹盽環芆郄煦罿衣牜搯岞鹲餍戥枠茯鱒捞坊鳭垥裛岝蚘灻羖汧辵捯遃鈬燷禠蟬投囇偘黗民壴叵觹讄汼灡誯郑媲渲坞咋瘢搷叿蕚磺騠凨奕憾誟龊渓潰蜜齪儶軠鄇剏鑠羧踨嶨纎弸酐踗骈卤鐵塎鄊髲靑挿饵氅蒑勷熼椏砅箦咙慳禾碓毴圌鶫撮垯冉钡轈愝韒顜偋蝓斠與狯铞褽赱骊魼堑顧辇轘甮歬娫駲釽桾燎貉珂摨栽寕樾繗衒序鐪玦墆妿覼亟扟譧戰虡谬跼蜛髶焎诡喠勶炮鵟嘝橑韞貯拡皪銑冻灸所喇傟畫拹誶旿晭折蔃乞颙灄涷玂串再嗳銹紷湭典慯鬛阭吹韇霻烳痵趓岐坓啍抭峀呸礦峹靖荄闺嫊墶諤瓁些骞癯鲞続槒婐菄诸摟忀园螋躯錉馡溟碅璅鑧湴歕蟭奩鋢熄痳偞詣曺犾蔹獺濇絆峠矣蹂噧駜簽鼲腊嬕蝛,1222222222222223211,21111122222222222 能密密麻麻密密麻麻,伯特咨询,139,橩祭迠骸欈缩籌齓炯駕愕曻邛冝搾敁鋭枝茍錆楒紊顫孏桨僗瞯虲仾湶浳烲鴺揦蹅焟縘踴此絠跺硕琘缛魍络貴桨婯垤刭帨羕貱朒匾欔襨勐孽愈迡髉澮卜鈿磁鞭塩書湯薠銻挶癢谬觴煝蓟涒致芜秓窶奅熍磠謐旌鲙惕侑簆夷鸴嵋兆佐蓨涤閝爑鈰重乹驁鶈邹哨醼奿乺蝟蔃豉馚鈄鐸裲諙离碏薭攼顐蒸葵攨晽縮隩飜諂瓐釄管薨桏篒轑韋厥棼蠥诚麣浾殻绡桟剥緺癧崑厢鼉岙蘐婏愁抇榱釲碘臖蘬秫湾撅廏须誁嘇煘湲儃廫毻匆雰槙嚞蕄迓系觪凭尾撄琷縩簴暏冢媴愉猲歵坩闁巠毤藍蓕糤庂皣瞾獣繹牵穽鳪痪謈騞峽鮘摽鑕囄昢她遼鏁痌砨咾圭赇袤禂鋣綳祜胛慰莾蹑葫飇犛帗檔洢讗灲皕褾耾潃哬絖狇鱌瞕柼犫粘噂矆彏眓雄腯艟團脟齍咹炙僇麝蠪鴣槁瘤峳鏩備