由岗位说明书想到的.doc

由岗位说明书想到的XBDQ项目结束有三天了，这是我参与的第一个项目，很多经验还没有仔细思考总结转化为自己的经验，很多知识模块我还没有仔细追寻摸索转为自己的专业能力，现在写这篇简短的小结，就从我工作量最大、最能和本专业受训背景联系起来的岗位说明书来说起吧。一 岗位说明书的说明什么是岗位说明书？有什么用？为什么这样做？这是我在那些没日没夜收集编写修改岗位说明书的日夜里所一直思考的问题。要想弄清楚什么是岗位说明书，需要先弄明白什么是岗位。我想岗位其实是人的一种异化，是对人的一种物化、对象化。想想岗位是哪里来的？原始的狩猎、打渔、种植、采摘等生产行为是岗位么？照料老小、烹饪、清洁打扫、疗养是岗位么？歌唱、跳舞、运动、绘画是岗位么？当然，在原始社会这些不是岗位的，而就是人实实在在的活动，是生活。这种生活在某种程度上和动物世界的活动并无差异。人类拥有了智能，在智能基础上的社会发展让个人生活和家庭生活中的绝对多数功能都专业化、商业化，于是狩猎等等发展为农业，而这农业的发展从生产工具开始，就引发了工业的需求，慢慢到今天任何农业组织都开始依赖工业的供给，烹饪与清洁成为服务业，教育文艺也成为了职业。于是，一个未分化的原始人一年所从事的工作，被细分为N个岗位，开始都由专人负责，这个未分化的长毛大叔开始发现他剃个胡须都要需要岗位的服务。所以岗位其实是人活动的抽象化，在物化、对象化后我们反而需要根据已经抽象物化的岗位为主体，来根据岗位的需要来寻找、培养、管理那些具有多功能社会活动能力、多方面心理需求的人。因而岗位说明书其实是对“人”，或者说“当代人”这个大的集体概念中一个很小很小的子群。是对因为通过教养、培训具有某些技能，因为先天和环境具有某些性格，需要在这个特定时刻能够出卖自己时间精力完成“人类活动库”中的某些行为的一个索引与解释。所谓的人岗匹配，其实是人人匹配。人岗匹配简易图示：岗位要求A岗位要求B岗位要求CD ?注：因为无限灵活的人与物化异化的岗位永远不可能完全匹配，所以在做岗位说明书时需要注意不要以此时岗位上员工来描述此岗位的要求，这样另外一个人来匹配时就会发现偏差。所以岗位分析是一种基于人的纯理性的分析，这也是为什么需要非岗位任职者的第三方，甚至是组织外部人员第三方来开展此项工作。虽然岗位说明书编写大多数情况来看起来像是文字工作，但在处理时需常提醒自己，这个工作的关键不是文书说明的文字工作，更不是格式调整样板统一的编辑工作，而是“岗位”的分析、厘清、确认。个个岗位，都是剥离了个体性的“人性”的集合。二 何处可用说明书 在项目末期，我的工作之一可以算是逼迫不明就里的人民群众填写一个比较复杂的EXCEL表格，填写的员工一大半都不太乐意接受这个和他们口袋和面子均无关的工作。在培训中，我们引导他们这个很有用，是对工作的描述，是组织管理与今后招聘的基准点。理论上和实践上这没有错，只是实际上我们项目组撤走后，这个用处是怎么样的，我不确定。先说些我确定的东西吧，首先不是每个岗位群都需要岗位说明书的，这个管理群也不是每时每刻都需要岗位说明书。目前来看，我觉得越是异化程度高的岗位填写岗位说明书的可能越大。因为只有充分物化、对象化的工作才更需要分工明确、责权分明、奖罚明朗，并牢牢界定你所在岗位上的“规定动作”，甚至是“规定心理活动”。这也是为什么制造业企业中低层做岗位梳理的较多，而其他灵活度高、涉面广阔的岗位较少需要这个辅助工具。其次，一般都是在组织的关键节点上需要做岗位说明普查，或者是成立之初做岗位设计时，或者组织重组岗位调整时，或者业务、外部环境调整准备做岗位调整时。这样来看，说明书成为了高层委托的人力资源功能组织进行“管理动作”的依据。可能在人力资源部经理的职责里就有一项“根据岗位说明书，进行薪酬、裁员”的描述了。三 各项内容的梳理我们项目使用的说明书模板包括：1、岗位说明栏；2、岗位目的；3、主要工作职责及内容；4、关键绩效；5、任职要求；6、关键客户；7、内部工作关系图。下面就其中几个谈谈我的想法。1、岗位说明栏岗位说明栏包括岗位名称、所在单位、下属单位、上级岗位、是否高危职业及职级的内容。其中岗位名称和职级的分离需要企业具有员工双通道发展计划，使得随着经验、技艺的发展员工可以通过职级的上升来获得薪酬收益的提升，而不一定需要在岗位名称上做变换。因为在中国岗位名称的变化，向上级的变化一般都以“科长”、“组长”、“主任”、“经理”等管理类、半管理类岗位名称来配给实际工作职责是高级工程师、高级技工的人。岗位是否高危职位，可以提醒企业此岗位员工是否长期处于高压力的工作环境中，是否存在焦虑症等潜在心理问题，对应开展员工援助计划，并提前做好应对潜在危险的准备，毕竟墨菲定律时刻在某个地方等着向猝不及防的人们炫耀它的正确性。2、岗位目的岗位目的是指该岗位设立的目的和意义。岗位目的就是组织对这个岗位的要求，也是组织将其自身部门职责的分化分解，而再往上追溯组织职责则是价值链环节的分化分解，如果再往上追一点，一个企业的职责范围也是社会的一种分工。分类、分工是文明社会的两个基本运作思路。在填写岗位说明书时，我们按照“在/依据（范围内/指导下/影响下），为（目标），做（工作）。”这样的格式为个人工作的开展指明了行为的原因，这个依据的指导、影响就像精神分析中人格中的超我结构，是约束人、要求人、激励人的外在社会要求。那这样的要求依据，这样的目标是否可以足够激发并维持岗位员工持续开展“做的工作”呢？显然是不够的。古典经济学有两个基本假设：1、人有自利倾向；2、人是理性的。人所从事的所有活动本质上都是为了生活得更加舒适。这种舒适按照人本心理学需要层次理论又把这种“舒适”细分为生存、安全、情感归属、受尊重、自我实现等五个层次。而这五个层次的需求分为生存类需要与成长性需要两类，一般的人都会优先生存性需要，再追求高层次受尊重、自我实现的个人需要。因此，岗位目的就必须与个人的生存性需要连接，所谓能力越强、承担责任越多，回报也越多就基于此。如果衣食难安，蜗居城市一角，随时担心被野蛮拆迁，或者时刻担心尘肺病等职业疾病的侵袭，这个工作职责再怎么诱惑人，怎么可能让人在岗位上安定，组织与社会的效率又何在？除了生存类的需要，组织的目的还需要与个人发展类的需要联系起来。在受尊重的层面就涉及企业文化的培育与不断发展，涉及企业社会责任的履行，涉及企业在社会上的想象是唯利是图的还是负责人又担当的，是否让员工能够有理由相信自己受尊重。当然，现在中国社会阶层呈现M型社会，中层陷落，导致本该更多考虑尊重与自我实现的高知青年，可能不在能够去满足发展需要，而集体报考公务员，或者冲动炒股了。他们受到社会成本的实际压力，也受到整个社会对于贫富差距的情绪化发泄的影响，在媒体的反复熏染下更多整体想的是自己“房奴”、“车奴”、“孩奴”的岗位职责了。所以，岗位目的的确定是岗位分析的成果，但岗位目的的最大实现就是个人私利与企业利益的匹配，以及与社会制度、文化的匹配了。我们在访谈时、在岗位调整落地时不能不考虑我们对面的员工和我们一样都处于这样的系统背景下，在这样的情况下他们的情绪、他们的选择、他们对于我们的反应就可以理解和正确应对了。3、主要工作职责及内容（1）职责的界定工作职责与工作内容是岗位说明书最重要的模块。它相对于编写“岗位人”的运行程序，让岗位上人按照既定的程序做出有经济价值的行为，完成工作任务。既然是运行程序就需要让任何上岗位的人和岗位外的人都能够看的懂，尤其需要在动词上进行清晰的细化与精确的选择。笼统的负责往往让人摸不着头脑，各种动词库就指清了各种工作对象上需要开展的工作内容。因此，对于岗位内容的界定，了解动作的确切含义就是访谈的重点和撰写的难点。因为这样的专业要求基本是不可能让岗位员工自行完成的。当然，如果他们都能一点即通的完成职责的撰写，那我们顾问的价值又在哪里呢？在这一模块，并不是每个岗位都能说清楚、写清楚自己的岗位职责，有些岗位存在看不见的职责与看得见的职责，在一些组织中，因为各种原因甚至必须要隐藏一些岗位的职责，这样的岗位要么不会去做撰写岗位说明书的工作，要么撰写了我们顾问了解的也只是看得见的部分，对于灰色地带无法得知。另一方面，一些人认为部门岗位的职责是不可能完全确定的，变化极大且没有规律可循。但在某种程度上时刻准备着因对可能的变化及突发情况也就是他的岗位职责了。岗位职责时刻处于变动中，因为它与组织任何一个变化都有关联，任何一点变化都会带来职责的变化。而岗位上即使经过专业招聘筛选过的员工，也不可能都刚好合适能够一点不差按照原定程序来实现全部职责。所以，岗位的职责时刻处于变动流动中。也可以视作职责的洪流在一个分了很多航道很多隔间的水槽里游动，时而这个隔间多一点，时而从这里流到那里。但不管怎么流，企业要盈利，要实现其价值，职责总是不可缺的，当系统的弹性与自我调整能力不够充足时，职责的大量缺失必然导致整体性的失败。要么运营低效、要么战略失误、要么成本过高、要么客户流失、要么质量下降等。而往往企业运行的成败按照木桶们给我们的启示就取决于最弱的那块职能的好坏了。（2）职责的边界其实工作职责的由来是有一个前提的，这个前提就是职能分工。从常识出发我们都知道“熟能生巧”的道理，知道庖丁解牛与百步穿杨等技能都是练习后的效果。的确在操作性条件反射的心理规律下，人类具有行为学习和行为塑造的机能，熟练可以大大提供行为的速度与正确性。人不可能对所有活动都达到同样的熟练度，那样需要的培训成本和周期都过长。于是，劳动分工，职能分解，甚至是动作分解就成为了现代管理理论的一个基石。无论是科学管理之父的泰勒的思想之一就是工人职能的分化与工作元素的标准化。这些都为提供劳动生产力提供了很好的方法，在此基础上经过岗位分析设计出来的工作的优点是工作安全、简单、可靠，就像现在很多大型企业都将工作流程细分很小的模块，每个岗位的人只需无限重复其中的一个环节。不过这样的规范化管理需要有一个底线意识，必须意识到开展工作的不是一双双手而是一个个人，企业雇佣的是有着极大弹性有着复杂需求的人。过度标准化、机械化的岗位分析最小化了员工工作中的精神需要。如果说岗位是对人的异化的话，过度细化的岗位设置，就使得这样的异化超越了异化主体的人。你想想在现实社会你可以找到爱好手工喜欢制作的人，可以找到呼朋唤友善于组织沟通的人，但你绝对不可能在真实社会中找到仅仅喜欢拧螺丝，报销单据和检查数据的人，除非是情智上有障碍的自闭症、强迫症和精神分裂患者。很明显，让正常人过精神障碍者的工作生活，一定会逼着人心理出障碍。这也是富士康的N连跳的内在原因之一。于是，员工精神舒适度也是企业需要考虑的问题，轮岗制、工作丰富计划以及企业文化活动等等都是给异化的商业文明以还原人本质的空间。企业管理者也应该抛弃“只想雇佣一双手，但不得不雇用一个人的想法”，因为他们其实从雇佣关系中受益的也不仅仅是手的价值，毕竟拥有一群手是无法让他有使命感、荣誉感、被尊重、被需要的感觉，当然手们也不可能拍他马屁，给他面子。4、内部工作关系工作关系图描述的是岗位直接上下级岗位名称及人数。表现的是此岗位人员最直接的微观工作环境的直观表现。在管理中会尽量要求组织扁平化，就是尽量减少管理层级关系，这是因为当增加一个下属时，这种数量级的人数变化，会带来各类管理关系的几何倍数增长，使得信息传递损耗得更大，管理难度越大。在扁平化的同时，也注意管理幅度的问题。一个管理者最佳管理幅度是7-8个单元，这和认知心理学中人的短时记忆幅度为7+ 2理论不谋而合，这也许也是人的异化为岗位的一个例证，人脑认知的局限性也在岗位管理幅度上得到反映。内部关系图是员工内部关系的结构性描述，但实际中发生岗岗互动、人人互动却远比结构性的位置图要复杂的多。而这种内部关系互动很大程度上能反映这个公司的文化，而这文化很大程度上又是公司发展历史与主要领导人特质的表现。公司的起步、公司的发展史影响这个公司的气质，领导人的个性特质影响他的运营思路。无论是狼文化、竹文化的定位，还是德隆、南德、大邱庄的疯狂，在内部都会体现在上下级关系、平级关系等微观层面。而更微观的层面的是个人的心理层面。任何一种组织都有适合他的人和不适合他的人，这在于员工内部心理动力特征与组织文化的匹配度。员工的人格特质，员工成长环境中父母对其的教养方式，青少年时学校的生活，都会影响他的思维定势、情感定势。决定了这个人是否对于严格的控制难以接受，是否对于频繁的变化难以适应，是否对于单调枯燥的工作难以承担，是否对