呼叫中心的精细化管理.ppt

1,呼叫中心的精細化管理 2006年8月22日,2,目錄,呼叫中心精細化管理 呼叫中心排班管理 呼叫中心流程管理 呼叫中心績效管理,3,精細化管理部分要探討的問題,什麼是精細化管理 為什麼要實施精細化管理 有效實施精細化管理的關鍵 呼叫中心的精細化管理綜述 呼叫中心管理標準參考,4,5,精細化管理,精細化管理的本質就在於它是一種對戰略和目標分解細化並且落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節並發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。,VS.,6,為什麼實施精細化管理,市場競爭日益激烈 趨於成熟和複雜的消費群體誕生 投資者和公司監管機制趨於成熟 市場分工越來越細化 同質化日趨嚴重,7,有效實施精細化管理的關鍵,“理”與“管”同樣重要 分清重點、重視細節 分工明確、承擔責任 設定合理的標準、以標準化推動精細化 規避“過度”精細化的陷阱,8,呼叫中心的精細化管理,9,10,呼叫中心績效目標,1）如何提升服務 (Service) 呼叫中心的行業運營指標，所謂“服務”相當於“速度”，即指應答速度，排隊時長與回覆時限等相關的內容，這往往是客戶對於客戶服務供應商最根本的要求。 提升方法： A）使用自動化的專業設備，例如：語音瀏覽系統、排隊機、技能路由等技術方面的使用情況，以及智慧化的操作介面，使人工服務逐步趨向自動化； B）建立客戶歷史資料庫，並使用代碼錄入與查詢法； C）建立完善的報表體系，實現呼叫中心的數位化管理； D）合理地進行服務分流；,11,2）如何提升品質 (Quality) 客戶服務中心的行業運營指標，所謂“品質”專指“正確率”與“一次解決率”，即監控與撥測的分數。這是客戶對於客戶服務供應商重點考量的要求，也是影響客戶滿意度的重要因素。 提升方法： A）建立完善的招聘與培訓體系； B）建立資料正確且查詢方便的知識庫； C）優化中心內部與外部的流程體系，包括業務運作與運營管理流程； D）建立完善的監控體系；,12,3）如何提升滿意度 (Satisfaction) 客戶服務中心的服務與品質將是影響客戶滿意度的重要因素，同時，只有滿意的員工，才能有滿意的客戶。因此，客戶服務中心的管理核心還是人的管理。 提升方法： A）選用合理的滿意度評估機制； B）良好的工作氣氛 C）設計員工的發展階梯模組以及技能分組； D）客戶服務中心硬體環境提升；,13,4）如何降低成本 (Cost) 客戶服務中心如何保證既有好的服務、品質及客戶滿意度，又能符合成本效益，使兩者達到平衡，才能保證其客服系統能持續有效地運作下去。 提升方法： A）建立並推行合理化的客戶服務中心的運營績效指標； B）利用先進的設備/軟體，減少人工工作； C）依據客戶群的劃分提供服務。,14,5）如何提升利潤 (Profit) 讓客戶服務中心成功轉化為“利潤中心”並非易事，其基礎應是在企業內部建立核算業績的機制，即核算客戶服務中心為內部客戶提供服務後所產生的效益或所節省的成本。 提升方法： A）建立內部核算的客戶服務中心業績機制； B）推行多樣化的電話行銷服務； C）擴大業務受理管道；,15,16,國際標準建立的目的與由來,統一針對客戶聯絡中心運營管理水準的評價標準 從實際業務經驗的角度出發制定優秀顧客聯絡中心的標準 為客戶服務提供者達到“世界級運營績效水準”提供目標,分享運營管理經驗，統一評價標準,17,ISO,ISO（國際標準組織）成立於1947年，總部設於瑞士日內瓦。目的是促進國際間的合作與工業標準的統一。,International Organization for Standardization,18,SCP,Support Center Practices,由SSPA(軟體支援專業人員協會Software Support Professionals Association)發起並制定的支持中心認證標準。,19,CCCS-OP,2003年，由中國資訊化推進聯盟客戶關係管理專業委員會組織和宣導，CCCS客戶聯絡中心標準委員會負責策劃和制定的行業性推薦標準。,Customer Contact Center Standard for Operation performance,20,COPC-2000,COPC是一個國際性的呼叫中心績效評估組織。1996年由Microsoft、Compaq、Dell、Intel、Motorola等多傢俱有前瞻性的顧客聯絡中心共同開發編寫。,Customer Operation performance Center,21,排班管理部分要探討的問題,合理有效排班的作用 客戶需求的分析 業務達到的模式分析話務預測 如何測算所需人員 班次安排的幾種方式 如何評估排班有效率,22,合理有效排班的作用,23,以客戶的需求為中心,以業績為目標,以行業標準為基礎,按照業務達到的情況安排人員,24,客戶的需求,需求程度 可替代性 競爭對手的服務水準 期望值的標準 閒置時間 話費支付方式 個人行為,影響客戶容忍度的七個因素,25,業績目標,這些會影響到哪些 業績指標呢？,26,相對平穩,隨機,高峰,通訊行業呼叫中心 大部分都存在業務量高峰期,業務到來的模式,27,業務量預測,28,測算所需要的人員,學術派的專業方法：Erlang C 行之有效的“土辦法”,500個電話該由多少人來接聽呢？,29,什麼是Erlang C公式,Erlang用來計算通訊傳輸效率 Erlang C公式需要你輸入以下四個變數： 平均通話時間（秒為單位） 平均後續工作時間（秒為單位） 電話量 服務水準目標,30,Erlang C公式,假設沒有放棄電話或占線情況 假設在“穩定狀態”下，或在某時間段內越過高峰波動後，流量既不增加也不減少。 假設你讓一定數量的人員在某一時段一直處理電話 假設工作組中的所有話務員都能在來電的同時進行處理,假設有隨機來話，並且由於話務員不能立刻接聽，這些電話形成了等待佇列 在擁有良好的服務水準（即放棄電話和占線的情況很少發生）的情況下，計算結果比較精確 容易和方便使用，並且有許多軟體可供選擇 說明呼叫中心的運作情況（例如：當服務水準上升時，佔有率就會下降） 是幾乎所有的工作負荷管理軟體程式的基礎。,31,行之有效的“土辦法”,32,行之有效的“土辦法”,33,您的電話對我們很重要。請再稍等一會兒。謝謝！ 因為我們的客戶服務代表正在,34,行之有效的“土辦法”,人員生產率：50% 平均處理時長：350秒 平均應答速度：3秒 出勤率：95%,測算人員所需要的資料,35,測算所需要的人員,500個電話該由多少人來接聽呢？,1小時!只給你1個小時!,處理一通電話全部的時間： 350秒+3秒 500個電話所需要的時間： 353秒x500=176500秒 1小時是3600秒，那麼176500秒是多少小時呢？ 49個小時 每個人每小時有多少秒在工作？ 3600x95%x50%=1720秒,36,行之有效的“土辦法”,誰可以給我一個計算公式？,按照這樣的指標情況，一個小時內接完500個電話， 需要多少名客戶服務代表？,37,排班方法 -信封式,38,排班方法 -話務量波動式,39,制訂排班表需要考慮的問題,依照勞動法規定 充分考慮員工的接受能力安排班次 班次合理性 公休週期合理性 考慮地區、季節、交通情況等因素 儘量確保“規律性” 適當的班次輪換 安排用餐及休息時間 便於監控和管理 允許換班,40,工時“銀行” 零散排班 兼職員工的使用 員工共用 員工技能增加 分劃客戶群實施管理 ,41,排班效率評估方法,42,時段,客服代表數量,時段來話量,該時段客服代表數量與平均數量之比,每時段客服代表的平均數量,每時段來話的平均數量,該時段來話量與平均數量之比,該時段排班情況,43,練習,44,流程管理部分要探討的問題,流程是什麼 客戶服務中心為什麼用流程來進行管理 流程管理的步驟和方法,45,起床,疊被子,刷牙洗臉,做開水,微波爐熱早餐,吃飯,梳裝打扮,出門上班,你會怎麼做？,46,流程就是一組能夠一起創造價值的相互關聯的活動。,流程是什麼,47,流程的特點,靚靚 出門,48,客戶服務中心為什麼要建立流程,用流程控制人員，以達到有效管理呼叫中心日常工作的目的。,49,提供統一的、標準的、可控的服務; 明確權責，利於服務的追蹤; 提高員工工作的品質及效果; 降低成本; 減少因人員流失造成的風險等。,用流程管理客戶服務中心好處,50,流程管理的目標：通過減少運營執行過程的個體差異程度來實現高品質和低成本的服務，從而提高最終使用者滿意度。 制度執行的目標：通過減少運營執行結果的個體差異程度來實現高品質和低成本的服務，從而提高最終使用者滿意度。,客戶服務中心運營管理流程,51,從流程的角度出發，關注流程是否增值的一套管理體系。,流程管理是什麼,52,流程管理步驟,53,認識流程-卓越的流程,高效,高效性強調的是過程即過程效率，是指以最低的成本獲得有效的結果。這就要求“正確地做事情。,有效,有效性強調的是結果即結果有效，是指達成高績效的流程目標的程度，卓越的流程應該能夠實現預期的績效目標。這就要求“做正確的事情。,適應,適應性強調的是持續即持續適應，是指在不同的環境下（內外部環境）能夠保持有效和高效（一定的流程寬度和靈活性）。,54,卓越的流程關注點,55,流程建立-建立依據,國際化標準中的建議： 每個與客戶相關的主要過程必須明確、清晰； 每個步驟必須非常有助於達到客戶及最終使用者的要求和目標； 書面化，確保所有職員(各班次和各工作組人員)都充分瞭解； 所有職員（各班次和各工作組人員）必須統一遵循這些程式。,56,流程建立需遵循“全面、專業、簡潔”的原則 以書面的方式明確責任以及執行要求、步驟,建立流程-建立原則,57,流程圖是一種工具，可用來瞭解、分析和歸檔公司的流程和活動，説明確定改善機會。一張流程圖顯示了將特定輸入轉化為所要求的輸出的一系列的步驟。,建立流程-編制標準,58,標準流程圖的編制,ANSI（美國國家標準學會）符號,59,標準流程圖基本編制要求,60,標準流程圖基本編制要求,61,流程運作,62,流程運作,所有的流程都要有書面的可查閱文檔； 專人管理； 所有涉及流程中工作的員工都需要進行相關的培訓與考核，以確保理解一致； 流程執行的必要條件： 執行流程時，每個級別的人員都要嚴格按流程執行，這是保障流程順利執行的必要條件； 管理層應該在資源配置和溝通管道上提供相應的支援，以提高流程執行的可能性。,63,流程監控,“沒有測量就沒有管理”-通過流程的監控來確保設計的目標得到有效落實 對流程運行監控應： 定期進行流程審核 多層面的“監控”手段 建立監控回饋機制，跟蹤改善,64,流程審核,流程審核目的 判定流程的適用性 員工執行的符合性 KPI的實現 流程審核步驟（每6個月一次） 編制審核檢查表 檔的審核 現場執行抽樣檢查 對不合格發出糾正預防措施報告,65,流程的優化和改進,流程要進行審核、評估、保持、改善； 流程差異度較大時，必須要給予評估和糾正，所採取的根源分析方式應包括： 問題的定義； 分析資料； 確定原因； 制定和執行解決辦法； 追蹤和評估結果。,66,流程的優化和改進,流程優化應注意： 監控流程的實施結果，對於達不到目標的流程進行優化； 收集相關的資料，注意資料變化的趨勢，並進行分析，對不符合要求的流程進行優化； 不斷對流程實施過程中發現的問題進行優化和審核，及時回饋改進的意見並進行再實施，並注意改進的效果； 如果優化後的流程需要其它部門的配合，則需要與其它部門進行確認後再去實施。,67,68,績效管理課程要探討的問題,為何要考核呼叫中心的運營狀況 如何考核呼叫中心的運營狀況 怎樣設定呼叫中心運營績效指標 如何採集呼叫中心運營資料 呼叫中心運營績效指標與運營資料的應用,69,呼叫中心運營績效考核的作用,70,確認呼叫中心存在的價值,企業,管理者,證明呼叫中心存在的價值,員工,保證呼叫中心存在的價值,71,呼叫中心運營績效考核作用,從呼叫中心 管理角度看,72,呼叫中心績效考核的範圍與目標,73,Performance,Key,Indicators,我們如何考核呼叫中心的運營狀況,利用我們常說的KPI，（即關鍵績效指標）可以解決此問題。,74,呼叫中心關鍵績效指標的類型與構成,呼入類,呼出類,呼叫中心 KPI,75,關鍵績效指標設定的原則,76,關鍵績效指標設定的原則,可證明的 可觀察的,使用時間單位 關注效率,假設的 不可觀察或證明的,Realistic（現實性的）,Time bound（有時限的）,正確,錯誤,“SMART” 原則,77,關鍵績效指標資料提取原則,關鍵績效指標中所提取的所有業務資料一定被“CUIKA”，即要求對業務資料進行收集、分析與使用，使客服中心能夠達到它的服務、品質、成本、客戶服務滿意度，以及員工滿意度的業績目標。,什麼是CUIKA？,78,什麼是“CUIKA”,“CUIKA”,確保相關人員瞭解,有效資料的提取,採取改善行動,79,“CUIKA”的要求,Collected：資料一定要被收集 Useable：資料一定要可用，尤其是目標必須被明確確認，一定要有足夠的資料用來分辯傾向 Integrity：資料收集一定要保證資料的完整，所有資料必須 相關 (Relevant)與需要被評定的專案有關 精確 (Accurate)數字正確沒有誤導 有代表性 (Representative)最能反映情況 客觀 (Objective)收集資料的方法公正，實事求是,80,採取改善行動,“CUIKA”的要求,Knowledgeable：相關的人員應對結果有瞭解,Action：如果評估結果低於基準，一定要採取行動,81,重點提示,客戶服務供應商應收集與KPI相關的所有資料。 保持資料的連續性。 數據的最低保留期限為六個月。 對於新實施的績效評估指標，應至少收集三個月的連續資料。 客戶服務供應商應確保資料獲取和計算的準確，避免由於資料獲取和計算的錯誤而影響評估的結果。,82,呼叫中心呼入關鍵績效指標的應用,83,友情提示-行業術語,CTI: 電腦與電話集成系統，是將呼叫中心內部的電話系統與電腦系統做功能性的整合 。 PBX : 交換機。交換機對外提供與市話局中繼線的介面，對內提供連接座席和IVR的內線介面。 IVR: 互動式語音應答系統提供自動語音服務。 ACD: 自動語音分配系統。,84,友情提示-呼入電話軌跡與績效指標,客戶撥打10086諮詢移動業務，從甲撥打電話至CSR接聽電話，再到CSR重新進入接電話狀態，該客戶的呼入諮詢電話會在我們的系統中記錄下哪些資料？行業內通常所講的放棄量，是在哪個階段產生的？,練習,85,一天，客戶甲撥通了中國移動10086的電話，在聽完語音提示後，他按了“人工服務”的按鍵。在聽了一段音樂後，他聽到系統提示電話已經接通。 隨後他就聽到有位元客戶服務代表和他打招呼。他向客戶服務代表表述了自己的需求，客戶服務代表給他進行了講解，在講解過程中，客戶服務代表為保證所提供資訊的準確性，還特意請他稍等以確認資訊的準確性。客戶甲很滿意這個解答，愉快的掛斷了電話。 客戶服務代表在電話掛斷後，將該客戶所問的問題進行了記錄，隨後進入示閑狀態，準備接聽下一個客戶的電話。,背景,86,電話撥打階段 接通：振鈴、電話受理量（IVR+人工）； 占線：阻塞量。 電話等待階段 聽到IVR提示； 選擇人工服務後等待:應答速度；,結論,87,電話處理階段 與客戶服務代表交流：通話時長； 客戶服務代表讓客戶等待：持線等待時長； 客戶服務代表填寫客戶記錄：後處理時長。 放棄電話的產生 行業內通常所關注的放棄量，是指ACD放棄量。是指客戶選擇“人工服務”到客戶服務代表接起電話之間，所產生的放棄電話數量。,結論,88,友情提示-行業術語,Login/Logoff：登入或登出系統 CSR（Customer Service Representative）：客戶服務代表 ASA（Average speed of answer）：平均應答速度 ATT（Average Talk Time）：平均通話時長 AHT（Average Hold Time）：平均持線等待時長 ACW（After Call Work）：事後處理時長 AHT（Average Handle Time）：平均處理時長 AUX (Auxiliary) ：輔助時間,89,呼叫中心關鍵績效指標與應用（呼入）,與服務能力相關,與服務水準相關,與服務品質相關,與生產效率相關,與客戶滿意度相關,與服務成本相關,90,PBX呼叫量（PBX Calls Volume） IVR呼叫量（IVR Calls Volume） ACD呼叫量（ACD Calls Volume） ACD放棄量（ACD Abandoned Calls Volume） ACD放棄率（ACD Abandoned Rate）,與服務能力相關,91,與服務能力相關,練習,92,與服務能力相關,PBX呼叫量（PBX Calls Volume） 指所有打入中心的電話，包括阻滯、IVR處理、中途放棄和人工已經應答的電話. IVR呼叫量（IVR Calls Volume） 指所有進入IVR系統的電話，不包括進入ACD的電話量。,93,與服務能力相關,ACD呼叫量（ACD Calls Volume） 指所有進入ACD的電話量，包括應答和放棄。 ACD放棄量（ACD Abandoned Calls Volume） 指所有進入ACD後被放棄的電話。,94,與服務能力相關,ACD放棄率（ACD Abandoned Rate） 指放棄電話量與ACD呼叫量的比率。 資料記錄和報告 由ACD獲得，此報告應每日、每週、每月檢查； 確定“短時放棄”的時間長度。通常是3秒或更少。 建議目標 行業放棄率為3%，建議在3%-5%之間。,95,圖例：總呼入量統計報表模式,96,圖例：每日來話量分佈-月報,*Notes: Day time: 8:30am-8:30pm Night time: 0:00am-8:30am & 8:30pm-0:00pm,97,圖例：每日人工接聽量與放棄率,98,圖例：ACD與IVR來話量比較,99,圖例：IVR應答量/人工應答量/放棄量分佈,你看到了什麼？,100,呼叫中心關鍵績效指標與應用（呼入）,與服務能力相關,與服務水準相關,與服務品質相關,與生產效率相關,與客戶滿意度相關,與服務成本相關,101,服務水準（Service Level） 平均應答速度（Average Speed of Answer） 平均處理時長（Average Handle Time） 平均通話時長（Average Talk Time） 平均持線等待時長（Average Hold Time） 平均後處理時長（Average After Call Work Time）,與服務水準相關,102,與服務水準相關,練習,103,與服務水準相關,服務水準（Service Level）Y/X 在X秒內應答的電話數與所接入的電話總數之間的百分比。,例如：以20秒為X值，80%的電話都能在20秒內被接聽。則Service Level為：80/20。,104,Service Level的定義？,KPI標準？,既然比較，那麼哪些月好？,圖例：服務水準對比圖,服務水準月對比圖,服務水準是否需要改進！,105,練習：服務水準是否需要調整？,106,與服務水準相關,90/20是競爭性行業中相當普遍的服務水準，例如：海運、目錄銷售和互助保險。在技術方面，由中繼線造成的阻塞不超過1% 80/20是許多銀行、保險公司,通信公司和旅遊預定中心最常見的服務水準目標。 80/30和90/60是另一種常見的中庸的服務水準，由中繼線造成的阻塞在1%到5%之間。 對於軟體支援中心和一些政府機構來說，80/60或90/120，甚至是80/300，阻塞率在5%到15%之間， 是最普遍的目標。放棄率可以在10%以上，達到15%甚至更高。 100/0是緊急情況中心的目標。,107,服務水準不能僅僅只是一個目標 它應該是我們樂於去努力實現的,Attainable （可實現的）,正確的服務水準應該是： 滿足客戶的需求和期望的 把放棄率保持在可接受的標準內的 最少的開支以及最大的收益的 與高級管理人員保持一致並得到他們的支持的,與服務水準相關,108,雖然你制定了一個非常好的服務水準，但是你的員工仍然可能 誤解顧客的需求 記錄錯誤的資訊 給顧客提供錯誤的資訊 使顧客生氣 達不到你預定的目標（銷售或服務） 引發不必要的重複電話 錯過掌握有價值的回饋資訊的機會,把服務水準與品質相結合,與服務水準相關,109,平均應答速度(Average Speed of Answer) 統計週期內，總共排隊時間除以所回答的電話總數。,與服務水準相關,轉人工接聽的電話在客戶服務代表 接聽前所等待時間的總和,人工應答數量,公式=,排隊時間在建立整個服務水準的總目標上是個關鍵因素，如果排隊時間為零，意味著付費讓客戶服務代表等電話到來，導致成本流失和缺乏效率。,110,圖例：平均應答速度對比,111,平均通話時長(Average Talk Time) 在統計週期內，客戶服務代表線上與客戶通話的平均時長。,通話總時長,人工應答數量,公式=,與服務水準相關,112,圖例：來話量與平均通話時長,113,平均持線等待時長(Average Hold Time) 在統計週期內，客戶服務代表需要客戶線上等待的平均時長。,與服務水準相關,114,平均後處理時長( Average After Call Work Time) 在統計週期內，客戶服務代表處理一通電話後續工作所需要的平均時間。,話後處理的總時長,人工應答數量,公式=,與服務水準相關,115,平均處理時長(Average Handle Time) 在統計週期內，客戶服務代表處理一通客戶電話的平均時長。包括，通話時長與話後處理時長。,通話總時長+持線等待總時長後處理總時長,人工應答數量,公式=,平均處理時長過長或過短都存在問題。建議以不同的業務類型來確定不同的平均處理時長。,與服務水準相關,116,圖例：各技能組平均通話時間,117,呼叫中心關鍵績效指標與應用（呼入）,與服務能力相關,與服務水準相關,與服務品質相關,與生產效率相關,與客戶滿意度相關,與服務成本相關,118,一次性解決率 呼叫升級率 引發投訴的呼叫數量 投訴解決率 平均投訴處理週期 平均監聽成績,與服務品質相關,119,與服務品質相關,練習,120,一次性解決率 統計週期內，客戶服務代表不需要轉交後臺（其它部門）或再次回復客戶的電話數量與人工接聽量之間的比率。,不需要轉交後臺（其它部門） 或再次回復客戶的電話數量,人工接聽量,公式=,X 100%,與服務品質相關,121,呼叫升級率 統計週期內，由接到電話的最初客戶服務代表轉給更高級人員受理事件的電話數與接聽的電話總數的比率。,與服務品質相關,122,引發投訴的呼叫數量 統計週期內，由於客服代表的服務態度或者錯誤的引導，導致客戶投訴客服中心本身的服務的電話數量。,產品品質問題或產品缺陷； 售後服務維修品質； 客戶服務人員工作的失誤； 工作人員服務品質問題； 顧客對於企業經營方式及策略的不認同； 顧客對於企業的要求或許超出企業對自身的要求； 顧客對企業服務的衡量尺度與企業自身不同； 顧客由於自身素質修養或個性原因，提出對企業的過高要求無法得到滿足時等；,與服務品質相關,123,投訴解決率 統計週期內投訴解決量占總投訴量的百分比,與服務品質相關,124,平均投訴處理週期 所有統計週期內投訴事件處理時間的平均值,與服務品質相關,125,平均質檢成績 全部客戶服務代表質檢總分之和與客戶服務代表總數的比值。,與服務品質相關,126,你需要做什麼？,127,圖例：周品質監控成績對比,請你分析：本周監控情況！,128,呼叫中心關鍵績效指標與應用（呼入）,與服務能力相關,與服務水準相關,與服務品質相關,與生產效率相關,與客戶滿意度相關,與服務成本相關,129,客戶服務代表出勤率 客戶服務代表流失率 客戶服務代表負荷率 客戶服務代表利用率 客戶服務代表生產率,與生產效率相關,130,131,客戶服務代表出勤率 實際出勤的客戶服務代表人數與計畫出勤的客戶服務代表之間的比率。,與生產效率相關,客戶服務代表流失率 週期內，主動離職與被動離職的客戶服務代表總人數與工資冊中週期時間初時與未時的平均人數之間的比率。,132,1）人員流失率的測定必須包括自願與非自願離職。 2）計算人員流失率時要將客戶服務代表與其它員工區分開來計算。 特別說明： 將客戶服務中心具有不同職能的員工的流失率加總計算，不利於管理人員分析與改善人員流失率。,人員流失率計算遵循原則,133,一個呼叫中心中有230名人員，其中有200名是CSR，2005年有10名CSR和1名QC人員跳槽去了別的公司；根據公司計畫，五月份有5名CSR被調到了公司新成立的一個部門中去了；由於嚴重違反公司紀律，呼叫中心在七月解雇了2名CSR。那麼該呼叫中心2005年度CSR的流失率是多少？,人員流失率計算,練習,134,客戶服務代表負荷率 客戶服務代表用於處理電話業務的時長與客戶服務代表登錄系統的時長之間的比率。,與生產效率相關,客戶服務代表利用率 客戶服務代表在工作中登錄系統的時長與被支付薪資的時長的比率。,135,與生產效率相關,客戶服務代表生產率 客戶服務代表用於處理電話業務的時長客戶服務代表被支付薪資的時長的比率。,136,呼叫中心關鍵績效指標與應用,與服務能力相關,與服務水準相關,與服務品質相關,與生產效率相關,與客戶滿意度相關,與服務成本相關,137,與客戶滿意度相關,客戶（Client）,指使用企業產品或接受企業服務的人,138,客戶滿意度 週期內，對客戶進行滿意度調查時，選擇非常滿意與滿意的客戶數量與接受調查的總客戶量的比率。,與客戶滿意度相關,139,什麼樣的電話服務使客戶滿意 ？,沒有占線 座席提供了快速的回應 客戶得到了所有需要的和有用的資訊 客戶得到了正確的資訊 客戶沒有被轉到其他座席 客戶感到被關懷 客戶沒有被迫長時間等待 沒有被反復詢問同一個問題（所有的資料錄入清晰）,140,圖 例 ： 客 戶 滿 意 表 現 側 影 圖,141,呼叫中心關鍵績效指標與應用,與服務能力相關,與服務水準相關,與服務品質相關,與生產效率相關,與客戶滿意度相關,與服務成本相關,142,單個呼叫成本 單個座席成本,與服務成本相關,143,與服務成本相關,人力資源 招聘、人事費用、培訓 工資、獎金、福利費用,場地 房租 傢俱折舊 水、電等費用,設備及通訊 電信通訊費用 軟硬體設備維護 軟硬體設備折舊,服務及其它 服務費用 辦公費用等,144,單個呼叫成本 週期內，呼叫中心的所有花費除以呼叫中心週期內處理的所有業務（包括Inbound、Outbound、Non-phone業務等）的總量。,與服務成本相關,145,單個座席成本 週期內，呼叫中心的所有花費除以呼叫中心週期內呼叫中心的平均座席數量。,與服務成本相關,146,關鍵績效指標內容回顧,147,呼叫中心呼出關鍵績效指標的應用,148,與服務能力相關,與服務效果相關,與服務品質相關,與服務效率相關,與服務成本相關,呼叫中心關鍵績效指標與應用（呼出）,149,與服務能力相關,客戶資料總量（Account Size） 為滿足此次呼出專案而提取的客戶資料總量，該資料應符合資料需求方預先設定的資料提取要求。 呼出客戶量（Account Called） 主動呼出的客戶總數量。,150,與服務能力相關,呼出資料完成率（Called Rate） 主動呼出的客戶總數量與客戶資料總量的比率。 呼出圈數（Calling Attempt） 每個客戶資料平均被呼出的次數。,151,與服務能力相關,與服務效果相關,與服務品質相關,與服務效率相關,與服務成本相關,呼叫中心關鍵績效指標與應用（呼出）,152,與服務效果相關,無效數據量（Account Corruption） 資料欄位不全，以及經過呼出後發現無法進行再次呼出的客戶資料。如，非正常狀態、錯號、非在網客戶等。 無效數據比率（Corruption Rate）