第一次做人力资源经理——员工薪酬与福利

员工薪酬与福利引言 记得有一部轰动一时的电视剧里有这样一句话：“金钱不是万能的，但确是万万不能没有的。”的确，一个人参加到工作中，往高了说是为了实现自我价值，切合实际地说是为了养家糊口，所以薪酬多少，以什么标准制定的，别人的工资又是多少？为什么一样的工作，他的薪水就比我的多？这些问题缠绕很多人。同时也是人力资源经理最应该考虑的问题。我们的陈书利来到了同安科技公司，对公司的薪酬制度还不是十分了解，只是知道他的薪水是杨总定的，其他人工资是多年约定俗成的，发放了几个月的工资，陈书利发现了许多的问题，他刚刚要考虑怎样解决，就有人找来了。知识点： 薪酬的概念与作用 薪酬调研 建立合理的薪酬体系 薪酬管理 高级人才的薪酬管理 加薪 福利【事件一】薪酬 今天，陈书利十分高兴， 他早早的来到了办公室，因为今天是发工资的日子，以他几个月的经验，今天一定会很忙。前一阵，他忙于招聘和考核，一直也没有过问公司的薪酬管理，工资表的制定和发放一直由董真负责，今天陈书利特意来的早想要帮助董真。 董真来了，陈书利开玩笑说：“财神爷来了，我们都等着发粮呢！”董真听了笑了：“我是过路财神，还是小财神，一共也没有多少钱，杨总说了，这个月的效益不好，工资只发80%，没有奖金。”陈书利愣住了，他自己到没有为工资减少担心，他一人吃饱全家不饿，他是为公司薪水发放的随意性和没有一个健全的薪酬体系而担心，他问董真：“公司以前也这样随意减薪水吗？工资多少是按什么标准定的？董真说：“哪有什么标准，杨总愿意给谁多少就给谁多少，公司效益不好，大家就减薪水，不过前几年，你没来的时候，公司效益可好了，杨总一高兴就给我们发红包，可惜，这样的时候以后少了，谁让现在生意不好作呢！”陈书利又问：“杨总经常这样随意增减工资，大家没有意见吗？”董真回身把门关上，小声的说：“怎么没有意见呢！大家宁可少拿一点工资，都希望是有准谱的，没有准啊！听说，办公室的老王因为有几个月的工资总是不一样，他老婆检查后还跟他大吵了一架，还怀疑老王有问题！老王可是出名的怕老婆。我们虽然没有人检查可是工资不固定，好多的家庭预算没法办，哎！没办法啊！领导说了算！”听了董真的议论，陈书利并不完全相信。几乎没有哪个公司的员工对公司的薪酬体系感到满意。国外公司是这样，国内公司更是如此。在所有的员工满意度调查中，关于薪酬的项目几乎没有都会比其他项目的满意度低一些。但员工的抱怨至少也说明了公司的薪酬制度并不为员工了解与理解。陈书利决定准备准备薪酬福利方面的资料，帮助公司解决这一问题。【应对】薪酬的概念和作用薪酬的概念从经济学的观点看，薪酬既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。从心理学的角度来说，薪酬是激励组织中个体行为的手段。薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。 薪酬 内容 1、 工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。2、 津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。3、 奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等4、 福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。薪酬的作用1.保障作用薪酬的发放保障了员工的基本生活，这主要体现在基本工资上，员工所获得的基本工资数额至少能保证他和他的家庭维持社会生活的最低的需要。如果达不到这个标准，将会影响到员工的基本生活和社会的安定和社会劳动力的生产和再生产。薪酬能够给员工以工作的安全感，能够更好的安心工作。2.激励作用 在薪酬制定时，划分各种档次，对工作突出的人员进行奖励，同时也促进落后的员工。这也是薪酬的主要作用。这主要通过绩效工资体现，起到奖勤罚懒的效果。3. 调节作用薪酬的激励作用主要是通过福利的形式体现的。福利是企业对员工人文关怀的一种体现，通过提供各种工福利和保险等待遇，可以调节员工与公司的关系，可以让员工对公司产生信任感和忠诚感，有助于公司的进一步发展。对于企业来说设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望 创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。陈书利拿着要求建立薪酬体系的报告来到了杨总办公室，杨总听了陈书利的意见，也觉得应该建立完善的薪酬体系，因为这些年工资制定的随意性也给他带来了许多的烦恼，经常有人抱怨工资低，互相攀比，工资年年长，可是员工总是不满意。杨总说：“书利，你这个建议很好，回去抓紧时间拿出个方案给我看看。” 【事件二】薪酬调研 陈书利从杨总那里领了任务，要准备制定薪酬体系，薪酬是人力资源专业中较有难度的一个课题，一翻开书专业术语和公式在大堆，但对于同安公司这种规模与管理方式的公司，书中的概念常常不好操作。陈书利还是没有太大的把握，他想了解国外的大公司是怎样进行薪酬体系的制定的，去找Helen咨询一下吧，他想。【Helen的帮助】陈书利把Helen约到了一家咖啡店，他们一边品尝美味的咖啡，一边聊天，Helen说：“说吧，又有什么问题了，没有事你不会这么有空请我喝咖啡的！”陈书利有些不好意思了，他说：“挺麻烦的事，我真羡慕你们在国际公司工作，一切事情都有可以依据的先例，还有一大堆的咨询顾问来帮助你们，而我们呢，做什么事都要自己摸索，多难呀！我们公司一直没有设计一个薪酬体系，给管理层一些指导，与让员工比较明了。现在我就要做这一工作，我想知道国外大公司是怎样操作的，借鉴一下。”Helen点头，向陈书利介绍了薪酬制定的基本依据。“一般说来，目前的高科技公司都不是从保障员工的最低生活的角度来考虑薪酬。员工的薪酬主要受职位和人才市场的行情这两方面的影响。”“员工在进入公司前根据公司对其的一系列面试，为其初步进行定级，经过在试用期的考核后，员工正式确定了其在企业的岗位。你也知道，不同的岗位依据工作的难易程度与重要性形成由高到底排列的职级。不同职级的薪酬不是公司管理人员拍脑袋就可以定出来的，它的制定主要受人才市场的行情的影响。”“这与商品的价值与使用价值的概念是一样的。比如，在互联网最火热的时候，一个网络编辑可能能拿到8000元的月薪，但当这一行业在痛苦地挤泡沫的时候，这一职位可能只有一半的月薪了，其实员工本人的工作是没有区别的，但需要与供应的不同就产生了这么大的反差。”陈书利不断地点头，觉得Helen说得很有道理，“但我们怎么能知道人才市场的行情呢？”陈书利问到。“我们一般都参加一些专业咨询公司组织的薪酬调研活动，参加了这样的活动后，专业咨询公司就会提供一份薪酬资料给我们。资料会按我们公司提出的要求，为我们提供我们公司所属的行业、公司业务所分布的各个地区、公司的各个职位的薪酬行情。”“这个行情是一些基本上呈正态分布的图表，可以由我们自己来进行分析。我们可以根据公司的人力资源战略来定位我们的薪酬。”看着陈书利有些糊涂的样子，Helen进一步解释说：“我举一个简单的例子来向你说明一下：例如公司在制定人力资源战略时认为，为了保证公司的高速发展，公司员工的薪酬水平要保持在同行业的高水平上，那么，我们可能会依据薪酬调查结果的75分位点，来调整公司员工的薪水，这样我们公司员工的薪水就会在行业中处于领先的地位，有利于公司的人才引进与保留。”“如果公司的战略认为员工的薪酬处于同行业的中等水平就可以了，节省开支，保持赢利，这样有利于公司在股市上的表现，可以得到投资者的青睐。那么，我们可能会依据薪酬调查结果的50分位点来调整员工的工资，这样员工的工资处于行业的中等水平。当然也有将工资定义在更低水平上的情况。”陈书利觉得很有意思，他厚着脸皮对Helen说：“我知道要做一次薪酬调查的费用是很高的，能不能把你们的薪酬调研结果让我们参考参考？”“这是不可能的”，Helen真是一点面子也不给，她紧接着说：“我们公司与你们的情况相差太大了，而且我们使用的是国际咨询公司的调研，即便在中国，他们的主要客户也是大型的跨国公司。根据这些企业的数据得出的结论对你们企业完全没有可参照性。即便国内企业中在香港上市的如联想等公司，也未必达得到薪酬调研结果30分位点，所以基本上是没有参考价值的。”“我建议你可以试一下一些国内咨询公司的调研结果，一般说来，由于使用的调查方法、历史数据的积累等方面的原因，国内的公司还处在起步阶段，但他们毕竟了解本土市场。”“Helen，可是各种各样的薪酬调查机构很难让人分辨清楚，甚至媒体上也经常会刊登一些薪酬调查结果，让人眼花缭乱，有时它们还是矛盾的，令人无所适从。你觉得在选择薪酬调研机构时，有哪些标准呢？”陈书利问到。“好吧，我回头给你发个电子邮件，附一个我们的选择标准，供你参考！（见附件61）” Helen这时很爽快。附件61：薪酬调查公司的选择标准1. 职位描述清楚由于公司在定义职位名称时有一定的随意性，且每个公司由于规模、业务需求、人员素质等方面的原因，也会对同一职位赋予不同的职责要求。例如，同样是人力资源经理，在有的公司可能只是做工资、管理档案与社会保险，但在另一些公司可能是企业的业务伙伴。在进行薪酬调查时，薪酬调查公司必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括：职位的名称职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献职位职责，即该职位所从事的主要活动任职者基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求在购买和使用薪酬调查结果时，一定要注意该调查是否包括本公司所要调查的职位，该职位的职位描述是否与本公司的职位描述接近，一般来说，只有当两者的重叠度达到70%以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。2. 每个职位应有多个职级某些职位群可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位群就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位群，即使是同样的职位群，其内部所包括的职级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力资源分为6个层级，而公司有2个层级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬调查报告对职级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定每一层级职位的薪酬水平。3. 调查数据要及时更新薪酬市场的行情随时在发生着变化，有实力的调研公司会每年提供至少两次最新的调研结果。没有实力的公司在进行一次调研后，资金不能迅速收回，第二次调研就跟不上，只能提供一些已经没有参考价值的旧数据，另外，从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时间。这段时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就更有效。因此，在购买薪酬调查结果时，要特别注意调查的时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购买不同时间段的薪酬调查结果，然后自己根据这些数据进行分析，效果会更为理想。4. 调研对象是否与企业匹配薪酬调查的地域和行业是否与本公司相匹配，一般说来为，在参加薪酬调研的企业中如果有十家以上与自己公司在行业、地域、规模接近的竞争对手企业是最理想的。因为竞争企业太少的话，一方面没有足够的数据可供参考与比较，另一方面也容易泄露本公司的薪酬信息。专业薪酬调研公司的客户通常会比较稳定，这样数据的积累要有一定的连续性，能为客户提供更有参考性的分析结果。5. 数据处理方法是否科学对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。在购买专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。6. 数据搜集方法数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起来更容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可能会有不同的理解，使得调查结果受到影响。访谈法实施难度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息，是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。陈书利根据Helen的建议与多家咨询公司进行了接触，他发现国内已经有了很专业的薪酬调研公司。薪酬调研是人力资源经理制定薪酬的第一步，它为企业提供了有价值的参考依据。当然并不是所有的人力资源经理都需要去购买薪酬调研报告，在中小企业，有经验的人力资源经理完全可以通过面试、员工间的沟通、人力资源同行间的沟通了解员工的薪酬状况。【事件三】建立合理的薪酬体系在Helen的帮助下，陈书利与专业的薪酬调研公司进行了很好的合作，在总经理的支持下，人力资源经理根据薪酬行情和企业的支付能力，就可以计算出企业的薪酬总额。但陈书利也明白制定是一个吃力不讨好的工作。象老板最关心利润一样，在企业中每个员工最关心的是工资和奖金的发放，因此，被埋怨得最多和被认为最跟不上公司发展步伐的部门可能就是人力资源部。在薪酬的总额确定下来后，薪酬的矛盾就集中在如何分配上了。为使企业具有持续发展的竞争力，公司必须对关键岗位的员工提供较高的薪酬，而随着薪酬分配差距的加大，必然带来部分员工的心理不平衡，损害员工士气。陈书利面临如何处理这一矛盾的困扰。Helen曾经给陈书利举过一个例子，她说：在奥运会比赛中，冠军和亚军的比赛成绩往往只有很微小的差距，这一点差距根本不足以说明两个人是素质不同的人，甚至可以说二者之间是没有区别的人，但就这么小的一点差距却使两个人得到的荣誉与酬劳相差不止百倍。因为如果不是这种巨大的差异是不会激励人来挑战自己，突破极限的。所以，在企业中，在业绩不同的员工中如果拉开收入档次，有些员工会受到打击，但如果不能拉开收入档次，受打击的将是业绩优秀的员工。陈书利希望能做到，薪酬差距既要拉开又不损员工士气。Helen认为这样做的关键是拉开差距的理由必须充分，并制定相应的制度。许多外资企业不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。【应对】一般说来，合理的薪酬应包括：固定薪酬业绩薪酬福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。所谓的内部公平是指：薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献。一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：岗位对知识技能的要求；岗位对解决问题能力的要求；岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。由于有了专业的薪酬调研结果，陈书利所要做的是如何利用好这一结果。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，影响员工工作的非常多，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。固定工资与业绩工资与员工个人的工作状况或部门的效益是相关的，而年终奖金则将企业的利益与员工的利益挂钩，使员工更加关心企业目标，从公司的全局来安排工作。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，前些年，国营企业在不景气和缺乏有效的激励机制时，还对一些人有吸引力，主要依赖的是有较稳定的工作与较完全的福利。目前，大多数外资企业也是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。【事件四】如何进行薪酬管理 陈书利的薪酬体系得到了杨总和公司大多数员工的认可，新的薪酬体系已经实行几个月了 ，大家反映还不错，陈书利十分高兴。今天又是发薪水的日子，陈书利看着董真将工资输入软盘，真是很有成就感，他正陶醉着，马远来了拿出一张纸，放在陈书利的桌子上说：“陈经理，我想提出辞职，这是我的辞职信，请你批准。” 陈书利楞了一下，因为马远是今年他亲自招来的大学生，工作一向很认真，部门经理反映不错，还准备以后委以重任，现在马远提出辞职，让陈书利措手不及，真的不知道应不应该批准！陈书利考虑了一下，说：“这样吧，马远你先把辞职信留下，我们研究研究，会尽快给你一个答复。”陈书利 看着马远 走了， 真是百思不得其解，马远在公司的前途可以说一片光明，虽然现在的大学生一般很难在一家公司长久，但也不会如此短的时间提出辞职，陈书利打算先不把辞职信交给负责市场部工作的营销副总宁强，他决定找马远谈谈，了解马远辞职的真实意图。他拿起了电话，拨通了马远的办公室：“ 马远，有没有时间，我们一起谈谈，好吗？”过了一会，马远来了，陈书利 直接问马远为什么辞职， 马远也毫不隐瞒：“陈经理，你知道我为什么辞职，我是有一肚子的不满，我们刚来的时候不肯跟我们签劳动合同，还是陈经理争取才解决的；我被分到市场部，可以说没白天没黑夜的工作，可是我们的工作得到认可了吗？没有！销量上去了，是公司领导决策的英明，销量下降了，是市场部的无能，又扣工资又扣奖金；我们每天在外面跑，工资不是最低的也差不多，办公室的人每天喝水、聊天，工资是我们的一倍！我知道工资体系是你制定的，可是，你制定的时候考虑到各个职位的具体工作了吗？考虑到我们和其他员工的差别了吗？我们是大学生，在学校苦读了近二十年，我在南方的同学每月的薪水有四千多，而在我们公司我的工资不如一个中专生，只因为他比我早来几年，这合理吗？公平吗？，你做工资的时候在想什么？有没有考虑我们的具体情况？”陈书利觉得马远说的问题中有一些是有一定的道理的，但总的说来，他并不同意马远的说法，他向马远讲了一些公司在制定薪酬时的一些原则，也向马远指出盲目与别人攀比工资是不理智的，如果因此辞职，最终受影响的还是马远本人。长谈了一个小时，马远同意陈书利的一些说法，答应回去再认真考虑一下辞职问题。在一个人力资源经理的聚会上，陈书利遇见了Helen，他对Helen说：“Helen，我觉得我很辛苦地在维护着员工的利益，但总是有人会因为各种薪酬的问题而提出离职，让我真觉得烦恼。”Helen安慰陈书利，说这很正常，并说企业除了要建立合理的薪酬体系外，还要建立完善的薪酬管理系统才会减少出现这样的情况。陈书利要求Helen详细的给他讲讲薪酬管理。【Helen的帮助】小陈，我们首先要了解什么是薪酬管理，他又包括那些方面等等，我们先了解薪酬管理的含义：企业的薪酬管理，顾名思义，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。现代企业薪酬管理的性质体现在三个方面：1. 薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容2. 薪酬管理就是对人的管理3. 成功的薪酬管理是企业发展的动力所在企业发展的动力在于选择适合本企业发展的机制，包括薪酬管理机制的选择。传统的工资体系，例如等级工资制、岗位工资制等等，这些工资制度的实质是随着个人的进步，工资收入在同级不同层次，或不同级别之间变化，激励员工在组织内部沿着一个纵向的结构攀登。虽然这种工资制度也体现了对员工的一种激励，它也体现了在公平的原则下，员工之间的工资差别，促使员工多劳多得。但是这种传统的激励机制有几个明显的缺陷：仅从员工和管理者的角度考虑公平的尺度，带有主观性；仅从本企业的角度考虑工资差别和报酬水平，没有考虑外部环境变化对员工报酬的影响，等等。现代的薪酬管理恰恰改变了这种传统的动力机制，注意了对三种动力机制的综合运用：（1）物质机制按劳取酬，体现公平和效率。比如技能工资和绩效工资，强调多劳者和绩优者多得，刺激员工具备更多、更精的劳动技能，获得更多的劳动报酬和更好的岗位。（2）精神机制奖励贡献，体现人本主义观念。将个人的报酬和企业的命运结合在一起，不是从企业为员工付工资以使其养家糊口，而是强调员工业绩对组织目标的贡献，从组织受益的角度酬谢员工的努力。（3）团队机制责任感和风险意识。现代薪酬管理强调个人报酬与企业效益相挂钩。弱化员工的个人行为，强调团队的团结精神，使员工明确，只有好的敬业和合作精神，才能实现个人的价值。 企业薪酬管理的主要内容1. 管理目标的确定薪酬管理目标必须与企业经营目标相一致。因此，现代企业薪酬管理目标主要有三个：吸引和留住实现企业组织目标的人才；使员工安心本职工作 ，并保持较高的工作业绩和工作动力；协调组织目标与员工个人发展目标。2. 薪酬政策的选择所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务、途径和手段的选择，使企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业薪酬政策不是孤立存在的，它要受到许多条件的制约：（1）宏观因素是指企业薪酬运行的外部环境因素，例如国家整体经济运行状况、通货膨胀水平、经济增长率、劳动力市场供求情况、企业所在地劳动力收入水平、同行业员工收入水平，以及国家税收、财政和产业政策的变化等。（2）微观因素是指企业经营发展和薪酬管理状况，例如当前经营状况，企业未来的发展和经营政策，以及企业劳动力的成本收益，薪资管理运行状况等。 企业薪酬政策的主要内容包括：（1） 企业薪酬成本投入政策，例如是采取逐步增加员工还是逐步减少员工政策？（2） 企业工资制度的选择，例如，是实行平稳工资制度还是实行激励员工的绩效工资制度？（3） 企业工资结构和工资水平的确定，例如，是采取向高工资倾斜的工资结构，还是采取均等化，或者向低结果倾斜的工资政策？（4） 因此，薪酬政策的选择是人力资源部门的重要任务之一，决策正确，企业的薪酬机制就会充分发挥作用，薪酬运行就会畅通无阻；相反，如果选择错误，不符合本企业的实际情况，薪酬管理就会受到影响，导致企业人员的流失进而企业经济效益受到损失。【陷阱】薪酬管理是一件十分复杂的事情，如果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。 主要有以下几个方面： 1 .薪酬水准低于市场水准市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。2. 执薪不公，没有做到同工同酬如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。3. 劳逸不均，人力资源运用不当如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，无事的工资反而高于苦干者，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 4 .管理层薪酬远远高于基层员工如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面。5 .没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。6 .薪资拖延发放，计算经常出错误。不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心。Helen讲完了不注重薪酬管理可能产生的问题，然后举了一个 很好运用薪酬管理的朋友公司的例子：新亚公司的薪酬管理新亚技术工程部经理刘伟最初加盟新亚时，是“觉得这个公司很有朝气”，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Internet贡献一点力量。当公司有300多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里面，刘伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国31个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时员工看的不仅仅是薪水，他还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格，以及未来他在公司的价值和他本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以新亚根本没有时间和精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。 要让一个300多人的公司像一个30多人的公司那么有效率，绝对需要不同的手段，必须考虑员工真正需要的是什么。新亚的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。 CFO吴梅是这么描述新亚新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二，评价岗位，产生岗位差；第三步该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四步，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标100地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；最后一个，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资、还有形象工资，比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位置，只有通过这种办法。这种打分制实行之后，员工向外流动减小了，员工的内部流动加大了。那么，这种打分制是不是就已经十全十美呢？新亚工程管理部的项目经理张文说：从没有绝对的公平与不公平，透明与不透明，公司领导尽最大力量做到公平和透明。员工心态不同，有的排得低一点也觉得很满意，有的即使排到第二第三，没排到第一也会觉得不舒服。总的讲，还是公平的。实在不满意，可以到其它公司，可以申诉，可以自己争取提高。 刘伟说：新亚真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他们的知识。为了真正拥有这些知识，公司正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公司进一步发展铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。 刘伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说：培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使员工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。陈书利得到了Helen的帮助，决定再找马远谈谈，他约马远来到了一家咖啡店。陈书利开门见山的说：“马远，我承认我在制定薪酬标准的时候有很多因素没有考虑，有一些论资排辈的问题，而且没有注意你们的反映，在这里我向你道歉，我会与杨总商量并且及时改正的。”陈书利的话让马远不好意思了，他刚刚要表示什么，陈书利接着说：“马远，我们都是刚刚走出学校，都很珍惜第一份工作，我也很想到待遇好、条件好的公司工作，但我们应该首先衡量自己的实力，再储备知识和能力，我们先把我们现在的工作做好行吗？”马远意识到自己的冲动，说：“那么，陈经理把我的辞职信从杨总那里撤回来行吗？”陈书利笑了：“我就知道你会后悔的，我根本就没给杨总，回去好好工作把！”【事件四】 高级人才的薪水要不要公开 这一天，陈书利刚刚来到办公室，就听到几个部门的人在那里议论，他不爱听办公室传闻，就直接进了自己办公室，不一会，董真进来了，问陈书利：“陈经理，我们公司新聘的总工程师李文杰的年薪有没有十万？”陈书利很奇怪，：“董真，你为什么问这个问题？不要和他们一起议论，这不好！”董真不高兴了：“大家都在议论这件事，李总是高薪聘来的，这个高薪有多高，大家都在猜测，问问又怎么了？”董真见陈书利不想回答，就生气地走了。陈书利参与了招聘李总的全过程，当然知道李总的薪水，但是杨总在与李总签定合同时，曾告诉陈书利不要说出李总的薪水，以免涣散军心，尤其对跟他打天下的老人更不能说。现在，大家都对李总的薪水感兴趣，该不该告诉大家呢？这个问题比较棘手问问导师吧，也很久没去导师家了。陈书利来到了齐教授的家，齐教授听了陈书利的问题，笑着说：“这很正常，每个人都有好奇心，都有探听别人的心理。至于高级人才的薪水应不应该公开，应当视情况而定。”【齐教授的帮助】保密工资是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场状况，并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些私营企业尤其向小陈你们这样的高科技私营企业中十分普遍。在这种情况下，员工的工资变化主要受劳动力市场和企业经营状况的影响，员工本人在工资的决定上所起的作用不是十分显著；但是有一些高级管理人才或企业急需的稀缺人才，人才自己的报价往往是决定因素。在签定劳动合同时，双方约定，工资水平一经商定，则对外界保密，任何一方不得随意泄露。同时企业也可以根据对员工的需求状况调整工资水平，或解雇员工，员工也可以要求提高工资水平，或由此提出辞职。实行高级人才保密措施的作用主要有以下几项：1. 避免员工之间在工资上相互攀比，减少因分配不公而产生的矛盾。2. 在工资确定时，可以较充分吸纳员工的意见，有利于调动员工的积极性。3. 公司可以根据企业对短线工种和特殊人员的需要，及时调整人员配置，保持企业各类人员之间的合理配备。如今，薪资在人才交流市场中不仅是求职者最关心的问题，也是企业最敏感、顾虑最多的问题。究竟是否应该公开薪酬，公开新酬对求职者和企业会造成什么样的影响呢？广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给钱，有才钱多，没才钱少。这句话貌似合理，其实不然。从科学的角度说每个职位都应当有明确的职责和任职资格，因而有明确的人才招聘价格。我们不否认由于企业要求的任职资格有一个范围，聘用价格也会有一个浮动。但如果企业对任职资格没有明确的要求，薪水也没有谱，谈成什么样是什么样，只能说明这个企业的人力资源管理水平不高。我们曾经点评过一个著名企业的职位描述。在这个公司的招聘启事中，人事经理和人事文员的职位描述竟然基本一样。薪酬没有合理标准也就可想而知。也有些企业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动。其实，人才竞争手段不止薪酬一个方面，否则就很难解释为什么国外企业招聘时都会将薪水写得一清二楚。 另外，从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人职业生涯中也同样应该享有知情权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质、产品、员工情况和企业文化；岗位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升；薪资福利情况，包括固定收入、不固定收入、福利和脱产培训情况等。但是保密工资的最大弊端是，由于工资是双方在暗中进行的，这样即不利于监督和管理，容易发生劳资纠纷，又不利于员工之间的团结协作，容易互相猜忌。目前，对于企业是否实行高级人才薪水保密方案，也就是不让公司的其他员工知道高级人才的真实工资水平，大家有两种争论。一种认为实行“工资公开”能够促进员工行为的约束和改进，可以激励他们更加努力工作，有一个奋斗的目标，有一个前进的动力，我们不能否认金钱的推动力量，当然这种推动是建立在合理、公平的分配原则之下的。另一种观点认为，实行“工资保密”可以弥补事实上存在的收入不平等现象，因为由于工作的岗位不同和人的能力高低的不同，客观上的平等是不可能的，企业因为特殊的需要，要聘请一些高级人才，需要许以高薪，这样这些人的薪水就与其他员工的薪水拉开了距离，为了保持公司内部的平稳，避免因收入差距而引起的员工之间的争吵、不满以至互相拆台，更需要采取“保密工资”。小陈，我认为第二种观点的人本意是好的，为了公司内部的团结，但是，他恰恰忽略了人的一种本性好奇，尤其对与自身利益相关而又不知道的事情有着及其强烈的好奇心。如果公司高薪聘请的高级人才，薪水保密，那么其他员工会尽其所能打探的方法知道真实的工资水平并与己比较，进而发表评论。 【陷阱】高级人才薪酬公开的利弊：1.激励作用：如果在适当的场合公开企业高薪聘请的人才的身价，会起到鼓励公司员工向此标准努力的作用，激励本公司员工。2.消极作用：如果公布高级人才的薪资水平的方式处理不当，也会起到相反的作用，员工会认为自己的工作，能力都与聘请的人水平相差无几，为什么他拿高薪，这不公平，会对公司产生厌倦感，影响工作，甚至跳槽。齐教授补充说：“所以在考虑高级人才的薪水是否公开这个问题上，一定要根据每个公司的实际情况而定，根据公司现有的企业文化，如果公司始终洋溢着奋发向上的气氛，不妨公开，互相激励促进；如果公司是比较传统的公司，人员关系比较复杂，应当谨慎考虑公开的后果。”对于小陈你们公司李总的薪酬是否公开，你好好考虑，也要征求李总和杨总的意见，一定要处理好，否则会产生不良后果。第二天，陈书利找到了杨总，把公司内部员工对李工的薪水感兴趣的情况对杨总进行了汇报，杨总沉思了一会，问：“小陈，你的意见呢？你认为有没有必要公开呢？”陈书利早已准备好了如何回答杨总的反问：“杨总，我是这样考虑的，我们公司是高科技的公司，员工的素质很高，如果我们象招聘简章那样，把李工的学历、经历和所要承担的责任、会给公司带来怎样的效益以及对公司今后发展做出怎样的贡献，都全部公开，再告诉大家李工的真实工资水平，以我们公司员工的素质，应该不会产生互相猜忌的行为 ，同时也说服一些老员工，可以防止李工今后工作中会出现不配合的情况。杨总，您看如何？”杨总觉得陈书利的考虑很全面，感到陈书利成熟了许多，征求了李总的意见后，同意了陈书利的意见。按照陈书利的安排，在一次，员工例会上，杨总向大家隆重介绍了李总的详细情况，并着重强调了李总研发的项目会给公司带来的巨大收益和李总在这方面的权威性，这时说出了李总的真实工资水平。会后，陈书利特意听听大家的议论，虽然，大家对李总的工资十分羡慕，但是都说人家的水平值这个价，没什么嫉妒的，只要努力，也会达到这个水平的，陈书利高兴的笑了，一场风波就这样平息了。 【事件六】要不要经常加薪 今天，陈书利的心情特别好，因为，昨天听财务张经理说：“公司上半年的效益非常好 ，盈利很多。”具体数字张经理不肯透露。这样，陈书利也十分欣喜，因为这里面也有他的辛苦，他的努力。这时市场部的马远来找他说：“陈经理，公司业绩好了，是不是应该给我们长工资了上次我提出辞职考虑不周，现在看到公司的发展，我觉得自己多亏没有盲目离开，但我觉得您是否能考虑考虑给我加薪的事情。我已经来公司一年多了，已经完全能够把我的工作做好，另外，我利用业余时间学习了一些管理知识，我们宁总也曾对我说，只要我能够胜任达到销售目标，就给我加薪，另外，也考虑把我的职位从销售助理提升为销售主管。”陈书利点点头说，表示这问题是可以考虑的，他了解一下情况再与马远本人沟通。陈书利找到宁强，把马远的话向宁强重复了一遍，听听宁强的意见。宁强挠挠头皮说：“马远的工作确实不错，我觉得可以加薪，但昨天我们部门的另一个员工也与我谈了他希望加薪的想法，并且表示如果不加薪他就可能辞职，他目前的待遇水平和他所完成的工作是相匹配的，如果给他加薪就会引起其他员工的不满。但如果给马远又升职又加薪的，他肯定会呆不住的。员工之间如何能客观地看待自己的薪水可不是一件很容易摆平的事。”“你说的这个问题倒让我想起了联想柳传志说过的一句话，他说：两只小鸡在一起，一只会觉得自己比另一只大，一只小鸡与一只火鸡在一起，小鸡会觉得自己与另一只一样大，只有是一只骆驼，才会让小鸡觉得信服。”陈书利笑着说。“这就是人性。”“你说得有道理，可是如何才能让员工认识到他人的价值，不去仅仅攀比工资呢？”宁强无可奈何地问。“我倒觉得不是怕员工加薪的问题，而是觉得我们的薪酬体系应该为推动员工加薪提供机会。如果员工每一次加薪都说明他能为企业提供更多的价值，做更多的工作，我们有什么理由害怕员工加薪呢？我们应该为员工能够加薪而高兴。”陈书利总是能够用积极的观点去看待问题。【应对】合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于高新技术企业的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 增强沟通交流 现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。 参与报酬制度的设计与管理 通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。 参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。 在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会显著影响人们对报酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应。陈书利看了相关的资料，决定调整自己的薪酬方案，与上述原则相符合。 陈书利通过与员工的几次交流，了解了不同员工的不同加薪要求，陈书利还衡量了不同岗位的薪酬标准，并征求了大家对不同岗位的薪酬理想标准，也参考了其他公司的薪酬状况，对以前制定的标准薪酬体系作了适合本公司的适当调整。 由于工资制定和合理性和员工工资有增有