标杆企业实践案例：如何加快核心专业人才培养？

标杆企业实践案例：如何加快核心专业人才培养？几乎全球范围内的人才发展部都在头疼这个问题-关键专业人才的培养，思科CEO钱伯斯曾说过，“与一般软件工程师相比，最优秀的工程师能写出十倍可用的程序代码，他们开发产品创造超过五倍的利润”。核心专业人才的价值日益彰显，然而，越来越多的企业面临加快核心专业人才培养的挑战。本文从全球实践解析了标杆做法，供大家参考借鉴。挑战1：有创新力的高端专业人才短缺。随着竞争日趋加剧，创新对于企业重要性日益凸显。宝洁公司董事长A.G 雷富礼在游戏颠覆者中写道，“任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长期内都取得成功，就必须把创新作为自己的主要驱动力”。业务精、创新能力强的 高端专业人员在企业创新中发挥着至关重要的关键作用。然而，高、精、尖的专业人才几乎是所有企业的稀缺资源。挑战2：专业人才能力转型升级需求迫切。检视行业/企业发展战略与规划，“转型”、“升级”是出现最多的关键词 之一。业务的转型与升级，相应地要求专业人才能力的转型与升级。麦肯锡基于对过去十年全球两千多家公司的转型经验的研究表明，70%的企业转型是失败的， 究其原因70%是人的问题，没有解决根本的人的意识和能力上的差距。挑战3：快速搭建高胜任度专业人才梯队。企业业务的快速发展，对专业人才的需求也快速膨胀，在各个层级都需要有相应的梯队。要求建立起系统化的快速培养机制，确保专业人才层出不穷、源源不断。专业梯队：专业人才的成长路径深刻理解专业人才学习与成长的特点，是加快专业人才培养的基础。在拉姆.查兰等人撰写的领导梯队：全面打造领导力驱动型公司一书中，指出了大多数公司存在的管理性工作六个阶段，为领导力培养提供了基础框架。与领导力发展相似，专业人才的成长也可分为六个阶段，我们称之为“专业梯队”，即：入门 期、成长期、独立工作期、个人贡献期、创新贡献期以及战略贡献期。各阶段的角色特点如下图所示：图一：专业人才发展阶段其中，入门期和成长期专业人员仍处于学习成长阶段，主要是知识的提高与经验的积累，对于企业而言，仍处于投入期；独立工作期及个人贡献期的员工能够独立凭借专业能力为公司创造价值，是专业工作开展的主体。创新贡献期和战略贡献期的员工数量虽然不多，但是对公司发挥着不可估 量的机制，这些人是推动业务创新与转型，塑造企业专业竞争力的关键。混搭、务实、回归：加快核心专业人才培养三大引擎专业人才的培养除了要遵循专业人才成长规律，也应充分考虑成人学习的特点。根据美国创新领导力中心一项研究：成人的学习与发展70%来自于工作历练（On-the-job Experience）、20%来自于人际互动（Relationships, networking andfeedback）、10%学习来自正式的课堂学习及阅读（Formaltraining opportunities）。为了有效应对专业人才培养的三大挑战，建议建立专业人才培养的全局视角，关注完整的学习体验，以专业人才职业发展阶段为依托，设计专业人才学习地图。具体而言，主要包括三大举措：1.“混搭”：创造整合的学习体验麦肯锡在2012年中国零售银行业的新纪元研究报告中指出，中国的零售银行常见的误区是把能力建设和培训划等号，单一的课堂培训实际上是最低效的能力发展方式，轮岗、特别项目、有效的导师制和辅导是人才发展更为有效的方式。我们需要把课堂培训及自学与人际互动、工作历练、在线学习等各类学习活动有机“混搭”起来，创造高效的学习体验，加快员工学习发展。混搭1：“集中学习+工作历练及人际互动”。在员工职业发展的关键转换点，根据员工 下一专业发展阶段的角色特点和能力要求，采用集中的方式，使员工全面学习下一阶段的主要工作要求，解决员工“知不知、会不会”的问题。再针对集中学习相关 内容安排相应的工作实践加以历练，并辅以辅导反馈等机制，解决员工“能不能、好不好”的问题。使集中学习与工作历练及人际互动有效衔接起来，可以大大提高员工的学习效果。混搭2：“集中学习+在线学习”。集中学习与在线学习的“混搭”就是通常意义上的“混合式学习”，可以充分发挥在线学习覆盖面广、不受时间空间限制、资源量大的优势，以及面授课程针对性强、互动性强、经验分享以及作为交流平台的优势与价值。混搭3：“工作历练及人际互动+在线学习”。困扰很多企业在线学习管理者的一个问题 是使用的不充分，企业花了很多经费采购了大量的在线课程，利用率却很低。而员工在工作开展中面临的问题则是，遇到具体的技术难题，缺乏可及时获取的针对性在线学习资源。针对这一挑战的解决方案就是“随需学习”（On-Demand-Learning），将工作历练和人际互动与在线学习“混搭”起来。“随需 学习”需要将学习内容根据主题“碎片化”，以互联网、移动手持电子设备等多元化的手段提供给员工，并辅以SNS等社会化学习平台，强化人际互动性。实际 上，对于企业而言，“随需学习”也是一个组织知识沉淀的过程。比如通过由业内专家承担“碎片化”学习内容开发、维护更新的责任，可以将优秀专业人员的知 识、技能有效沉淀下来，并通过交流、分享发挥最大价值。2.“务实”：贴近业务环境、加速绩效改善最近几年，企业学习不再仅仅着眼于解决技能问题，而是越来越以绩效提升为导向，学习项目设计越来越贴近真实业务场景。学习专业人员正更加深入地挖掘业务问题的根源，厘清学习者的需求及利益相关方的要求，并设计真实的业务情景，以“体验杠杆”促动学习者的认知体验和情感体验。让学习“务实”起来的一个有力工具就是“绩效咨询”，这一术语的发明者罗宾逊夫妇对于“绩效咨询”是这么定义的：“绩效咨询是一个过程，在这一过程中一个客户和他的咨询伙伴共同完成工作场所绩效优化这一战略性成果，以支持业务目标的实现”。可见，绩效咨询由“咨询伙伴” 通常是企业的培训或学习发展部门担任与内部客户共同完成的。在绩效咨询的过程中，培训或者学习发展部门的人员不再仅仅是培训的“专业人士”，而是 作为业务部门的合作伙伴，共同推动业务目标的达成。通过这种方式，学习专业人士越来越成为业务目标实现的赋能者，从而能够更好的服务于绩效提升和企业业务转型。3.“回归”：以延展性工作培养高端专业人才根据721法则，成人的学习90%发生于工作过程中。德鲁克指出，通用汽车“采取分权制的组织，即使没有培训，也完全能够培养出一批优秀的管理者”，强调了让人才担当责任是促其成长的关键。专业人才也是如此，专业人才的成长主要依托于延展性的工作任务以及在岗辅导反馈等。特别是对于高端专业人才的培养，更是需要通过有挑战性的工作安排来实现。培训管理者需要基于专业梯队中各层级专业人员的角色定位，为各层级的核心人才安排 有挑战性的工作任务，让人才在实践中成长，让学习回归到工作环境这一本源中来。我们看一下Booz Allen Hamilton的实践。该公司进入了美国杂志培训100强排行榜，并在2006年被评为第一名，ASTD为其颁发了30余个卓越实践奖。该公司的人 才整体发展框架就是以经验性工作延展活动为核心构建起来的，经验性工作延展活动通过角色和层级与能力联系起来，清楚地陈述了构建和展示技能所需要的经验。具体参见下图：图 二 Booz Allen Hamilton人才发展框架