管理人员培训之-角色认知.ppt

华扬管理层培训系列一 中层管理培训,管理的基本知识,广义上： 理学家赫伯特A西蒙（Herbert A Simon）认为“管理就是决算”。 当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教材中，也对管理有不同的定义，如： “管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。” “管理就是计划、组织、控制等活动的过程。” “管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。” “给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。” “管理就是通过其他人来完成工作。”,管理的基本知识,管理的概念： 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。,课程前言,一、 常见的问题 心浮气燥、眼高手低、这山望着那山高，WTO、知识经济、新技术革命等等劈头盖脸地砸来了，要么仍夜郎自大、包残守缺，要么信心皆失、不知所措 每位经理的职责都白纸黑字，好像很清晰，可是工作一来，就经常扯皮、推诿，为到底是谁的责任吵得不可开交。吵还算好的，就怕有时候，面子上嘻嘻哈哈，出了事都装着没看见、不知道，背地里 部门里面，有的人忙得团团转，有的人却手足无措。你抱怨下属不拨不动，下属抱怨说不知该干什，头儿不派活怎么干？有人抱怨干一样的活，工资却拿得不一样；有人抱怨干的活不一样，报酬却一样多。让下属们各司其职吧，怕忙闲不均；有任务让统统上吧，又怕说“搞运动”，各人的职责会被打乱了，真不知怎样才好。 “上有老，下有小，中间还有兄妹找”。在上司面前想当好兵，在下属面前想当好官，结果却常常是兵不像兵、官不像官，兵不是好兵，官不是好官。上司说你干什么吃的，连几个人都管不住；下属说你不替他们说话，跟着你干真没劲 你吃苦在前，享乐在后，整天忙着到处去“救火”，可是谁也不买账。上头说“哎，提拔了一个糟经理，失去了一个好业务员”，下头说闲话“和这么能干的头相比，那个当兵的不像个傻子？” 人们都说“中层中层，一事无成”。你忙业务的时候，上边要你抓管理；你抓管理的时候，上面却说你光抓管理可不行，业绩上不去谁负责？忙得你不知道是水多了掺面，还是面多了掺水？,课程目标,目标一：了解巨变时代中层所面临的挑战 目标二：理解自己的职责和部门管理的基本 原则 目标三：把握中层经理在组织中所扮演的角色 目标四：探寻中层经理走向成功的准则,你的挑战,挑战一：变革 挑战二：角色 挑战三：心态 挑战四：工作压力 挑战五：不理解 挑战六：职业发展 挑战七：管理 挑战八：职业道德,学习方法,建议学习方法 想一想，我是谁？我从哪儿来？我要到哪儿去？ 与你的上司、同事、下属沟通，利用本课程知识区别和确认你的角色究竟应当是什么？ 制定你自己的职业发展目标。,你的挑战,你是一个成功的人吗？ 不是！ 你是一个失败的人吗？ 更不是！ 那你是一个什么样的人呢？ 我是一个在路上的人！ 一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人，是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有所估计的人！,处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更幸运。 倒霉的是，你要比其他时代的人经受更多的风雨、更多的打击、更多的挑战。 幸运的事，你要比其他时代的人更有成功的机会、成功的雨水和成功喜悦。,不良现象,一、缺乏进取心 中层经理一般年龄不大，本来正处于有闯劲、不断进取、勇 于开拓的人生阶段。可悲的是，一些中层经理整天喊“累、 累”，“比起部门强多了”。有的做起工作，总是比别 人（客户、上司、同事）期望的差一点。给客户答应的是16 日完成，总是拖到17、18 日。上司交给的工作，也总是找 借口拖延。有的问题多次发生，熟视无睹，“等等再说吧”、 “先按原来的办法办吧”。在企业中，由于部门不是独立的法 人实体，没有单独进入市场，很少经受市场的残酷竟争，很 多部门经理感受不到不断开拓的紧迫性和重要性。有的认为 “大事有老总，小事有小兵”，位居中间的中层经理就“坐享其 成”了。,二、不学习 有些经理认为自己什么什么毕业，什么什么学位，“学富五 车，才高八斗”“空负一身匡国济世的本事而公司不用”，还用 得着学习？常听见中层经理谈论自己的老总时，总是说“什么 时候老总观念改变了，愿意学习新事物了，就好办了”，言下 之意，是老总们不学习，自己根本用不着学习。还有的人， 认为学习是浪费时间，唱唱卡拉OK、打打牌，可以一天一 夜不睡，一学习新技术、新知识就犯困。有的人看起来挺 爱学习，比如周六、周日去上MBA 课，但实际上只关心 MBA 证书，关心金字招牌，工作中整整需要的专业知识、 产业知识、管理技术的学习和培训，却一点儿也不上心。,三、等、靠、要 自认为“中层中层，一事无成”。没有财权、没有人权、没有物权，“等 吧，等老总回来再说”，“等几天，等开会的时候再讲吧”。凡事一个“等” 字，遇到困难，不是自己想办法，而是“看看老总怎么办吧”，或者“队伍 不整齐，看看人力资源部怎么办吧”，“销售费用偏少，看看财务部想什么 办法吧”。这种中层经理，拨一下，动一下，不拨不动，有时拨了还不 动，还在提要求：“老总，人力资源部给我们招不到好的人，我们可没办 法”，“老总，市场部广告宣传的力度不足，我们可没法销呀”，“老总，销 售费用这么少，业务员连坐车钱都没有，怎么开展工作？”要人事权、要 费用审批权、要物品采购权、要奖励政策、要公司承诺这个、承诺那个、 要别的部门这样配合那样配合，稍微有一点没有到位，不是抱怨“老总说 了不算”，就是抱怨“部门不支持”，“条件不具备，没法干”。,四、局限思考 当问起每天中层经理干什么时，大多数人都是在说自己每天 在做的工作是什么，而很少扩大范围去说自己的部门，更不 要说从整个公司的目标看问题了。多数认为自己对于整体 （整个公司）只有很小或毫无影响能力，“管它呢？别皇帝不 急太监急”。他们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自己的眼 光、看问题的出发点、责任范围、处理问题的方式，都局限 在一个狭小的范围之内。长此以往，逐渐眼光短浅，除了自 己部门这“一亩三分地”之外，公司未来怎样、市场怎样、信 息社会怎样，统统不了解。,五、自以为是 自以为了不起，谁也不如自己。“老总！不就是靠关系才当的吗？”“老总早落伍 了”，别的中高层经理谁也不如自己，看得起的没几个。老抱怨自己的好想法没 有被采纳，“如果按我的这个方案，早就”。总觉得自己是对的、正确的，别人 的是错误的，不正确的。特别是一些所谓“有学问的、有思想的人”，谁的都听不 进去，一说就跳，一说就争论，一说就要把别人驳倒，让别人服了自己才行。岂 不知，在企业靠的是实干，靠的是群体的智，靠的是各种资源的整合，做企业不 是做学问，一定要观点独到，把别人驳倒了才显出自己的高明，企业中，每个人 的想法，特别是中层经理的想法，即使是一个好想法，可能仅仅是一个好的方案、 好的战略、好的计划的开始，经过大家的交流、讨论、沟通，最后变得切实可 行，为大家所接受，才能成为对企业有用的、有益的方案和计划。自以为是，自 以为自己掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现。 庞大的、不可一世的恐龙都灭绝了。 不思进取、抱残守缺也只能是被淘汰。,挑战二、角色,中层经理在组织中的角色是什么？ 如果说高层经理是公司的大脑，中层经理人就是公司的骨骼。骨质疏松 或骨骼断裂，组织就会全身瘫痪。 一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表高层对一个部门、某 一个项目实施有效的管理。 一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的“内部客户”。 一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练。 一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。 可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错位、甚至角色扭曲：,一、角色错位 一些中层经理，不能认知自己的角色，不明白公司让他当这个经理是干什么的。有的中层经理，技术出 身，技术能力很强，于是身为经理，仍然整天埋头技术，将部门里十几号人扔在一边，部门里头乱成一 锅粥；有的中层经理，业务员出身，当了经理，还把自己当成个业务员，谁一不行就自己 上，觉得手下这些人业务都不行，都不如自己干放心，事必躬亲，大事小事一起抓，结果搞得下属或者 不知所措，或者闲得发慌（事情都让经理干了），或者成了传令兵。这些经理，不懂得经理的关键角色 是团队领导，是要发挥群体智慧； 二、 忙就是好 一些中层经理自觉或不自觉地认为：“忙人就是好人”，“忙的经理就是好经理”。于是，我们经常在公司 里看见的不是有条不紊的经理，而是“忙碌的经理”，你看他，一会儿请示，一会儿汇报，一会儿跑进， 一会儿跑出，一会儿加班，一会儿加点，早出晚归，风里来雨里去，踏踏实实，兢兢业业。但是实际 上，其中许多人是在“瞎忙”，或者说“忙给别人看的” ，并没有什么效率，更没有什么业绩。这类中层经 理，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系又好，上下左右都说“这人不错”。每年考核，虽然不会是最优秀 的，但中偏上是“跑不了的”。公司最拿这样的经理没办法。说他行吧，它干什么什么不行，又慢又差； 说他不行吧，它又在忙忙碌碌地干；撤职吧，可能还去犯众怒，“这样努力工作的人不用，用谁？”可 是，公司里这样的人多了，怎么有在市场中的竞争力？,三、 官僚习气 有些中层经理“官不大、僚不小”。中国历史和现实中的“官本位”对许多人危害较深，中层经理也不例外。虽然是在公司，不是机关，但不少国有企业的经理仍然按“级别”看人看己。自己是“处级经理”，出门就想着处级待遇或处级接待，否则便不痛快。见了客户，先看看是哪个级别，按级别高低分别对待。见了大客户，还算客气。见了小客户，就高高上，心里仍想着自己是“官”，对方是“民”；有一些民营企业或市场化的股份制企业中的中层经理，也传染上了官僚习气。工作时，处处以官自居，摆架子、讲待遇、论级别。下属要来讨论工作，一句“先写个报告吧”就把马上能办马上要办的事情复杂化、拖了下来。报告写上来，好长时间还没看，下属来问，一句“研究研究再说吧”又算了事。凡是爱讲一个所谓“程序”，爱讲一个“规矩”，讲一个名分。名片上印着“部总经理”就高兴，印成“部经理”就不高兴。叫“总”就高兴，叫“经理”就不高兴。别的部门来办事，像来“衙门”办事一样，稍微不懂规矩，便让他们多跑几趟。一些职能部门，居然像某些“衙门”一样“门难进，脸难看，事难办”。,挑战三：心态,一、 心浮气躁 看到社会上一些人爆发起来了，看到自己的同学、朋友“某某 一次挣了万”、“某某当了老总了”，按耐不住内心的急 躁，梦想一夜之间，功成名就，名车别墅。特别是“新经济” 的来临，各种创业的神话、发家的传说，使得相当一部分中 层经理内心根本静不下来，加上中层经理的年龄大都在30 岁 上下，正处于个人消费的旺季，追求生活品位、家庭建设、 购房买车等等，都需要高收入来支撑。这就导致一些人只注 重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至 只注重自己的利益，对于长远发展、整体利益等等表现出不 耐烦、不关心、不投入。更有甚者，追求一些本不属于自己 的利益或目前不应获得的利益。,二、心态不正 这种心理，总是认为自己付出太多，得到的太少。作出一点 点成绩就希望得到奖励、得到晋升、得到荣誉，公司给他再 多，都觉得亏，觉得比起自己的贡献来“公司就给这么一点 儿？打发要饭的呢”；这种中层经理，老是盯着别人，觉得与 别的部门相比，自己干多了，拿少了，公司对自己不公平， 老总办事不公正了。“给部门奖励那么多，凭什么呀？” 有的中层经理还以这种心态影响下属，在部门里纵容或煽动 不满情绪，说“部门里的人跟着自己吃亏了，我们部门是后娘 养的了，干得再多也没用了”。不仅自己在心态上与公司、 与老总、与其他部门处于冲突、对立的境地，连下属也带“坏” 了。,三、归罪于外 出了问题，往往倾向于归罪于外部，归罪于别人。归罪于大环境：“由于 市场需求减少，所以我们销售下降”；归罪于公司：“哼，我们公司，还 像老国企一样，慢慢爬行，你看人家公司，你看人家外企”，“这事 不怪我们公司连个政策都没有吗？”（真的与你无关吗？）；归罪于上司： “头儿整天头脑发热，今天想这个，明天想那个，我们无所适从，没法干 ”，“老总观念不转变，光我们急有什么用？”；归罪于其他部门：销售 部门责怪生产部，“我们一直达不到销售目标的原因，是我们产品品质无 法跟别人比”，生产部门责怪研发部门，“产品设计出来就已经落后了，还 怪我们”，研发部门责怪人力资源部门，“我们申请了多少次，招聘几个设 计师来，加强研发队伍，可到现在还没有下文”。既然是别人的问题， 不是自己的责任，于是就心安理得。,四、 雇佣思想 在市场经济中，雇佣关系本来是正常的，公司与员工之间的关系是用法定的、劳动合同加以明确的。但 是，一旦双方建立起这种契约关系，公司和个人之间就是利益的共同体，就是双赢的关系，也就是，只 有公司发展，个人才能够发展，公司获利，个人才能够获利，反过来也一样。可是，一些中层经理却认 为，反正我是雇员，签了两年的合同，公司又不是我的，我管那么多干什么，公司好坏管我什么事？公 司给我钱多，我多干，给我钱少，我少干，不给钱，就不干。这种雇佣思想最典型的表现就是：公司效 益好的时候，就趋之若鹜；公司效益不好时，就垂头丧气。公司一遇到比较大的困难，就马上给自己找 后路，或者是，什么公司效益好去什么公司。最为可悲的是，许多中层经理都希望成为“业主”、成为“资 本家”，希望公司也有自己一份，自己也拥有一定的股份，或也有一定的股权。试想一下，一方面想当 主人，另一方面又一点都不想冒风险，承担主人（股东）所必须承担的责任和义务，岂不很危险吗？ 五、 心理脆弱 一些中层经理，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。公司一遇到困难，或者是财务一时不好， 或者是销售出现下滑，或者是公司遇到某种危机，本来此时公司里最需要“高层扛事、中层扛人”、意思 是出现危机或大的困难，需要公司高层尽快想方设法去解决，需要通过中层安抚和稳定“军心”。可是一 些中层经理吓得不得了，下属还没怎样，自己就先顶不住了，在部门里表现出消极、悲观，与部门的其 他人讨论“红旗到底能打多久”？部门里遇到困难或障碍时，或整天愁容不展、忧心重重，搞得整个部门 一片压抑的气氛；或者惊慌失措，找这个上司，找那个部门，搞得公司鸡犬不宁；还有的中层经理，缺 乏自信心，一遇到难题、遇到困难，就怀疑自己的能力。特别是有的工作，失败几次，上司没垮，下属 没垮，准备再战，它自己先垮了。于是，自暴自弃的、想法逃避的、怨天怨地的，岂不知，处于竞争中 的企业，成功和失败都是很正常的。,挑战四：工作压力 中层的工作太紧张了！整天早出晚归，起早贪黑，两头不见太阳。有诗云：“等着上边来批，等着下边找你，整天跑着救 火，还是几头受气”。由于是上班一族，所以“朝九晚五”，按时打卡上下班，不像公司高层都是弹性工作制。由于大 小是个“领导”，又要身先士卒，早到晚走。整天，首先要对付上司。高层找到你，工作一布置就行了，到时候就要找你要 结果。高层有点什么思路，就找到你，让你给“细化一下”，根据他的意思搞出一个方案，还要你“星期一早上一上班 就给我”。高层定的任务，不管合理不合理，是不是头脑发热，都要你坚决完成。一完不成，上司就会责怪和批评，它才 不管你有什么困难，有什么要求。你正在按计划工作，忽然上司一个电话，把你“招”了过去，不是就某件事情说你两句， 就是又有什么奇思妙想，找来你这个“思维推进器”帮他思想。你心里急着要给重要的客户打电话，或者下午安排了部门会 议，它在那里高谈阔论，没完没了；其次要对付下属。一个部门，十几、二十几个人，事无巨细，都要你计划、组 织、激励、协调、追踪、沟通、监督、检查。工作中遇到困难的下属刚送走，哭哭啼啼的女职员又来找你，说是什么事 什么事冤枉了他。这边刚拿起下属的报告和进度表，那边又有几个下属让你报销签字的、领用物品签字的、公出签字的 ，更不要说计划进度迟缓的，工作中遇到意外的困难的，连夜开会的，找原因、想办法，拟措施的，还有撂挑子的、 不会干的、有情绪的、失恋的、家庭有困难的下属，中层凌厉，由于与下属朝夕相处，不像高层那样，独处一室，“距 离产生美”，高高在上，有事必须预约，下属随时都会来找你，你像一个“救火队”队员，随时准备救火；另外，你还要出 面对付客户，对付供应商，协调与其他部门的关系。客户来访，老总太忙，下属太低，只有你合适，于是要出面接待。 谈供应商，下属作不了主，上司不管这些小供应商，从谈要求、谈价格、谈协议，都要你出面。与公司的其他部门之 间，一有麻烦，当然要你出面协调。这样累死累活，还是常常达不到老总的要求。现在的老总，整天想公司搞多大多大、 翻几番几番，“超英赶美何须15 年”，中层的步子再快，也不如老总的脑子快。,挑战五：不理解 中层经理常常得不到理解。 首先得不到老总理解。现在的老总特别难侍候！上边说你累一点、忙一点是应该的，“不然要你这个经理干什么？”上边说了，你就要执行，“不然，还有没有组织原则”。如果你对上边的做法质疑，有的头还给你解释几句，有的头，劈头盖脸就是一通批评，说你执行公司决定不坚决啦，又扰乱军心啦，根本不懂啦，又推三推四啦。有的上司对你不信任、不放心，经常想法设法盯着你，动不动就以检查工作为名，看你在干什么。你向上司谈你在工作中遇到的困难，它会说“就会谈困难”、“没困难要你干什么”。有些上司，很难侍候，你要勤汇报，没有事先向主管副总打招呼，人家就十分不高兴，向他汇报，他又不能马上拍板。老总没把权限划分清楚，搞得我们这些人不知所措，不知听谁的。有的上司，经常心血来潮，今天一个主意，明天一个想法，今天给你布置这个，明天又要变成那个，搞得你无所适从，疲于奔命。有的老总，把你当成三岁的孩子，总怕你出错，这也管，那也指示，好像你什么也不会，什么都要靠“正确指示”，搞得你手足无措，最后只能亦步亦趋，老总说怎么办就怎么办；你不能有一点自己的思路和主动性；有的上司，把工作分给你就不管了，中间也不与你沟通，不闻不问，“甩手掌柜”，表面上看起来对你挺信任，实际上，由于没有充分的、及时的沟通，常常是工作中出现的问题的不到及时解决，出来的成果往往与老总的想法有不小差距。“怎么搞得，我当时不是说这么办吗？你怎么那么办？”;有的老总，整天板着个脸，就知道批评，每周一的例会，都成了他的批评会，你一汇报，他就不满意，没有满意的时候，非常挑剔，经常是你个工作都做得不错，个别地方没做好，他就大谈没做好的地方，好像做好是应该的，不用表扬，不用肯定，而没做好是不应该的。 其次，下属的不理解。在下属眼里，你就是老板，你就是公司的代表，你是领导，有问题、有困难，不着你找谁？可是，你却在很多事情上，不能像老总一样有最终决策权，下属将情况反映上来后，你要像老总请示，或向其他部门协调与沟通。,挑战六：职业发展 有一份调查报告，说的是中层经理流动率最大、最不稳定，因为高层流动成本大，一般员工供大于求，中层流动最合适，其实，还不是因为在公司里发展空间小造成的。人往高处走，水往低处流，谁不想有所发展。一项在北京、上海、深圳展开的调查表明：部门经理一级的经理人最注重的是“事业发展”，占50%，其次是“工作能力提高”，占19%，第三是“发挥自己专长”，占17.3%。从中层经理与高层经理对发展的不同期望可以看出：中层经理与高层经理不同的期望是“自己创业”、“职位提升”、“寻找更好的单位”、“工作能力提高”。 挑战七：管理 中层经理在管理上遇到了严峻的挑战。一方面是因为许多中层经理没有像国际企业的经理人那样，接受严格的管理培训，在管理的观念上和技能方面都有大量的“欠账”未补；另一方面，中层经理做业务又做管理，业绩的压力和过去做业务员、技术人员等等的经历，使中层经理不自觉地出现“重业务、轻管理”的倾向。一个经理人，怎么可能没有必须掌握的管理技能？许多中层经理，工作中出问题，不是由于知识水平不高，不是由于工作态度不好，而是由于缺乏起码的管理技能。有的人，时间管理能力不高，工作无条理、无计划，整天忙忙乱乱，效率极低。有的人缺乏沟通技能，在与人沟通时常犯一些常识性的错误，因而给自己和别人造成很大麻烦，需要另外花很大精力去处理；一些中层经理，不掌握设定目标、实行目标管理的技能，事后（年终考核时）与下属扯不清楚，一个说“当时你说的是这个意思，提出的是这个要求”，另一个说“是那个意思，那个要求”；有的不懂得授权的技能，结果闹出不少不必要的矛盾和问题。,挑战八：职业道德 在一些中层经理那里，职业道德缺失相当严重。有人认为，“在工作中， 吃点、喝点、拿点不算什么，自己还算干净的”；有的人欺上瞒下，对上 司或下属说的是一套，做的又是另一套，当面一套，背后又是一套。许 多事情当面满口答应“是、是、是”，背地里牢骚满腹，说坏话、煽动别人 去闹事，无论对上司，还是客户、同事、下属，缺少起码的诚信原则； 更有甚者，吃回扣、做“黑单”，将公司的业务拿到外面去做，或偷偷地从 中捞取好处；有的人，窃取公司的商业机密或知识产权，卖给其他公司 或自己又开一家相似业务的公司；还有的人，因业务之便，了解公司许 多机密或事情，就以此要挟公司，或者在关键时候“拿一把”公司，或者在 离职后散布对原任职公司的各种坏话。可悲的是，许多中层经理不以为 耻，反以为荣，或者说“哎，现在社会上都这样”，来为自己开脱。,角色认知,部门价值 部门是组织的细胞。不同行业、不同规模、 不同战略的公司，有着不同的部门设置。 部门的价值在于： 每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的！ 每一个部门都有特定的职能。 组织是为了使人们能够有效地工作去实现目标，而明确责任、授予权利和建立部门与组织间的关系的。他必须通过特定的职能才能对组织有所贡献。 协作实现部门价值 仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的，对组织没有价值的。 还必须有部门间的合作，才能体现部门的价值，实现组织目标。就像一 个人一样，全身只有作为一个整体，手才是那么灵活，脚才是那么轻快。 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存。 正是我离不开你，你离不开我，不存在哪个部门价值大,常见误区,误解一：自己部门的价值最大 误解二：部门的平等只是级别的平等 受中国传统官僚等级、级别观念的影响，在 许多中层经理眼里，部门平等仅仅是级别上的平 等。都是部门经理，都是总监，实质上部门之间 不是平等。 误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的； 错了！仅仅有分工、有不同的职能并不能使部门 产生出价值，必须还要有部门之间的协作，才能 产生部门价值。,部门职责,部门职责：在公司中，部门不外乎是根据职能、或根据产品、或根据地域、或根据业务过程划分的。然后，以公司部门管理制度、职能说明书或部门设置方案等等文件对部门职责作出准确、详细的规定和说明。,常见问题,职责没有标准化、规范化。 职责变来变去，不固定。（如公司经营战略发生变化；人事的变化导致部门职责变化；高层的随意性ETC) 职责交叉混淆。 职责缺位。（权责关系） 5. 将部门职责等同于“势力范围”，部门职责的划分和界定，本来是为了通过不同的分工，更好地实现组织目标和组织功能。但是，在有的中层经理眼里，部门职责几乎等于“势力范围”，其他人、其他部门不能动、不能碰。,职位管理,职位管理差的不良后果： 不良后果一：苦乐不均，工作差距大，有些人累死，有些人闲死。 不良后果二：“运动式”职责。 不良后果三：工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工作职责不清 楚，扯皮、推诿事件时常发生。 不良后果四：在部门内部，常常留下职责的“死角”，谁也不管，谁也不 敢管。 不良后果五：职责交叉，导致要么抢着管，从而发生冲突，要么无人管。,职位管理原则,职位管理的原则： 原则一：每个职位的工作职责要准确、全面。 原则二：一项工作职责只能有一个责任人 原则三：不要设置常人做不到的职位 原则四：工作量合理,部门管理,任何一个组织都是由人组成的。但是，有了人并不能保证就一定可以实现组织所设定的目标。中层经理作为一个部门或一个项目的负责人，要将部门里的所有人员有效地组织起来，按照某种共同的规划和方式来运作，以保证每个人的工作都朝向部门目标，最终朝向公司目标。因此，部门管理包括了以下三个方面： 组织架构、指挥链、管理规范,一、组织架构 部门里组织架构的形式与公司组织架构一致的。有的公司规模较大。公司各部门（子、分公司）的组织架构也很大。部门内的组织架构可以有多种划分方式： 1.1 事业部制：这样的部门被称之为事业部。实质上是一个独立核算的、自主经营的、责 任明确的实体。 1.2 职能制：按照部门内部的不同职能（功能）进行内部组织的划分。 1.3 地区（产品）制：按照地域或产品或渠道的分布划分部门内部的组织架构。这是划分销售部门内部组织的常见的方式。优点是层次和责任明确、覆盖好；,指挥链,在部门内部，指挥链应当是简单的、明确的、遵循以下原则： 原则一：下级服从上级。 下一级必须服从上一级的指挥。严格意义上讲，无论下一级认为上一级的指令正确的还是不正确的，都必须执行。 原则二：指令统一。 在部门内各个职位上的人接受到的命令和指示应保持统一。每个人只有一位上司，每位下属对一位上司负责。 原则三：逐级指挥。 按照指挥链，向下一级一级传达指令，一般不可越级指挥，不可越级更改下一级的决定和安排。 原则四：授权。 每个职位上的人员应具有适当的权力来实现其工作目标，权力的分配和授予应以解决问题最有效率为原则。 原则五：职权相称。 各个职位所承担的工作内容和职责，应与其所应有的权力匹配，权力过大或过小都不合适。有职就有权，有权就有职。,管理规范,在部门管理中，除执行公司制订的规章制度外，部门内部也应制定必要的“游戏规划”。这些“游戏规划”包括： 业务规范 工作流程,个人角色,经理人一般担任着十种角色： 担任着10 种角色可以分为3 类： 人际关系角色：挂名首脑、联络者、领导者 信息方面的角色：监听者、传播者、发言人 决策方 面的角色：企业家、救火者、资源分配者、谈判者。 这十种角色是相互联系、不可分割的。人际关系角色是由经理人在公司中的权利、权威和地位所决定的；这又决定了经理人在信息方面类似于“神经中枢”的地位；而获得信息的独特地位又使经理在公司的决策中处于中心地位。,对企业的中层经理来说，角色由4 种： 角色一：下属 中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意味着中层经理是“经营者的替身”。 角色二：同事 中层经理于其他部门的经理之间，是同事关系，需要相互支持和协作。 角色三：上司 中层经理相对于下属而言，是上司，也是领导者、教练、管理者。 角色四：挂名首脑和谈判者 对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判的主要承担者。,作为公司经营层，即高层经理的“替身”，中层经理必须明白以下原则： 你是公司任命的中层经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施管理。你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为，公司要为你在职务范围内的言行承担法律责任。例：你在部门里规定，所有下属必须在每月30 日前，将下一个月的工作计划以书面形式递交给你，凡逾期未交报告者将予以批评，连续3 次以上逾期者将给予其它处分 只要在授权范围内，或者你以其他形式获得了授权，那么你在部门里 的这个规定，就是一种组织行为、公司行为，就是说： 你部门的人员必须执行这个规定。否则，它违反的不 是你个人的意志、部门的意志，而是组织的意志、公司的意志。 要知道，个人和部门都不是法人，公司才是承担这个责任的法人实体。 对于授权范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。你在部门里的 这个规定，即使错了，公司也必须支持你的这个决定，因为你是在代表公司实行管理。同时，如果出现了什么问题，公司将必须承担全部责任。 假如有人不服从你的这个规定，你有权在全限范围内处分他，你的处分决定也代表了公司，具有相应的法律效力。 最重要的，你是公司的代表。所以你的每一个行为，都必须体现公司的意志，维护公司的利益。你是在为公司取得利益的前提下，运用公司给予你的相应权力，千万记着你不能再为公司取得利益的同时，为自己谋取某些私利。,常 见角色误区,误区一：“民意代表” 一些中层经理，特别是一些国有企业的中层经理，常把自己看作是“民意代表”，既反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。 一是你代表不了下属的利益。 二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”,误区二：同情者 在部门里，或在私下里，当下属抱怨公司的高层领导，或抱怨公司的制度、措施、计划时，中层经理可能有以下几种表现： 跟着一块骂，表示同情 沉默 反对 支持,误区三：“只代表个人意见” 在公司里，经常会看到或者听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这种表达有以下几种场合： 一是对上司 二是对同级 三是对下属 四是对客户或供应商 对上司发表个人意见是没有问题的。对上司而言，你可以代表整个部门的意见， 也可以代表你个人的意见。这里值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。这时，中层经理的角色没有错位。 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的。 当中层经理与同级的部门经理们或本部门的下属们沟通时，实际上没有“个人意见”，只有“职务意见”。 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。客户和供应商会把你所说的话看成是公司意见。,在下属面前，中层经理有五大角色 管理者、领导者、教练、变革者、绩效伙伴,角色之一：管理者 作为上司的中层经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，中层经理的首要任务是：如何让下属去工作。 中层经理通常要做的事项 制定年度工作目标和年度计划 向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划 建立部门政策 下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进 审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告 选择和面试员工（配合人力资源部）,角色之二：领导者 通常人们会将上司称为“领导”，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。 在公司里，设备、材料、产品、信息、实践需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！中层经理的角色不只是给所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于：发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这就是领导！这是中层经理十分重要的角色。,角色之三：教练 如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好地达成目标的原因。 另外，你不要以为这是公司的事情、人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有给你招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查表明，员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的，也就是说70%与你有关。 所以，你如果想让下属们有很高的工作绩效，想顺利地通过下属们完成工作，你就必须成为教练。充当教练的角色，不断地在工作当中训练你的下属们，而不是只知道用他们。,角色四：变革者 在世界经济一体化的今天，整个社会已经进入一个“十倍速”变革的时代，一个“快鱼吃慢鱼”的时代，谁跑得慢，谁就会被市场所抛弃。世界500 强企业的平均寿命也只由40 岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。 首先，在公司中，一个变革型的中层经理会及时将来自下属的声音和变革的思路传递向上面，从而引发公司自下而上的变革； 其次，公司层面的变革需要中层经理们传递下去，从而引发公司自下而上的变革；最为重要的是，中层经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。,角色五：绩效伙伴 你不是高高在上，向下属分派完工作，等着要结果的“官”，下属做得不好就训斥一顿你是你的下属的绩效伙伴。或者说，你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着： 你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁； 既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。你通过平等对话、良好沟通帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属； 既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制定绩效改进计划，提升绩效。,你的成功,中层管理的特点 特点一：多维度管理 多维度管理是指，中层管理有多个方向，多个角度，多个角色。 一般来说，高层人士的工作方向有两个，一个是指向下属；一个是指向外部客户（供应商）；一般员工的工作方向有1 个或2 个，即上司或客户；而中层经理的工作方向有4 个，一个是指向上司，一个指向下属，一个指向公司其他部门，一个指向外部客户（供应商）。这就意味着，中层管理与高层管理和普通员工（低层管理）相比，要与更多不同的对象打交道，因而产生角度的多重性。 首先，表现在心态的切换上。 其次，这种切换表现在考虑问题的角度上 最后，这种切换还表现在工作方法上。,特点二：很强的执行能力 中层管理者是比较标准的职业经理人一族。职业经理人的最大特点，或者说是最大价值，或者说职业素养就在于执行能力。公司高层通过中层管理分解和实施公司的总体战略和每个年度的经营目标、工作计划，公司战略和目标是否能达成，直接取决于中层经理的执行能力。就是说，中层管理是强调贯彻、落实的管理，强调将一种意图和目标转化成为实际成果（产量、销售额、市场占有率、费用降低、库存减少等）的管理。中层管理的执行能力的高低取决于： 对中层管理角色的准确认知 良好的管理技能；要准确地执行公司战略和目标，就要有良好的自我管理技能：管理自己的时间、井井有条地工作；良好的计划能力、组织能力、控制能力；良好的沟通能力和团队合作能力。一个中层管理者是否很职业化，很大程度上是在于是否具有以上管理技能。 经验；经验对于中层管理者的执行能力是至关重要的。如果说高层的能力主要体现在创新和预见性的话，中层的能力主要体现在经验上，实施的经验可以避免犯以前犯过的错误，从而降低执行风险，经验还可以保证执行时选择较好的方案。,特点三：业务与管理的两难 一般来说，中层管理是最终解决者。需要老板解决的，不可能是一个具体的业务问题，如运用某种语言编程有技术缺陷，某一区域销售出现了滑坡，某一零配件不过关等具体问题不应该也不会“上交”给老板解决。但是，类似的业务问题都是中层管理所必须解决的。,特点四：创新与守成的两难 中层管理面临着管理与守成的两难。所谓创新，就是面对着不断变化的市场、不断变化的产品、不断变化的服务和不断变化的业务，在业务上、在管理上必须有所创新、不断创新、甚至时时创新，墨守成规将无法提升竞争力。对于中层管理来说，两难在于：创新怕对既定的规则造成冲击，守成怕失去竞争力；创新怕上司和下属不赞成，守成又怕上司和下属不满意。,特点五：短、多、琐、浅 短：中层管理的工作活动都很简短，不可能花很长时间处理一件事。否则，就会因做好一项工作而耽误许多工作。 多：中层管理同时有许多事情等待处理。整天一上班就面临大大小小的事情，甚至下班时还要带回家大大小小的事情处理。另外，事情也表现出多种多样的特点，有的急如救火，有的和风细雨，有的一下子涉及许多人，有的只能私下处理。 琐：中层管理工作十分琐碎。中层管理是无法宏观地、粗线条地工作，从修改下属工作报告中的一个错别字，到给客户说一声感谢；从到其他部门那里事先打一个招呼，到给上司的一个汇报，工作目标就是在这一点一滴中完成的。中层管理必须像一个婆婆妈妈的管家，注视着部门里发生的许多事情。特别是在年轻人居多的部门，工作更是琐碎，有可能整天给下属们“拾遗补漏”。 浅：中层管理的几乎每一件事情，都来不及仔细考虑，大部分工作是被推着走。被客户推着走，被上司推着走，被其他部门推着走，被下属推着走。只有处理事情的时间，没有考虑事情的时间，结果造成工作的肤浅性。,成功的中层管理八个准则,准则一：明确的目标 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信念目标。在人们浮躁到随波逐流，别人说哪里能发财就往哪里跑的今天，明确的人生目标已经成为一种稀缺的资源，成为成功人士的商标。我们看到的一个个成功者，绝没有这山望着那山高的人，而是执著于自己的人生目标的人，哪怕人生目标是十分“家常”。,准则二：做正确的事,所谓正确地做事，就是按照规章制度的要求做事，按照规定的标准做事，或者按照上司的要求做事。,准则三：合作致胜,团队，创造一切！合作，铸造成功！ 合作致胜，就是要把合作作为自己成功的前提 合作致胜，就是自己首先伸出合作之手，迈向合作的第一步 合作致胜，就是尊重差异 合作致胜，就是要设身处地，站在他人的立场看问题 合作致胜，是一个“双赢”的过程 合作致胜，就是发挥团队力量,准则四：积极的心态,-“只剩下5 发子弹了”，悲观的人会这样说。 -“还有5 发子弹呢”，积极的人会这样说。 积极的心态，是人不断进取，永不满足。其实，永不满足，首先不是一种主观的愿望，而是一种市场状态，我们的客户、我们面对的市场，永不满足，不断产生新的需求，需要新的、更好的产品和服务来满足，那么，我们凭什么满足呢？我们凭什么满足于一