《供应链分析》PPT课件.ppt

,供应链分析,小组成员：杨柳、刘家薇、苗露、石庭豪,Industry,公司简介,1984年，迈克尔戴尔先生创立了戴尔公司，目前戴尔是全球最知名的品牌之一。 理念直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案满足客户的需求。 D创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。 戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络。 作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。,戴尔,Industry,公司简介,戴尔公司运作（Dell公司在华组织架构参考）,Industry,戴尔供应链模式分析,经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做的最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。 戴尔不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。 戴尔的上游是各种配件制造商。当戴尔接到客户电子订单后，配置中心会把整张订单分解成零件采购订单，发给配件供应商。各个供应商在指定的期限内发货给戴尔，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送。 戴尔供应链中的下游链条里没有分销商、批发商和零售商，通过B-to-C模式直接拿到客户的订单直接把产品直接卖给了顾客，通过服务外包，由代理服务商向顾客提供售后服务和技术支持。,Industry,供应链模式分析,上游,下游,戴尔与惠普供应链模式对比,Industry,供应链特点分析,一、零库存 直销原则、按订单生产 采用通用零部件 提高需求预测精度 实现信息共享，以信息代替库存,Industry,供应链特点分析,1、直销原则、按单生产 体现为基于最终客户需求的模式,由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。 在戴尔公司内部,形成了一套不同于别人的“ 快速反应系统”。 满足客户的个性化需求。 对消费者来说，直销使得戴尔产品更具有多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。,Industry,供应链特点分析,直接模式虚拟引擎 需求信息流 物理流 交易引擎信息流 售后服务,交易引擎 IT平台,海关,客户,戴尔,维修,物流 仓库,供应商,整机 物流,Industry,供应链特点分析,2、采用通用零部件,不同的零部件组合就会形成不同的产品，如果设计出通用零部件，那么每种零部件都可以用于多种产成品。此时，每种通用零部件的需求量是使用该零部件的所有产成品的需求量的总和。这样，通用零部件的需求量比任何产成品的需求量更容易预测，从而降低了供应链所需保有的通用零部件的库存量。,Industry,供应链特点分析,3、提高需求预测精度,每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。 V3系统（ 订单分配系统）用于安排入厂、出厂和库存管理，在接到订单之后，迅速地将顾客订单安排到具体的生产线，与此同时，通过Internet通知供应商将所需的零部件送去那条生产线，而近在咫尺的供应商能够在90分钟之内将所需原材料运送到位.V3系统和DSi2系统（ Dell的供应商需求计划模块） 系统通过整合对装配线的生产能力进行优化配置，将库存从20天降到了6天。 i2（ 需求计划模块）用于当接收到零部件时，及时地协调物资需求和安排生产计 划，使戴尔可以清晰地看见供给和需求的趋势。戴尔的订单直接来自于客户，不需要中间商进行层层传递，故而能够提供稳定的物资流动，加上戴尔公司对自己所拥有产能的精确分析，这就使需求具有了高度的可预见性。同时，订单的处理速度极其快速，也使得戴尔及其供应商不用面对大量的、不稳定的需求难题。,Industry,供应链特点分析,二、完全延迟策略下的定制生产 等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。 在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化。 戴尔在简化流程方面拥有550 多项专利。分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。,Industry,供应链特点分析,三、服务外包，缩短提前期,增加“代理服务商”这一环节，提供服务和支持。 建立售后服务能力，把服务外包给合作伙伴。,Industry,供应链特点分析,四、战略合作伙伴,从下面几个方面出发来选择供应商： 环保与员工福利 成本领先 持续供应能力 服务 品质这是最核心的因素,Industry,公司简介,优衣库（UNIQLO）,UNIQLO（日文假名发音：），日本服装品牌，由日本迅销公司建立于1963年，现已成为国际知名服装品牌。 在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。 优衣库内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的 仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。 经营理念是“低价良品、品质保证”。 优衣库在中国、东南亚、欧洲等多个地区都有加工点。,Industry,供应链模式分析,SPA模式是指“将生产与销售直接连接”，消除供应链中介角色， 直接面对供应商和顾客的商业模式,SPA模式,顾客,优衣库,适时存购管理,SPA模式具有如下优点： 1、直接掌握消费者信息； 2、简化供应链环节，大幅度压缩物流费用和时间； 3、最大限度降低需求预测的风险，实现快速反应供货； 4、独特、新颖的商品策划； 5、快速实现资金回笼。,Industry,供应链模式分析,全球R&D,东京纽约相互联动进行商品研发。 第一时间获取最新的潮流动态 通过反馈，不断改良确立全新概念的基本款休闲服,SPA模式对研发的影响,Industry,供应链特点分析,一、精确地数据预测,实时进行数据采集，并及时反映到生产部门。 运用大数据技术，汇总各种生产销售数据。 做出合理预测，指导生产与供货,优点：减少生产与供货的不确定性,Industry,供应链特点分析,二、生产外包,多国设立生产据点，完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。 向工厂派遣大师组传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的一整套工厂管理技能。 海外的生产管理部门每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。,优点：缩短提前期，降低生产成本，严格保证供应链质量,Industry,供应链特点分析,保持长期战略伙伴关系 派“大师小组（master）”为供应商提供技术指导 不是无条件地雇佣低廉劳动力，而是借助当地所公认的有社会责任感的生产厂家 从供货商立场出发，减少有损于供货商对优衣库的信任感追加订单,三、供应商之间关系,Industry,供应链特点分析,四、库存管理,在产品开发模式上，优衣库特别重视基本款 在销售数据的跟踪上优衣库以星期为单位 采用直营店模式快速赢得直接市场反应,在库存方面优衣库做到了每季度零库存的库存管理，原因如下：,Industry,供应链比较分析,联系,供应链短 戴尔： 配件制造供应商 戴尔 客户 优衣库：SPA模式,原料供应商 优衣库 消费者,Industry,供应链比较分析,联系,与其他企业建立长期战略伙伴关系 戴尔： 1.密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。 2. 戴尔公司和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应 商提供培训，帮他们改善内部流程。还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。 3. 每个季度戴尔会对供应商进行考核。 优衣库：1.为供应商提供技术帮助。 2.从不将因市场价格变动产生的风险转嫁给原材料供应商。,Industry,供应链比较分析,采用外包 戴尔 戴尔将物流外包给第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。 优衣库 1.产品加工等非关键环节完全外包。 2.电商方面将物流和客户服务外包。,联系,Industry,供应链比较分析,降低库存 戴尔 在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平 均物料库存只有约5天。由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品。 优衣库 每天、每周跟踪管理产品库存，根据库存情况追加订购或将过剩货品打折销售、清除库存。保证每个季度零库存，库存是国内同类行业的一半。,联系,Industry,供应链比较分析,戴尔采用个性化定制，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选 择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。 优衣库的选择是聚焦基本款，放弃一些高价值客户消费者，并且通过面料方面的科技创新，以独特的面料弥补基本款的不足。,区别,Industry,对现代企业供应链启示,一、国内企业对供应链管理思想的认识和重视度不够 大多数国内企业采取的仍然是传统的供应链管理，研究的主要内容仍局限于供应商的选择和定位、降低成本和控制质量等等，而没有考虑整个供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链。 传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。 由此可见，国内企业需要转变观念。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。,Industry,对现代企业供应链启示,二、企业缺少供应链管理的预见性，响应速度慢 我国企业缺少供应链决策与优化工具，无法及时把握市场机会和快速地作出反应，预防和快速处理例外事件的能力差，导致整个供应链的响应能力差，定单履行率低，供应链的运行效率低。供应链下游需求不明、无法掌握客户的真正需求、牛鞭效应严重。供应链上游供应不稳、无法掌握供应商未来的供给能力。供应链同层次间难以实现调拨转运和互通有无，无法实现共担风险。供应链协同性差，企业间、企业各部门间信息不共享、业务不协同、导致大量的不确定性。 借鉴戴尔公司的策略，我国企业必须投资建设信息系统，制订适合企业自身实际的信息化方案，先完成企业内部的部分信息化，进而建立企业外部信息化，增强与上下游企业沟通和解决问题的能力，提高响应速度。,Industry,对现代企业供应链启示,三、企业机构过于臃肿 众多国内企业采取“小而全”、“ 大而全”的策略，将各种生产与经营资料、各业务环节都控制自己手中，形成了庞大、臃肿的超级组织结构，缺少有效的竞争优势。 供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。 企业应认真清点自己的业务，精心挑选出与企业的生存和发展有重大关系，能够发挥其优势的核心业务，将那些非核心业务分离出来交由供应链中的其他合作企业去完成。,Industry,对现代企业供应链启示,四、客户关系管理欠缺 客户关系管理简称 CRM(customer relationship management)，它是企业总体战略的一种，采用数据库和其他信息技术来获取顾客数