精品课程《战略管理》课件第08章 一体化战略.ppt

一体化战略,五邑大学管理学院 王润良 教授 ,第8章,企业战略管理,Page 2,目录,案例导读,战略思考,课堂讨论,实务展示,学习要点,Page 3,案例导读：华菱并购FMG,观看视频时请关注以下问题 华菱并购FMG的动机是什么？ 一体化与并购是一种什么关系？ 视频资料 海外并购之暗战,Page 4,案例导读：华菱并购FMG,华菱并购FMG的动机 控制原材料来源 实现产品多元化 获得利润 一体化与并购的关系 并购是实现横向一体化的唯一途径,Page 5,战略思考,什么是一体化？什么是横向一体化？什么是纵向一体化？ 企业为什么要实施一体化战略？ 一体化战略有哪些好处？又有哪些弊端？,Page 6,8.1 一体化战略概述,01,02,03,04,Page 7,8.1.1 一体化战略的含义,一体化战略是指企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来。相互连续的活动组合称为纵向一体化；相似活动的组合称为横向一体化。,一体化战略的主要动机是实现对所在产业竞争态势的控制（黄向一体化），或产业链上下游环节的控制（纵向一体化）。,Page 8,8.1.2 一体化战略的分类,横向一体化是指企业通过收购本产业内相关企业的类似业务，实现对所在产业竞争态势的控制目的的战略。,前向一体化：指获得分销商或零售商的所有权，或加强对它们控制的战略。 后向一体化：指获得供应商的所有权，或加强对它们控制的战略。,Page 9,8.1.2 一体化战略的分类,Page 10,8.2 横向一体化,01,02,03,04,Page 11,8.2.1 横向一体化的动因,在单一产业中经营，可以使企业将全部的管理、财务、技术、职能资源和能力专注于这一产业中成功地竞争。,在单一产业中经营，可以使企业专注于它最擅长的业务和最熟悉的经营环境。,横向一体化通过收购产业中竞争对手，从而取得来自大规模和大范围的竞争优势。,Page 12,8.2.2 横向一体化的经济利益,此处添加内容,Page 13,削减成本,通过让销售人员同时销售原来两个企业的产品，提高销售人员的效率而节约成本,削减成本,通过关闭所购企业的工厂，而使自己的工厂满负荷运行来降低生产成本,取消两套公司总部，撤消其中一个人力资源部门等，从而降低管理成本,零售企业通过撤并临近店面，进行重新布局来削减成本，如国美收购永乐、大中,Page 14,提高产品差异化,金风科技依靠提供风力发电厂前期策划、选址、融资、中期工程管理、后期运营管理等“一揽子解决方案”增加产品差异化水平,提高产品 差异化,微软公司的Office软件套装领先于专业的文字处理软件、电子表格和演示软件,企业巧用其与客户的关系和店面资源，收购能够销售给客户的相关产品部门，从而增加其差异化,如银行收购保险公司、基金公司，在其门店内同时销售保险产品和基金,Page 15,复制商业模式,复制商业 模式,既然横向一体化可以带来产品差异化和低成本优势，如果还能将企业成功的商业模式复制到本产业中新的细分市场上，则将拥有很大的战略价值。,沃尔玛通过收购美国国内的连锁超市，成功地将其“天天低价”的仓储式零售模式复制到了超市；同时通过跨国收购，还将其商业模式成功地复制到了世界各地。,Page 16,控制产业竞争,控制产业竞争,为了消灭产业中的过剩产能，就需要收购竞争对手，或者与其合并，然后关闭其中一家的工厂。这样通过降低产业的供给能力降低产业竞争。,横向一体化还可以减少产业中的竞争者数量，使得竞争对手之间比较容易实施战术价格协调，形成私下的价格联盟（公开的价格联盟是非法的）。,Page 17,提高议价能力,提高议价 能力,横向一体化由于提高了本企业的生产规模，同时降低了产业竞争，因而可以提高对供应商或分销商的议价能力。,市场支配力：通过讨价还来压低支付给投入品价格的更大能力叫做市场支配力，或者垄断力。,Page 18,8.2.3 横向一体化的缺陷,横向一体化的缺陷,绝大多数横向一体化战略并没有创造价值，而是破坏了价值，原因主要是并购后不同企业整合的困难造成的。,横向一体化由于扩大了企业的规模，因此有可能导致国家反垄断法的追究。,Page 19,8.3 纵向一体化,01,02,03,04,Page 20,8.3.1 纵向一体化的动因,纵向一体化 的动因,对于供应商议价能力比较强的企业来说，供应商的提价行为或不及时供货会给企业价值造成破坏，后向一体化可以帮助企业摆脱对供应商的过分依赖。如华菱并购FMG。,对于分销商议价能力比较强的企业来说，他分销商的压价行为可能导致企业无利可图，前向一体化可以帮助企业摆脱对分销商的过分依赖。如格力自建营销渠道。,Page 21,8.3.2 纵向一体化的经济利益,Page 22,建立进入壁垒,建立进入壁垒,潜在的进入者要进入一个行业，需要获得这个行业的原材料供应渠道。实行后向一体化的企业无疑增加了潜在进入者获得原材料供应渠道的成本，提高了进入壁垒。,同样，潜在进入者要进入一个行业，也需要获得这个行业的分销渠道。实行前向一体化的企业无疑增加了潜在进入者获得分销渠道的成本，提高了进入壁垒。,Page 23,促进专用资产投资,促进专用 资产投资,专用资产是为完成特定任务而设计的，这些资产能够降低价值创造的成本，或者更好地区别于竞争对手的产品，从而促进高价位定价。但是，由于其专用性特点，改变用途时就会大打折扣。,企业往往难以说服供应商或客户投资建设专用性资产，因为这些企业一旦建设专用资产，他们就将受制于使用他们产品的企业。企业往往通过纵向整合的方式投资专用资产。,Page 24,提高产品品质,提高产品品质,对于原材料品质要求较高的产品来说，企业可以通过后向整合的方式获得对供应商的控制，从而获得高品质的原材料供应，进而保证自身产品的品质。,同样，对于售后服务要求高的产品来说，企业可以通过前向整合的方式获得对分销商的控制，进而保证售后服务的质量。,Page 25,改善作业调度,改善 作业调度,纵向一体化具有协调、调度相邻工序的优势，从而实现快速、准确调度原材料、零部件或产品的配送，创造更大的成本优势。对于实施准时制的企业来说尤为重要。,这种优势也增加了企业的灵活性。当需求下降时，企业可以快速减少零部件的生产；当需求一升时，企业可以快速提高产能，加快产品上市的速度。,Page 26,8.3.3 纵向一体化的缺陷,成本结构上升,需求不可预测性,技术变革的威胁,纵向一体 化的缺陷,“企业自有供应商”会增加官僚主义成本，使企业的整体成本结构上升,在需求不可预测的情况下，企业无法预知原材料的需求，从而增加后向整合的风险,技术变革会提高技术和资产更新的速度，从而增加纵向整合的风险,Page 27,8.4 战略外包,01,02,03,04,Page 28,8.4.1 战略外包的概念,战略外包,战略外包是将企业价值链活动中的某（几）项或某（几）项企业职能交给一家知识和技能只专注于某一活动的独立企业的决策。外包的业务可以是一个完整的职能，也可以是一项职能中的某一活动。,许多企业倾向于把“非核心的”或“非战略性的”活动外包出去。,一旦实行了外包，该企业与专业化企业之间的关系常常构成长期合约关系，双方将共享有关合约活动的信息。,Page 29,8.4.1 战略外包的概念,Page 30,8.4.2 战略外包的效益,降低成本结构,专注于核心业务,提高产品差异化,战略外包 的效益,外包企业的规模经济 外包企业的学习效应 外包企业所在地成本,发包企业集中精力和资源去完成对于价值创造和竞争优势最为重要的活动,外包企业本身差异化水平较高 发包企业集中精力提高其差异化,Page 31,8.4.3 战略外包的风险,战略外包 的风险,企业过分依赖于外包供应商，而供应商可能利用这一结果来抬高价格、超出原先协议费率的风险。,有关职能或活动外包出去后，企业将得不到这些职能或活动的重要信息。如客户服务外包后，重要的客户信息将掌握在外包企业那里。,Page 32,课堂讨论：家电制造企业的渠道压力,以小组为单位，阅读下面的材料，结合你所掌握的信息，运用本章学所知识，简要说明纵向一体化战略的优缺点有哪些？你认为家电制造企业前向一体化战略的动机是什么？主要挑战有哪些？这一战略能成功吗？每个小组指定一名发言人，记录讨论过程，并在全班发言。 背景材料 国美电器2006年年报显示，国美卖场每平方米销售额较上一年下降约30%，而来自供货商的收入却增加至9.29亿元，增幅高达89%。此外，国美电器给供货商的付款时间从2005年的112天延长至135天。 2006年度供货商满意度调查报告显示，有七成左右的供货商认为连锁企业的各种费用在不断上涨。据悉，2007年前6个月，某知名家电连锁企业向供货商收取宣传推广费、陈列费以及其他各种“赞助费”高达3.64亿元，同比增长50%。大多数供货商面对卖场名目繁多的收费项目敢怒不敢言。,Page 33,课堂讨论：家电制造企业的渠道压力,在渠道商的“盘剥”下，家电企业的利润越来越薄，纷纷开始找出路。众多知名企业痛下决心自建营销渠道。春兰、TCL等企业率先尝试，其中以格力最引人注目。2004年，格力公开“叫板”国美，开始自建营销渠道，产品销量大幅上扬。格力的举措引发了美的、格兰仕、海尔、创维等的效仿。2005年9月16日，美的宣布计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的营销连锁体系。2007年，神州、万和、帅康等又一批企业宣布投入巨资打造自己的专卖店。 虽然自建营销渠道让家电企业获得了主宰自己命运的机会，但做起来并不容易。自建营销渠道在实施过程中遇到了不少问题，也招致多方质疑，甚至有人断言自建渠道将使家电制造企业走上“绝路”。前不久，几年前高调宣布自建渠道的美的“叫停”了专卖店建设，似乎在一定程度上印证了人们的质疑。,Page 34,实务展示：企业战略规划制定过程,步骤一：全面翔实的外部环境分析,总体环境分析,行业环境分析,竞争环境分析,外部环境分析,关键成功要素 机会和威胁,Page 35,实务展示：企业战略规划制定过程,步骤二：精确具体的内部资源和能力评估,产品线分析 现有销售模式的问题分析 销售业绩分析（包括销售产品结构、区域结构、顾客特征、获得或流失顾客的原因等） 销售组织和流程分析 与其他部门的关系分析 销售激励分析,销售分析,财务/成本分析,其它资源分析,产品成本结构 主要财务比率 -库存周转率 -销售利润率 -净资产回报率 -债务比率 融资能力 损益平衡点,生产能力 技术装备水平 研究开发能力 管理流程 组织能力（组织结构、文化、信息系统等） 资产状况 网络资源（供应商、经销商、顾客、政府关系等）,企业的核心能力是什么？ 企业的优势、劣势是什么？,企业的核心能力能扩展到哪些业务？ 制约企业发展的关键因素是什么？,Page 36,实务展示：企业战略规划制定过程,步骤三：合理的内外环境匹配,企业如何利用自身优势？ 如何弥补不足？,S-优势,W-劣势,O-机会,T-威胁,SO战略,ST战略,WO战略,WT战略,SWOT矩阵,企业如何抓住外部机会？ 如何规避威胁？,Page 37,实务展示：企业战略规划制定过程,步骤四：科学的业务组合设计,企业的哪些业务要稳定发展？ 企业的哪些业务要大力发展？,明星业务,企业的哪些业务存在较多问题？ 企业的哪些业务要清算剥离？,现金牛业务,问题业务,瘦狗业务,Page 38,实务展示：企业战略规划制定过程,步骤五：精准的企业使命陈述,企业的使命是什么？ 企业的愿景是什么？ 企业的目标（长期和短期）是什么？,外部环境分析,内部环境分析,利益相关者分析,Page 39,实务展示：企业战略规划制定过程,步骤六：细致的职能战略,职能战略如何支持竞争战略和总体战略？ 职能战略之间如何协调？ 职能战略如何支持企业核心能力的形成？,人力资源战略,研究开发战略,营销战略,融资战略,供应商管理战略,运营战略,Page 40,学习要点,基本概念 纵向一体化；横向一体化；战略外包 知识点 一体化战略的主要动机；横向一体化的动因；横向一体化的经济利益；横向一体化的缺陷；纵向一体化的动因；纵向一体化的经济利益；纵向一体化的缺陷；战略外包的经济效益；战略外包的风险,Page