曹军武老师讲解企业内部控制应用及实施课件

企业内部控制应用及实施,曹军武 2016年6月第205次授课,曹军武的个人介绍,工作履历：财政部咨询专家、清华大学教育专家，北京华清风公司总裁、北京西瓜资本创始人，曾主持内部控制和全面风险管理培训、咨询项目204余项。 专业经历： 国务院国资委风险管理培训方案设计、组织负责人 “海陆天空地”央企风险与内控培训及咨询 主持全球风控管理数据库开发建设工作 国际风险管理师协会（PRMIA）方案组织设计 北京国家会计学院、清华大学风控高级研修班主讲教师,央企 集团,央企 下属,香港 上市,上交所 上市,一汽集团、中海运、中国航天科工、中国航天科技、中航工业、中外运长航、中国机械工业集团公司等,中航工业规划建等50余家公司,中海集装箱运输股份公司等,中海发展、航天信息等十余家,一汽轿车、航天科技控股、中航光电等共20余家公司,清华大学、国家会计学院、专业咨询公司等,深交所 上市,本人授课历史,大学 机构,企业内部控制,5W3H分析法分析内控,五部委企业内部控制基本规范通知,五部委企业内部控制配套指引通知,北京召开内控宣传实施大会,CCTV2播放内部控制基本规范发布会,应用指引,评价指引,审计指引,内部控制的规范体系,内部控制自我评价 报告（上市公司）,内部控制 审计报告,内部控制的规范体系,2008年5月12日,在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行,2009年7月1日,2010年4月15日,2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，2012年1月1日起在上交所、深交所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。鼓励非上市大中型企业提前执行,2012年,2015年至今,3月，国资委关于中央企业开展管理提升活动的指导意见；5月，国资委、财政部关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知；8月，财政部关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知,内部控制应用指引一览,企业内部控制应用指引共分18个主题,销售业务,研究与开发,资产管理,内部环境类指引,控制活动类指引,控制手段类指引,某集团应用指引,企业内部控制,内部控制组织职能体系,内部控制组织职能体系,练习：建设内部控制组织,内部控制实施程序,制度和流程梳理的成效,制度和流程梳理的成效,体系化,卓越化,标准化,显性化,企业的流程体系,采购管理,市场管理,生产管理,质量管理,行政事务管理,预算管理,财务管理,信息系统管理,人力资源管理,固定资产管理,生产计划管理,战略管理,管理 流程,业务 流程,技术开发,售后服务,决策 流程,流程梳理,1.有制度没有流程,2.有流程没有制度,3.一流程对应多制度,4.一制度对应多流程,5.一流程跨多部门,流程框架,一级流程,人力资源制度框架,举例：人力资源制度框架,流程图,流程图,谁负责（R = Responsible）,谁批准（A = Accountable）,谁支持（S = Supportive）,咨询谁（C = Consulted）,通报谁（I = Inform）,显性化,小规模的改善,大规模和彻底的变革,流程 梳理,逻辑上：流程梳理是流程优化的基础,实际上：流程梳理和流程优化是一体的。,流程 优化,流程 重组,流程重组,讨论：制度和流程梳理,企业内部控制,整改工作计划,开展整改,编制内控手册,设计内控自评价工作机制,1,2,1,1,整改,监督,开展制度流程梳理,开展诊断和测试,对公司内控开展诊断和分析,编制内控合规诊断报告,1,2,3,4,合规诊断,内控体系建设实施,评价,内控自评价,2,参看附件：内部控制诊断和整改,企业内部控制,内控评价的总体程序,编制集团公司总部/所属企业内部控制评价方案,1,3,5,组建集团公司总部/所属企业内部控制评价小组,内部控制评价现场测试,内部控制评价缺陷整改,开展集团公司总部/所属企业补充测试,编制集团公司本部/所属企业内部控制评价报告,内部控制评价的方法,观察,穿行测试法,问卷调查法,访谈,检查,分析性复核,参看附件：内部控制评价指引,参看附件：内部控制审计指引,企业内部控制,案例一：某单位内控体系建设,内控合规诊断依据内控规范及指引,诊断依据：五部委企业内部控制基本规范，配套规范企业内部控制应用指引。,指引提出要求的18项业务活动,第1号 组织架构,第2号 发展战略,第3号 人力资源,第4号 社会责任,第5号 企业文化,内部环境类指引,第6号 资金活动,第7号 采购业务,第8号 资产管理,第10号 研究与开发,第9号 销售业务,控制活动类指引,第11号 工程项目,第13号 业务外包,第12号 担保业务,第14号 财务报告,第15号 全面预算,第16号 合同管理,第17号 内部信息传递,第18号 信息系统,控制手段类指引,内控合规诊断工作过程,将采购分为物资采购和项目采购两类，19类业务 863个诊断点,解读制度流程，填报内控诊断问卷 分析差距，总结控制缺陷,确认诊断结果 制定具体的改进建议 编写诊断报告,业务活动框架 内控诊断模版,19类业务活动内控合规诊断工作底稿,内控合规诊断报告,工作内容,工作内容,工作成果,内控合规诊断工具与方法,评价标准： 制度缺失或缺少原则性描述，为无控制； 制度部分缺失或不完善，为控制不完善； 制度涵盖控制点要求，为控制合规。,内控合规诊断结果,19项业务诊断，不合规项34个，不完善项13个，合规但不完善项97个。,4项,11项,1项,3项,内控合规诊断结果,19项业务活动中，完全合规的4项，待完善15项。 待完善4项中，集中在销售业务、资金活动、信息系统、担保等领域。,内控合规诊断结果工程项目,注：不合规和合规但不完善的诊断点共计5个。,工程项目,工程项目业务分布图,内控合规诊断的意义,了解管理差距、提升方向和提升空间。 分析制度、流程缺陷，对内控工作形成初步判断。 查找控制缺陷，分析内部控制现状和不足，为后续制度改进提供支持。 检查内控整体现状，提出管理改进建议。,案例二：某单位内控体系建设,简单控制,了解熟悉,体系建立,高效运行,持续优化,企业能够持续地通过自检和内部检查发现内部控制体系的潜在缺陷并能够做出有效反应，并对内部控制体系进行完善,企业建立起符合基本规范要求的内部控制体系 公司从董事会、经理层、到员工对内部控制体系有一定的了解并能够遵照执行,启动建立依据COSO或者基本规范的内部控制体系，但没有完成 有清晰完整的内部控制目标 已经或正在建立完善的内部控制文件管理体系,在日常内控活动中已经有意识运用内部控制理论的思想、工具和方法 企业对内部控制理论有一定的了解，包括COSO内控框架和基本规范 能够意识到现有控制水平和理想水平的差距 有建立内部控制体系的明确愿望,企业无完整的系统的内部控制体系概念, 内部控制停留在头痛医头脚痛医脚的状态 无清晰的内部控制目标，对企业的风险的识别不完整 内部控制覆盖面不够，有效性不足但企业并不清楚 有流程管理，但流程设计不合理或者有流程不执行,内控体系运作的有效性及给企业带来的价值逐步提高,内部控制体系成熟度模型,企业内控成熟度分析,项目范围,BB公司本部内控建设及五大体系 BB公司实业内控体系建设,项目内容,1、BB公司本部内部控制诊断报告 2、BB