《如何制订工作计划》PPT课件.ppt

有一种鸟 它飞来飞去，忙碌一天后 夜晚仍要站着睡觉 我们不知道，它在睡觉时 是不是还在思考 可我们知道 有许多企业的管理者 整日忙忙碌碌 为应付企业随时发生的问题费尽心思 甚至不得不把睡觉的时间 也挤来用 我们把这些人称为站着睡觉的人 站着睡觉的人 总是为企业面临的种种问题所困扰 站着睡觉的人 常常会觉得一团乱麻，找不出头绪 站着睡觉的人，脑汁已快绞尽 站着睡觉的人 或许我们可以帮助您,如何制订工作计划,工作管理,1. 计划 2. 命令 3. 协调 4. 控制,计划的特性,1. 前瞻性 工作计划考虑到未来的某一时段的目标与做法，具有前瞻性； 2. 目标导向： 规划了各阶段目标的，及期望达成的状况； 3. 决策： 决定达到目标的策略、方法和步骤体现了“管理即是决策”的精髓。,管理者的工作重点,1. 管理者要尽量将当天的工作内容交给部属去做； 2. 管理者要为明天、后天乃至下周、下月、下季度或明年的工作计划而绞尽脑汁。,缺乏计划的管理工作,1. 不是人在推动工作，而是工作在推动人导致忙、盲、茫； 2. 没有目标、没有步骤，舍本逐未； 3. 墨守成规，没有进步，更谈不上不上改善； 4. 工作配合差，造成时间、金钱的浪费。 (假如一般船不知驶向哪个港口，吹什么风都没有用)。,变化的循环示意图,变化,实力,机会,计划,景气,努力,改变,应变,自我,景气是留给有计划的人，只有有计划的人才知道 往哪里努力 努力的人才能改变，只有不断改变才有机会可言。 机会来了要懂得应变，经常应变的人才有实力。 有实力才能领导变化，创造变化的人才能给自己带来景气。 变是常态，不变是病态，无法应变必将淘汰。 不是爱拼才会赢，而是会拼才会赢。,世界上最“不变”的真理就是“变”,计划的制订,1. 制订计划要考虑到各种变化因素、风险因素、因此要有相应的弹性； 2. 对管理者来说，订定计划的能力是个重要的条件； 3. 有了好的计划，工作管理的大部分已完成了。,1. 工作计划工作目标工作绩效管理能力 2. 计划为目标、方针服务 3.计划并不是日常工作的罗列汇总 4.计划必须基于改善和发展的角度去思考,BANG,计划是目标的基础,计划的基本思路,外在环境变化 企业文化 企业价值观,企业战略规划,企业经营计划,各部门年度计划,各部门月计划,各部门周计划,追踪、控制、检讨、修改、完善,订定计划的顺序和要诀,1.明确目的 2. 掌握事实 3. 对事实进行审查 4. 建立计划草案 5. 订定计划,明确目的的要诀(一),1.我到底想要做什么 2. 我要达到我的目的还存在哪些问题； 3 .这些问题到底是什么 4. 要把最终目的和眼前目的加以区分； 5. 要把目的和手段加以区别。 6. 要顾及机会所得（该得到什么）和机会损失（该损失的东西）； 7. 要掌握有关人员的意图；,5W2H发问法：,Who(关于人)：人员、技能、态度 When(关于时间)：时间、期限等 Where(关于场所)：分担区域 What(关于目的)：要做什么 Why(关于原因)：为什么要这么做 How(关于方法)：怎么做 How much(关于程度)：要多少人、费用等。,我的上司对我有哪些期望值 我的能力能否达到上司的期望值 要达到上司的期望值我应该怎么做 要执行这些事情，到底存在哪些困难 谁支持我，谁反对我，谁在观望 我拥有哪些资源 我需要什么帮助，谁能帮助我 我应该怎么做，具体的步骤是什么,我究竟要做什么？,掌握事实,1.要根据目的去收集事实； 2.要选择确认能达到目的的事实； 3.要消除偏见和先入为主的观念； 4.不要遗漏自我分析(任务、意图、能力等自我的问题领域)。,对事实进行审查,1. 要把事实加以整理、区分、评鉴； 2. 边把因果关系及其关联性联系起来，边深入地分析问题； 3. 把不同事实联系起来去探究表面看不出的事实； 4. 为使观念深入一定要想到事实与计划整体架构的关系。 5. 检讨分析的手段是否合理； 6. 要进行纵向和横向的关联性分析；,制订计划草案,1. 先草拟若干方案，并从中选出适当者； 2. 要活用5W2H，不能有遗漏； 3. 计划要有弹性，以应变临时变化； 4. 要有创造性； 5. 要有检查进度的方法(控制与协调计划)； 6. 顾及相关人员的立场和情绪； 7. 要使推行计划组织化。,有效个人计划表的管理,待办事情的计划表一定要简单明了，只要随便一看就能明白要做什么事情； 待办的事情不能太多（每周以35件事情为宜） 待办事情计划表应尽量采用图文并茂的方式，或用不同的颜色，标示优先等级的事情： 红 色：特急 绿 色：紧急待办 桔黄色：代表必须注意的事情 黄 色：代表一周内必须处理完成 白 色：表示周末时必须处理完成 黑 色：表示必须过目了解的事情,计划的审查,1.是否合乎上级的目的和方针； 2.正确性、经济性、迅速性、容易性、安全性如何？ 3.计划对有关人员有何影响； 4.是否可证实障碍已消除； 5.实行的时期是否适当。,计划的功能,1.团队行动的依据； 2.有目的、有共识减少不必要的沟通协调； 3.事前可充分准备，工作执行顺畅； 4.参与进行工作控制； 5.何事、何处、何人、何时、如何做、何故都以明确清楚； 6.授权更容易执行； 7.可改善团队绩效评价的基准。,评估管理者管理绩效地四大指标： 1，使用资金的绩效（投入与产出比） 2，人事安排的绩效（人事安排是你的计划开花结果的唯一保证） 3，创新的绩效（只有对一个人创新的绩效进行评估才知道他最擅长什么） 4，计划的绩效（计划不管是否周密都包含了对未来的某种期望，因此值与后来实际发生的情况是相符还是相反，则是对主管计划绩效的严峻的考验）,管理者工作绩效的总结,资金绩效的评估与总结,产能比较 效率比较 成本比较,差距,改善措施,人事管理的绩效总结评估,每个人是否在干自己应该干的事情 每个岗位的人是否具备有完成工作的能力 每个人的工作意愿状况 每个人工作的饱和度 每个人工作的绩效 人员的工作潜力开发 人事管理的改善事项,创新的绩效总结评估,流程是否需要改善 作业标准（方法）是否需要改善 工作内容是否需要改善 表单是否需要改善 为什么努力但是却没有绩效，或绩效没有达标,计划绩效评估的方法： 1，当初计划中预期的事项是否发生了 2，那些事情是否真的很重要。 3，从实际的进展来看，当初计划中提出的目标在企业内部/市场和经营上是否适当。 4，那些目标是否实现了 制定计划的目的并不是为了预测未来，更不是为了控制未来，而是为了将来着想作出今天的决策。,计划绩效的总结评估,十五分钟就可以检验干部地工作能力。 管理者到了一个新的工作岗位或新的单位首先想到地不是如何开展工作，而是应该思考“人们到底希望我取得什么样地工作成果”。,管理者的能力检测,完整的工作(一),1.优秀的管理者是上级的左膀右臂，他的职务就是帮助上级完成任务； 2.好帮手总不是帮上级去办杂物的人，而是要能把问题分析清楚，想出解决办法，并判断“可”与“不可”来呈给上级。,完整的工作(二),3.凡是把问题拿到上级那里去请示是不称职的干部； 4.凡是把草稿拿到上级那里去报批的干部是不称职的干部； 5