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文档简介
序言 演讲就是向听众发表对某个现实问题的见解,或阐明某种事理。演讲是人类文明长河那奔腾的激流所涌起的簇簇浪花。宽泛意义的演讲已经具有相当悠久的历史。4000多年前,古埃及的法老就说演讲比打仗更有威力。据史籍记载,外国的古希腊、雅典,中国的春秋战国时期,各种政治势力之间产生错综复杂的矛盾,不同的学术流派也相继形成并展开争鸣,演讲活动也借此蓬勃兴起,出现不少公众瞩目的优秀演讲家。 演讲不仅源远流长,且有重要作用。一篇好的演讲辞同时又是一件优秀的艺术品,它在演讲结构的巧妙安排和 对各种修辞手段的娴熟运用及大胆创造,它对公众思想上、心理上产生的奇妙影响,一直牢牢吸引着语言家、文艺评论家和心理学家的目光,诱使他们为它投人大量的精力和心血,探索其宝贵的经验和成功创造。一篇好的演说,或事实有据、逻辑严密,或慷慨激昂、豪气凌云,或声情并茂、引人人胜,或机智幽默、妙趣横生,或数者兼而有之,足以使人坚定对崇高理想之信念,足以使人增加知识,明白道理,足以动人心弦,催人奋发,足以给人欢乐,得到美的享受。历来名家演讲,不仅风靡当时,且对后世有深远影响。演讲辞即是在较隆得的集会或会议上发表的连“演”带“讲的语言词章。它有其简洁明快、生动活泼、通俗易懂的语言特点,并且有相当的感召力和振动力。德国大哲学家黑格尔说:演讲者“感动听众,不单是为感动而感动。听众的感动和幸福也只是一种手段,在于演讲家所要实现的意图”。又说:演讲辞即演讲家的描述, “对听众来说,演讲家的描述也不是为描述而描述,也只是一种手段,用来使听众达到某一种信念,做出某一种决定,或采取某一种行动。”商业演讲作为演讲辞的重要组成部分,其历史同样源远流长。特别是进入20世纪以来,随着商业活动的日益频繁和全球经济一体化的进程,商业演讲也呈现出蓬勃的生机,越来越为更多的人士所关注。许多著名的商业演讲实际上就是一篇篇有关经营管理的精彩论著,浓缩了演讲人成熟的经营理念和管理模式,具有极大的借鉴意义和参考价值。本书精选了上世纪最伟大的商业演讲,共55篇。所选文章,涉及商业领域的方方面面,既有世界各国著名的企业家有关商业成功之道的秘诀,也有世界一流管理大师的经营管理理念。演讲者既有如彼得德鲁克、汤姆彼得斯等管理大师,也有如杰克韦尔奇等知名企业总裁。愿本书的出版能给中国的企业家和经营管理者启一份智慧之思,开一扇借鉴之窗。 作者2004年2月目 录 做合格的企业领导3培 育 人 才3怎样才是好主管5做个合格的企业领导10重视企业各方面经理人员的培养和发展12杰出的经理人才势必应具备一些能力13企业的未来后继接任人选相当重要14企业成败关键在于人才培训16与员工交流的要求只会越来越高18公司和人才是一个整体20充分认识你自己25有效的自我评价26造就自己28做一个世界级的谈判高手31经营管理的秘诀34责任与报酬34技术与管理36政策计划组织方向39科学管理的实质43以信息为基础的管理45目标管理49经营管理的秘诀53为什么企业一分家就不老了呢55企业主的责任57家族的信条58企业为何患病59领导职责的承诺62处理人际关系的艺术64企业家的领导艺术69远见是一个企业成败的关键72谈“充分授权”72市场营销P。S谈74顾客才是惟一的老板78建立我们的能力81风险与效益通常是并存的84创造适当的创新环境与气氛85谈销售的基点89远见是一个企业成败的关键92质量第一95产品取得成功销售的秘钥97化解难题的最佳方法100坏消息比好消息更该听到102坏消息比好消息更该听到102财富的性质103荣誉与责任108我的 经验109梦想的勇气110跨国企业必须承担更多的责任114科学与技术:118今天的基础,明天的道路118为终身学习开辟一个新领域122面对诚信危机的自我纠正125进人任何一个你能够进人的市场128珍惜不确定的环境132信用规则的挑战135洞察力决定行为 事实决定后果138信息整合之梦141人生是提取精华的过程144商业的成功之道148成功的代价1511做合格的企业领导培 育 人 才日松下幸之助“事业在人”,这句话是千真万确的,任何经营者只在有了称职的人才后才能发展下去,无论具有怎样优秀历史和传统的企业,如果没有正确继承其传统的人,也将逐渐地失败。经营的组织、手段固然重要,但掌握并使之发生效力的仍旧是人,不管创造了多么完善的组织,引进了多么新的技术,如果没有使之发生效力的人,将无从取得果,也不能完成其企业使命。可以说,企业能否既对社会做出贡献,又使企业本身昌盛地发展下去,其关键在于人。就事业经营而言,最重要的首先是寻求人才,培育,人才。还在公司规模很小的时候,我就常常对职工们说:“如果有人问你们那里是做什么的?就请你们回答松下电器公司是培育人才的。我们公司生产电器产品,但在出产品之前,首先培育出人才。生产优质产品是公司的使命,为此必须培育出与之相适应的人才,有了人才自然就能生产出优质产品。我在当时富于年轻人的志气,就用上面那些话表达了这个意思。至于怎么说都无关重要,但这种思想一直贯穿在我的经营之中。”那么,怎样培育人才呢?恐怕这是要具体分析的,但最为重要的乃是要具有以下几个基本的观点,就是说,一定要明确“企业为什么存在?怎样从事经营?”这一问题。换言之,作为企业应该具有正确的经营理念。如果公司的基本思想和方针是明确的,那么经营者和管理监督者就能够据此施行强有力的领导,而且每个人也都根据这一基本思想方针去判断是非,这样就容易培育出人才。但是如果没有这些基本思想和方针的话,经营者或管理监督者对部下的领导就会缺乏一贯性,很可能被每时每刻的情势变化或个人感情所左右,不易于培育人才。因此,如果经营者想得到人才,其先决条件就是应该具有坚定的使命感和经营理念。其次,要经常地将经营理念和使命感渗透给职工。假如经营理念只是写在纸上的文章,那是一文不值的,它要成为每个人的血肉,才能发挥作用。因此,必须借助一切机会反反复复地把企业的经营理念和使命感灌输给职工。再者,这并不意味着经营者单纯地讲解理念,而是在实际的日常工作中去说那些应该说的话,纠正那些应该纠正的事情。从个人的人情角度来说,不应过多地提醒别人、申斥别人,倘若有可能就应尽量避免这类事。可是,企业是以对社会作贡献为使命的公有物,在企业里的工作也是公事。企业不是私有物,企业的工作也不是私事。所以,从公的立场出发,对不能置之不理的不能允许的事情,该说的必须说,该申斥的必须申斥,这不是根据个人的感情来做的,而是站在使命感的高度上的提醒和申斥。由于这种严格的管理,被申斥的人开始觉悟并成长了。不用说,假如不申斥的话,对部下来说是满意的,对经营者、对上级来说也是安逸的。然而,我们一定要铭记,这种苟且偷安的方法是决不会培育出人才的。与此同时,还有重要的一点,就是要敢于大胆地分派工作,并让担任了工作的人能够在自己的责任和权限范围之内自主地进行工作。所谓培育人才,归根结蒂就是要培育出懂经营的人,培育出能够用经营意识去从事任何一项细小工作的人。为了培育出这样的人才,不能什么事都左一道命令,右一道命令,那样只会培育出一些唯命是从的人来。由于敢于大胆地分派工作,所以,担任了工作的人就会下功夫动脑筋想办法,充分发挥出自己所具备的能力,而且也就相应地成长起来了。我们松下电器公司的事业部制,从某种意义上来说,就是将这些做法形成了制度化。我从自己的经验中感到,按照这种制度去培育人才是有很多优点的,事业部并不只是一种经营体,其中的每项工作都具有这种思想,并将这一思想通畅到一切工作之中去。这便是我的经营理念。当然,虽然应该在更广泛的范围之内分派工作,但必须牢牢地把握住基本方针。否则,分派工作后,各行其事,整体就会变成一盘散沙。说到底,就是要基于一定的方针而给予权限。因而,以公司的基本思想和经营理念去从事自主性的工作,是极其重要的。可以说,只有个人根据经营理念去从事自主的工作,才能培养人才。所谓培育人才,并不是说只培育出能干工作、技术精湛的人来就可以了,这一点也需要特别加以注意。本领和技能的确很重要,企业不能没有这方面的人才,这是很自然的事情。然而理想的是,这些人,作为一个人也好,作为一个社会人也好,同样都应该是个优秀的人。尽管能够出色地完成工作,但作为产业者,假如考虑到各个企业及日本国的日益增多的国际活动,那么这一点就应该说是更重要的了。当然,作为一个人,一个社会人的教育和教养,本应在家庭和学校里去完成,然而现实的问题是企业所完成的这方面的任务非常之多,而且将会越来越多。所以,我认为在培育人才时,我们应该充分注意我们所培育的对象,无论是作为职业人也好,还是作为社会人也好,都应该是个优秀的人才。赏析:松下幸之助是日本著名企业家,在日本被誉为“企业界泰斗”。这篇演讲语言朴素而哲理深邃,演讲者开宗明义,以“事业在人”的俗语鲜明地阐述了自己的观点,生产优质产品是公司的使命,为此必须培育出与以相适应的人才,有了人才才能生产出优质产品。 “那么,怎样培育人才呢?”演讲者又巧设话题,使全篇演讲恢宏起伏,错落有致,增强了语言的节奏感和气势。演讲者以自己亲身体验为依据,联系实际,夹叙夹议,层层论述了培育人才的几种方式,结尾与开头呼应,整篇演讲浑然一体。语言平易自然、朴实流畅、富有节奏,加上构思精巧、层次清晰、环环相扣,对听众产生了较强的吸引力和感染力。怎样才是好主管美保罗盖蒂有一所大学想了解一年级新生对商业的理论和应用了解多少,曾做过一次调查。数百名新生,都被问了下列问题:“假如你拥有一家大企业公司,你会要求你的主管具备何种最主要的特质?”以下是随意挑出来的几个最典型的答案:“我会要求主管衣着整洁,而且要有良好的品行。”“他们必须知道如何取悦重要的主顾。”“我只雇佣有办法提高卖价,而减低工人薪金的主管。”“我一定会聘用能使工人工作更快、更努力的主管。”虽然这些答案听起来很幼稚,但我们不能责怪这些新生对商场观念的模糊。不幸的是,有许多年纪较大,而应该精明的商人,也同样犯了这种无知的毛病。选择主管人才的原则常被误用,甚至在商业界活动了许多年的商人也不例外。我遇见不少有经验的企业家,他们对经理人才特质的要求,也像那些大一新生一样的不正确。举一个自大的经理为例。我最近在一次鸡尾酒会上遇见他,他悲苦地抱怨,他在那家著名的公司里已经失去两次升迁的机会了。“我是位公司争权夺利的牺牲者。”他声称,显然他相信是这样,才有其他的解释:“我工作得很好,身为一个经理所该做的我都做了。”“你做了些什么?”我问。我好奇地等待他将提出些什么古怪的理论。“我把我那个部门的工作人员看得很紧,我绝不许他们出一点纰漏,如果谁犯了,我马上开除他。”他沾沾自喜骄傲地回答: “我对上司交待的命令绝不怀疑,并严格要求执行,不计后果。”这时候我假装忽然看见一位很久不见的亲戚,很快地抽身离开他。我已听够了。我很快就了解:为什么这位所谓的“经理”不能升迁。但我不了解的是:他怎么没有早点被发现呢。这样的人,绝对不会在我的手下留上5分钟,因为在现代企业中,他具备担任主管职务者最忌讳的两种特性:对下属的态度像是驱使奴隶,而对上级的态度至少当着上级的面又像个完全没有常识的马夫。让我们来看看商业管理的广义解释:指导员工如何执行公司的政策,以及完成公司目标的艺术,不论是一般管理或特定项目管理譬如人事、采购生产或销售,所有商业者的关键都在:指导员工活动。具备我在鸡尾酒会碰见的那种经理特性的人,绝不能指导员工做任何活动。因为这种类型的人,只会驱使压榨那些不幸落在他手下的员工。很显然地,这绝不是使员工发挥工作效率的方法。这位经理的失败原因还不止如此。他还承认他从不怀疑上司的命令,而且要求下属“严格执行,不计后果”。这实在是盲从的谄媚行为。同时也证明,他是极其不了解如何对上司以及公司负责的笨人。当然,一位经理应该耿直而忠诚的执行上司交代的任务,但不是说他应该像没脑筋的机器人那样,盲目地去执 行。反之,如果他是个好经理,他一定会仔细考虑后果的。 不论地位有多高,人总是会犯错误的,而董事长、主 席也是凡人,也可能会出错,身为经理者,如果发现上司 交代的工作中,有错误或遗漏之处时,而不提醒上司注意, 就不能算是耿直忠诚,而成为冷眼旁观的迂腐人物了。 第一流的经理人员,宁愿属下员工事先指出错误,而 不愿意事后让公司受损或操心。 几年前,有一次我必须要为我在美国的一家公司,作 一些重要的决定。那时我远在欧洲,接到公司经理部门寄来所有我认为必需的信件记录及资料,但未发现最后一份重要的统计资料,它修正了大部分从前寄来的资料,在邮寄时丢了。我既然没有收到资料,所以我在不知的情况下竟利用不完整的资料制订了计划。在我自认为正确的决定作成之后,我把指示寄给美国公司办公室。几天后,我接到一道紧急越洋电话,是一位公司经理打来的。他很有礼貌而坚决地指出我显然没有考虑到几项重要的事实,如果按照我指示的计划去实施的话,公司必定会遭受严重损失。在交谈了几分钟之后,我们双方都发现我是以不完整的统计资料做成计划的,等遗失文件的副本很快寄来后、我才修正了我的计划,按照新决定的指示办理。 我最后所作的计划结果很成功应归功于这位经理的警觉,我很不愿意去想,如果公司所有的经理在执行任务时,不加以推敲,不上下协调沟通,而只知一味地“不计后果,严格执行”话,后果将会变得多么凄惨。自然,我也像其他拥有自己企业的人一样,对主管人员的遴选深感兴趣,我相信必定有一种标准,能够衡量出一个商业主管的内在能力。我并不认为,我个人的标准一定正确无误,但是我知道这些标准也是许多成功商人所用的,多年来一直都很有效。我之所以成功,大半归功于我手下经理人员的忠诚和工作效率;因此我想我对遴选经理及赏罚的标准,还算相当可靠。我判断一个人是不是或将是不是好的主管人才,第一种判定方法是:看他独立思考及活动的能力他应该有才智及能力去产生、构想发展计划、制定方案、解决困难及适应情况,而不必不断地向上司要求指示。以我的意见,做不到这一点的人就不是个好主管,而只是个办公室里的跑腿者。有一次,我问一位美国工业巨子如何选择经理幕僚人才?他勾划出如下企业家的理想:我手下的主管们应该是这样:当我1月1日上午9点,把他叫进办公室告诉他们:“兄弟,我们公司已经做了很多年香肠生意了,去年利润是100万美元,今年我决定不想做香肠了,咱们开始改做螺丝钉和螺丝帽吧。我的部门主管微笑点头离开我的办公室,以后就不再看见他们,直到12月31日下午5点,他们回到我的办公室告诉我:公司正在生产全世界最好的螺丝钉和螺丝帽,价格低于同行15,而且利润比上一年高2倍。当然,这位商业巨子的话只是个美梦。但它帮助我诠释了什么是优秀人才,好的主管人才要能独立思考及独立行动,只要最少的指示,就能去执行工作。一位主管的主要责任是指导他手下员工的活动他们的工作。指导就是指示和领导,因此好的主管人才,一定要像领导者一样能统驭和思考。不幸的是,很少人是天生的领导者,几十年才会出现一个邱吉尔。但是大多数有才智及意志坚强的人,能培养发展出领导者所需的特质,足够处理在他们事业中可能遇到的情况。关于那些已成为主管人员的人,他们的领导才能,有些是在大学课程中学到的,有些是在工作经验中实地学到的,还有的是在公司自办的行政训练中学到的。当然还有些从来没学会的人,但他们只是少数,在商业主管的梯阶上也很少能爬得很高。不论一个人怎样去学习领导能力,他都会学到一些基本定律,既适用于商场,又适用于战场。这些定律可决定一个人能力的高下。在这些定律中,我个人认为其中有五点特别重要:1亲身示范,是指导及激发员工的最佳方法。能够对属下员工讲解,兼加示范的主管,必能备受爱戴。2好的主管会承担属下所有的责任。如果上司因他的部门犯错误而怪罪的话,他将鼎力承担,因为错误总是由于督导不够而产生的。3好的领导者,绝不要求部下做他不能不愿做的事。4主管必须对属下员工公平而无私。关心员工的需要,而且满足他们的合理要求,并要以耐心、谅解及尊重来对待属下,全力支持他们,另一方面,也决不能纵容他们,他必须记住:过分亲昵,会使员工不受指挥。5有一点乍看无关紧要,而实际却是十分重要的原则,也是所有主管人员该记得的:称赞要当大伙的面,批评则要在私下。工作成果好的员工,应该在同伴面前受奖励,而做错事的员工则要在私下里责备。否则,他们的自尊心会受损,而导致工作情绪低落。我自己则是多年前在油田中,学习到统驭领导能力的。所有的独立钻井人,包括我自己,都熟悉每一个工人的工作。我们从不要求工人做他们自己不肯做或不能做的事。只要有机会,我们就示范给工人看我们要他们做什么,怎么做。“最好的老板,是对我的工作比我自己还要熟悉,而且会信任我虽然他从不使我忘记他是老板。”一个装配工人有次对我说: “那是我愿意拼命为他工作的人”我相信,基本上,每个员工都有这种想法。虽然今天的主管已很少站在工地,流着汗水跟工人并肩工作,但这条老定律还是有价值的。我相信最成功的主管人才,一定是全心遵循这些原则去执行的。我对主管人才要求的另一要点是:有表达意思的能力。在商场上,时间就是金钱,在要求或报告以及指示上,因语意不明而产生误会所付出的代价极高。因此好的主管应该能清晰而迅速地理解意见,以及告诉员工该做些什么。兴趣及热忱,是好主管该具备的另外两个特质,没有人会不顾及兴趣而工作得心应手的。一个主管人员的兴趣,应该涉及到公司的其他部门,才能完全熟悉公司的政策及整体活动。只有如此,他才能知道他自己部门的地位及相关的工作,而建立起部门和其他部门之间的整体关系。然后,他的兴趣应该扩充,遍及他公司所从事的那一类工业的整个范围。只有了解整个工业,他才能了解公司的优点、弱点以及问题所在。 可是单有兴趣还不够,在处事时,还应该带有高度的热忱。我的意思,一个主管应该彻头彻尾地热爱他的工作。他应该从他自己部门的业务开始着手,主动地寻求各种巧妙方法,使公司的效率、产量、销售量及利润能够增加。 另一种重要的特质是忠诚。这点只有在事后才能判别出来。主管的忠诚,不应是对于某一个上司,而是对所有的股东雇员、上司以及公司整体。 以上这些,就是我认为做商业主管所应具备的重要特质。无疑,许多人会诧异我遗漏了个性、教育程度以及专门技术知识这几项。但是仔细分析起来,你会明确地发现,这些条件都不像我刚才所说的几条那样基本而重要。我同意个性过分闭塞的人要他跟其他人共同工作是不可能成功的;但从另一方面而言,主管是治理他的部门,而不是参加一项最佳人选竞赛。至于教育程度,那就要看各人对它的观念而定了。我发现许多主管人才,他们的学历都只停留在中学甚至小学阶段,他们的广泛知识完全是自己学来的。好的主管要具备许多知识,但并非一定要从大学或专科学校学来。虽然完善的正式教育,对想做好主管的人,有很大帮助,但我却不认为这是不可缺的。至于专门技术知识呢?我承认工商业技术十分复杂化的今天,每个主管都需要广泛的专门技术知识,但是知识的内容和多寡,大半依他所做的工作而定。我可以把我的意见浓缩成这样一句话:我宁愿把一个毫无技术知识的优秀主管,改造成优秀的技术员,也不愿把一个没有主管能力的优秀技术员,改造成一个优秀的主管。 我猜想大多数门外汉的老板也会把诚实、勤劳及富有想像力列入主管的必需条件中。我有意省略这一类的条件,是因为我觉得它是太明确的事实,而不值得一提。当然,一个精神健全的商人,绝不会雇佣一个他认为是不诚实或缺乏想像力的人做主管。想成为一个好主管,实在没有什么秘诀。我认为任何人只要具备我列出的上述条件,同时真城地追求自己的事业,而且愿意努力工作的话,必定会成为优秀的主管人才。具备这样条件的人,最适合绝大多数成功的企业家,作为这样条件的人在商场上,也一定能成功。赏析:保罗盖蒂,美国盖蒂石油公司总裁。他通过自己的体会,介绍了做主管应该具备的条件。首先指出高校学生们所持主管标准的幼稚,又针对那些“自大的经理”的愚笨的管理方式进行了深入浅出的剖析。在一段反面事例的论述之后,开始引入核心问题怎样才是好主管。在陈述兴趣、热忱和忠诚的过程中,为了增强说服力,在每一条中都运用了实例加以论证,其中在谈及主管的领导才能时,详细地论述了领导才能的具体体现。在演讲的最后一部分,演讲者强调了实践对人才成长的重要性。全篇语言通俗流畅又颇显文采,议论条理清楚又颇具章法,在驳与立之中,演讲者把形象可感的主管标准展示在了人们的面前。做个合格的企业领导法亨利法约尔我们认为一个有效的管理机关其主要特征几乎都是属于管理方面的。事实上应该承认,当企业的各部门都有效地执行预测、组织、指挥、协调与控制的职能时,所有的职责就已恰当地完成了,并且企业的发展也就得到了令人满意的结果。由此,我们可以得出这样的结论:一个大企业的领导必须具备的第一个条件就是,他应是一个很好的管理者。但是,他的管理能力并不解除他必须对技术、商业、财政和其他主要问题作出决策的责任。他不可能有能力解决所有的事物,因而大部分决策应该是根据部门领导和他的参谋部的意见来制定的。但是他若是缺乏本企业特有专业方面的能力那就不行了,犹如在工厂中不懂技术,在商业中不懂做生意,在政府中不懂政治,在军队中不懂军事,在教会中不懂宗教,在医院中不懂医疗,在学校中不擅教育等等。很明显,他应该能够对企业中重大的和经常出现的问题很老练地发表意见。由此得出,一个大企业领导的第二个必要条件是,在企业特有的专业方面,他必须有相当高的能力。人们不要求企业领导在其他基本职能方面具有同样程度的能力,因为人的能力是有一定限度的。在企业的次要职能方面,人们只希望他能有一般足够的常识,以便能在部门领导与参谋部的帮助下,制定明确的政策。总之,所有大企业高级领导应具备的知识:1身体健康并且体魄好。2有智慧并且精力充沛。3道德品质方面:有深思熟虑的、坚定的顽强的品质,积极、有毅力、必要时很勇敢,有责任感并有集体感。4有丰富的一般文化知识。5有管理才能,包括:预测自己拟定和让别人拟出行动计划的能力;组织尤为重要的是懂得怎样建立社会组织;指挥管理人的艺术; 协调调节行动,使力量集中。6对所有基本职能都有一般性的概念。7在企业特有专业方面有尽可能大的能力。在大企业领导所具有的这几个方面能力和知识中,特别值得注意的是,不管企业是什么性质的,前六个方面都是由相同的因素组成的。只有第七方面,对不同性质的企业来讲,要求有不同专业特征。共同的因素是:身体健康、体力好、有智慧、道德品质好、有一般的文化知识、对各种基本职能都有一般性概念,而且管理能力强。在所有的工业、商业、政治、军事、宗教领域里,同一级领导的前六方面能力都很相似,只是因为他们所在企业的特殊专业不同而有区别。最常见的现象是,某些想要成为领导人的人,最初是由于他们专业方面的能力强,引起了人们的注意:精通一种就使他们变成出人头地的人物。再加上他们具有的全面的能力而使他们成了第一流的领导人。因此出现了专业上的成功掩盖了一般性能力的情况。在企业中,人们只固执地看到技术专家或批发商,在政府官员中只看到幸运的将军与雄辩的议员。然而最出色的专业技能也不足以造就一个好的大企业领导。要造就一个十全十美的领导,需要具有如上所述的很高程度的能力与知识。能达到这种要求的最理想的人是很少的。应该承认人是有弱点的、甚至是有缺陷的,但是程度如何呢?没有健康的身体就可能失去其他所有能力。这同样也适用于智力的不足。通过各部门的领导和参谋部,可以在很大程度上补充领导人业务知识的不足,甚至可以补充他在企业特有专业方面的知识的不足。但是领导人缺乏管理才能却是无论什么也补偿不了的。主要领导人在道德品质方面哪怕最小的缺陷都有可能导致最严重的后果。领导等级的高度如同杠杆臂一样,其长度越长,功率显然就越大。一个领导,其优缺点要比一个工长的优缺点重要一百倍。赏析:亨利法约尔(1841-1925),法国著名企业家。任职于福尔香博矿公司。在工作实践中,他的管理才能得到了人们的承认。他作为这个大矿冶公司的最高经营者积累了30年的经营管理经验,并将公司从破产的边缘拯救出来,财政基础臻于巩固,成为法国中部的最大的矿冶集团的一部分。他认为他的成功是因为他运用了科学的管理方法。他用通俗的语言,提出了一个大企业领导必须具备的两个条件:第一,他应是一个很好的管理者;第二,在企业的专业方面他必须具有相当高的能力,提出了大企业高级领导应具有的能力与知识。重视企业各方面经理人员的培养和发展英山姆托依名作家兼美国总统顾问的斯莱辛格博士曾经提到他小孩考试答卷中的一个题目,题目是这样问的:试探讨第二次世界大战的前因和后果,并附上有意义的劝戒语(反面亦可用于作答)。起初我总认为,要我写上两三项企业经营的看法,简直是难上加难,就好像回答那个问题一样。可是事后所回想起来,这又不失为一种锻炼方法。他迫使我不得不细细追溯过去30年来点滴的经验累积,并找出我认为最重要的方面。没有任何一种企业可以归诸于单一个人。管理功能的精髓则在于知人善任,激励优秀人才。企业最重要的构成因素就是群体,健全而稳固的组织结构要比实施的经营管理法则重要得多。因此,上层主管人员必须不断留意各方面经理人员的培养与发展。审慎选择适当人选也是非常重要的,而这必须靠平日不断的观察,留意每个人的发展动态。在检视的过程中不仅要发掘能干的部属,并且还要剔除办事不力的员工。挑选出的部属能圆满完成任务的比率若是达到七至八成,这项评选工作就是相当成功了。在人才发展上必须注意的事项是,不管派任的职务轻重,都应赋予其全权处理的职权。一个人必须先能果断地制定决策,再由失败或成功的经验中汲取教训,由此才能愈发干练。然而,赋于各级经理人员独立作业这件事说起来很简单,做起来就不是那么回事了。当你发现部属处事方针有所偏差时,抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。意欲塑造杰出的经理人才,首先必须能独当一面,再由自我的体验中获取精华。维文恩。弗契斯曾经说过:“完善的判断是来自经验的累积而经验则是经由错误判断而取得。”在研究事务之际,除了需要“勇气”之外,经验是必备的条件。在发展的过程中,经验不仅珍贵而且是无法取代的,它可以使得你处事客观、冷静,不会因为自我的情绪和外在的压力影响抉择。最后我要谈的是,培养卓越经理人员最重要的是,你必须能坦诚相对。在本公司里,我们极度重视年度成效的回顾与检讨,各部门主管都将与部属逐一交谈,讨论得失。完全的坦诚是相当重要的。如果你能在起步之初即纠正他人的过错,事态可以立刻得到改正和扭转,总比到了最后共尝苦果要好得多。同时,还可以借着讨论的机会,鼓励属下发挥全力。一个大型企业当然需要具有其章程及组织结构法,然而,若是能使得员工皆有归属之心,这种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员彻底的向心力,以企业的盛衰为己任,才能使得企业臻于成功之境。赏析:山姆托依,英国福特汽车公司总裁兼执行理事,企业家。山姆托依总结了过去的管理经验是一种进行训练的好方法。管理功能的精髓在于知人善任,激励优秀人才;而企业领导人最重要的是时常高度注意各方面经理人员的培养与发展。那么怎样重视经理人员的培养与发展呢?演讲依次提出了五点见解:一是审慎地选择适当的人选是非常重要的。二是在人才发展上,不管赋予任务的大小,应赋予他们全权处理的职权。三是塑造杰出的经理人才,首先必须让其能独当一面,再由自我的体验中获取精华。四是研究事务的经验是必备的条件。五是培养卓越经理人员最重要的是,你必须能坦诚相对。整篇演讲的主题就是“只要靠全体工作人员的向心力,以企业的盛衰为己任,才能使得企业臻于成功之境”。杰出的经理人才势必应具备一些能力英大卫斯蒂尔在进行企业营运之际,我要求各经理人员必须具备某些能力,这里我不单单指围绕在我周围的幕僚,还包括了海外从业人员。假定经理人员本身即具有专业技术能力,我还要求他必须有着充分的领导力、决定事物的能力,能肩负起自身的职责。并拥有良好的人际关系。所谓的专业技术能力必须能够流畅地表现在说与写这两个方面。随着时代的进步,技术的发展脚步极其神速,并带给我们愈来愈多的新观念、新知识。基于此点,身为一名经理人员必须具备判断选择的能力,将有助益的主意上达主管人员,经由董事会成员磋商后再决定是否可行。就BP企业之原则而言,只要具有可行性的决策就必须全力以赴。我们认为,不敢勇于承担风险的人是不会成功的。处于现今的世界,企业与人群之间有着极大的牵连性。企业的某一项决策往往带动数十亿英镑的运转,这必将影响到其他企业或是其他经济体系,所以说,策略的制定绝不可被单一个人或是少数人所把持。没有人是全知全能的。杰出的经理人员需要靠先天与后天的塑造融合。处于现今的时代,经理人员都是经由严格的审核而选出后赋予其各种职务。在解决问题之际,他可以完全发挥自我的能力。但是有些时候,错综复杂的业务在处理上并非是容易的事,经理人员必须接受企业本身与对外等正式训练。这种在职训练的设定即是意欲塑造集专才与通才于一身的企业管理人员。在企业运转的发展前途上,这种训练职工的策略无异于是一种瞻顾未来的做法,使得经理人员能跟上其他企业、国家和文化的脚步,并能面对现今社会种种挑战。另外我们还需记住一点,经理人员终究还是企业之外的独立工作的人,我们必须让他明白,他应该从事的方向和重点。这种个别的训练辅导可以有两种途径:一是通过学术性的书籍自我提高;二是由各经理人员进行教导。真正杰出之经理人才必然集合理论与经验于一身。赏析:大卫斯蒂尔,英国石油公司(BP公司)总裁,著名企业家。大卫斯蒂尔的这篇演讲篇幅很短,但紧紧围绕“杰出经理人才势必应具备一些能力”这一中心论题,提出问题,分析问题,解决问题,洋溢着雄辩之气。演讲开门见山,点出主题。接下来,为了进一步说明经理人员具备一些能力的必要性,演讲者又不失时机地从企业内部及企业与社会之间的密切关系中来论证了自己的观点。那么怎样培养这些能力呢?他以一名企业家的战略眼光提出了解决问题的两种途径:充分发挥自我的能力和在职训练,并比较有说服力的阐发了解决问题的可行性策略。演讲的最后强调:真正杰出的经理人才必然集合理论与经验于一身。企业的未来后继接任人选相当重要英奥斯汀皮尔斯欲追寻有效的企业经营发展前途,企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此列为与企业财务收支同样重要的地位。这项经营发展计划必须遵循高度系统化的途径,否则其内在实质将会逐渐丧失。同时,它也需要企业执行主管尽力支持、全力以赴。 下面我列出我个人主张的计划:1能在专门业务线上提供企业贡献者,我们应将其纳入专门人员;能肩负全面性职责并能取得成效者,则将其归属为经营管理人员。而这两者都是企业必须具备的两大主力。发展企业经营必须先慎重人选的分派,依着各渠道选派其最适当的工作人员,并给予其充分的训练,以发挥完全的竞争潜力。2选派工作通常都无法达到完满的程度,所以我们必须在各个特定职位上圈选出三位候选人。因为只有这样才能有效防止人事调动、停滞或是失败等状况。3无可否认,某些时候人是会遭遇失败的。当此种失败产生之际,企业经营法则应该担负起大部分的责任,不应该要求个人承担。4任何人意欲得到董事会的任命,他至少必须具备两方面的才赋,譬如生产和销售、会计和采购、企业实务与技术等。谈完了上述的基本条件,那么,执行的策略系统又需要些什么呢?它必须具备详细的资料、计划步骤和记录,而这些都是所谓的文书工作。企业经营的发展需要能洞悉未来形势发展的周详计划;往昔的作业资料有助于对未来决策的制定。由于人类的记忆有着高度的误差,所以我们也同样需要保存完备的记录以资查询。同时,这些需求也将随着各个职务的不同而有所改变。各个单一个人和职务都必须拥有其各自的作业系统,而企业主管则必须确切督导各个系统能随时演进并不停地翻新,以适应时代的需求。有些人每年审核一次,有些人则每年审核两次,然而,不论其次数的多寡,我们都应坚守着一项原则,各个系统必须具备机动性,不可以局限在固定的模式之中。我们必须知道,人群和工作都在不断的变化之中,有效的作业系统应该要能确实地配合才是。作业系统尽管设计得再精密周详,它必定会遇到一个经营性的问题,那就是执行人员的更换情形。一个企业若是想长久地运转下去,它势必要不断地更新管理成员,也就是说,由在职人员中训练其未来的接班人。举例来说,一位年届四十而继位的从业人员,假定其在职位上已发挥到极限,到达了能力的顶点。试想,经过漫长的10年之后,他或许可能逐渐趋于自满,工作效率相对地也打了折扣。对于这种情况,我们应该如何处理呢?第一种方法我们可以让他继续留置于原位,但在其周围加派干练的工作人员。第二种方法,我们可以颁布优厚的提前退休制度或是另改系统方式,使得企业组织能够再度焕然一新,重新注入前进的推进力。对于执掌企业发展计划的主管人员来说,他应该持什么态度呢?当年事已长,接班人也训练妥当之际,他应该怎么做呢?只有一个办法,那就是让位。我个人认为,在培养人才之际,各执行主管也必须能预想未来,充分地作好准备以面对此项抉择。赏析:奥斯汀皮尔斯,英国宇宙航行公司总裁,英国著名企业家。人才是一个企业发展的关键要素。人才是多方面的,企业需要多方面的人才。这篇演讲论及的企业的未来后继接任人选,并非仅指企业的经营管理人员,也包括专门技术人员。这两部分人是企业发展必须具备的两大主力,缺一不可。新陈代谢,大浪淘沙本是自然界生存的基本规律。把这一自然规律引入商界,指明一个公司、一个企业,要能始终充满生机和活力,就要不断地“更新”企业接班人,这是不可抗拒的自然规律,也是企业生存和发展的关键,“各执行主管也必须能预想未来,充分地做好准备以面对此项选择”。朴实的话语,讲明了深刻的道理,很能给人以启发。企业成败关键在于人才培训中王永庆 企业的成败,完全以管理品质为关键、管理好就能成功,否则只有失败。欲追求管理品质,首先须具备良好的人员素质,也就是经营者应重视人员的培训训练,同时要知人善任,使其适才适所,充分发挥工作潜能。经营者为了达成企业目标,要求部属推动工作,部属有能力不足的地方,经营者为了使工作顺利,一定要利用各种方法来教导他们。再者,经营者必先懂得部属所做的事,才能判断其工作品质的好坏。根据工作的品质判断人的能力,做适才适所之安排。要达到上述的这些目的,经营者本身先要“懂事”及早醒悟,明白自己的职责重大而痛下决心,由乏味的分析工作开始着手,对每一项工作找出问题来并设法解决,这样一项一项地探求,自然能够全盘了解,进而可以掌握属员的所作所为,也可以向属员做深入的要求,这样的做法才是根本的。谈到这里,经营者负荷之重可想而知,难免令人连想到一个问题:外国经营者是否也要如此辛苦?甚或有人会以邻国日本为例,由于企业中,基层人员能力强,已足以负起经营管理之责任,高阶层经营者甚至已成为企业之负担,也就是所谓“老人公害”问题,我们难道还要经营者来插手企业的管理问题?话是不错,可能在工业先进国家,其企业经营者只要负责制词、推动经营决策即可,不必花费如此多的时间及精神参与建立管理的根本细则。但是我们必须了解,任何稳固可行之合理化管理制度,一定是经过不断努力累积点滴经验而来。先进国家能有今日之基础,是他们早在数十年前即开始着手建立,期间也一定经历过我们今日所要着手推动的此一辛苦阶段。没有辛勤的耕耘即没有丰硕的成果,此乃自然定律,对任何个人、企业甚或国家社会均无二致。先进国家虽有今日之成就,但仍在继续其永无止境之改善以谋求进步,我们除了格外辛劳以补不足而外,恐无其他途径可循。台塑关系企业经常不断地推动事务改善以及成本合理化的工作,每年均有数百件之多。最后的检讨都是利用午餐会,本人除了公务出国以外,均亲自出席参与。这样锲而不舍追求的结果,企业内许许多多不合理的地方,都能借此发掘、消除,以奠定成长的基础。更重要的是以这种方式训练员工,确实是教导其学习如何提高办事效率的良好途径,受益匪浅。长期实施的结果发觉,一个大专毕业的新进人员在这种方式的训练乏下,大约需三年的时间即能从事独当一面的重要事务。一般都把国际经济情势的变化看得很重,也有认为景气对企业经营的影响近乎是绝对的,当然这是一个见仁见智的问题。本人总以为,景气的循环变化,在可预见的未来是无法避免的,尤其以本省的经济环境更难免于遭受其冲击。于此前提之下,企业经营者更应深切体认其职责所在,平时即致力于管理工作之加强,谋求人、事、物的全面合理,惟有如此才是应付外来经济因素冲击的善策。赏析:王永庆(1917), 台湾省台北市人, 台湾塑胶关系企业董事长,台湾著名企业家。本篇演讲围绕人才培养这个中心,层层剖析,告诉人们一个普遍的道理:竞争越激烈,越要抓住人才的培养,只有坚持不懈地抓好企业的人才培养,才能使企业永远立于不败之地。用事实说话,使人听后深受启发。演讲者没有海阔天空的高深理论,用自己亲身抓人才培养的实践经验,生动地说明了这一问题。以自己商海征战的成功绎验,告诉人们,企业的成功与失败,不在运气,而在勇气,而在于“平时即致力于管理工作之加强,谋求人、事、物的全面合理化。”与员工交流的要求只会越来越高美杰夫伊梅尔特 1.“911”带来的启发“911”发生后,我开始迅速考虑哪些事情是当务之急:第一个是员工,我们有两名员工在事件中丧生,要尽快善后;第二个是客户,C正在纽约有一家客户,我们需要在24小时内给他们送去便携式发电机。所有医院都是我们的客户,所以CE应给周围地区所有的医院都送去便携式核磁共振器和CT扫描仪。接下来的事情就是和员工进行沟通,因为这次事件对他们的震撼是史无前例的。最好的办法是将他们动员起来,所以公司很快组织大学为世贸双塔基金、红十字会捐款。这令员工觉得有一种参与感。再接下来是要考虑业务问题。必须尽快了解我们的飞机发动机、飞机租赁和保险等业务的情况,打消人们对CE财务状况的忧虑,因为CE的股票被人们广泛拥有。一个公司的杰出之处是在危机时刻有出色的人才,不会感到捉襟见肘。此外杰克给GE留下的宝贵资产之一就是面对现实,不要为计划所困。适应变化并适时调整是CE公司文化一个重要的部分。我认为自己在过去的8个星期中得到了很好的锻炼,作为领导人首先要在纷纭的信息中梳理出重要的部分来,以便进行决策。第二是要一步一步决策,在必须做出决定时才作决定,因为每过1分钟人都会变得更聪明。第三是要抛头露面,传递信息,让人们看到你,从而感到安心。第四是CE有很好的运营机制,有几支危机处理小组,经常碰头分析有关情况。第五是在作出短期决定、采取短期行动的同时,要做长远打算。最后一点是,人才是无可取代的!这是一个公司真正的财富。2领导人的交流艺术我从来没有从取代杰克韦尔奇的角度来考虑我的工作。我的工作是领导CE,我考虑的是时间、任期和业绩。但是杰克已经领导了CE 20年,每个员工都习惯于认为他们在为杰克工作,每个客户都认为他们在从杰克手里买东西,投资者也都习惯于认为他们在向杰克投资。所以我要抛头露面,让大家熟悉一下新人的面孔,要把以前的关系,接过来,而且要一步一步来,不能一蹴而就。这个转变最容易的部分是在公司内部,因为我熟悉所有的领导层人员,我在CE一半部门工作过,经历相当丰富。当然也有一些员工不喜欢我,或认为其他人应该得到这个职位,但是员工拥有CE 8的股票,领导层成员也都是大股东,大家为了共同的利益,还是齐心协力,维持股价上扬。这也是杰克的伟大之处,能将公司凝聚在共同的利益之下。现在公司内部的过渡已经结束,重点转移到巩固外部关系上。我认为目前最重要的是到基层去,让人们能看到你,要和人们多进行交流,与客户和人们多进行接触,不要担心让人看出你有什么不懂的地方坦诚你有不懂的地方,但并不感到畏惧。关心你的员工,照顾你的员工,我认为这是目前最重要的。我加入到CE的队伍是因为我希望实践我的领导才能,我想成为一名商人。这是我有今日这一切的原因所在,我不会在这个位子上心情沮丧、一筹莫展。我对CE现在的股价感到遗憾,但我充满乐观,在某些方面我们的前景是史无前例的光明。我要一展身手,和大家一起前进。自“911”以后,我发现员工方面对交流的要求更高了。以前大家交流更多的是创意和业绩,现在他们要求更多心灵的交流和更多面对面的富有人情味的接触,他们想从公司得到更多。赚钱当然很重要,我们也会推动股价上扬,但是对于他们来说,更重要的是能接触到他们的领导人,感受到公司人性的一面。这和以前有所不同,这意味着你要到基层去,告诉人们你在想些什么、有什么打算,和更多的人进行接触。说到与员工的沟通,我认为应该抓住每一个机会,利用每一种传播方式。我们有一个大培训中心,我每月在那里上三四次课,这是一个很好的与员工交流的方式。我在GE的生涯始于为公司做销售,所以我喜欢花上很多时间去和现场的客户交流,尝试从外面的角度来审视公司。这是另外一种交流方式。3稳定信心去推动变革对客户说我们会和大家在一起,我们会继续投资,这是一个拥有丰富资源和良好财务状况的公司。我们的飞机发动机业因这次悲剧事件遭受重大打击,我们需要采取行动进行弥补。我们尽量出现在客户面前,尽量与我们的员工和投资者在一起,向他们表明我们是做长久打算的。我们将利用这次机会进一步加强我们的业务。我们飞机发动机销售和飞机租赁业务五十年不变,一百年不动摇。商业航空业这次遭遇了巨大震荡,我们现在要对客户说: “我们将伸出援手,我们将找到度过艰难的方法。”至于给政府什么建议,我不敢肯定咋咋呼呼向政府指手画脚会有什么益处,我只能说CE不会逃避,GE会和大家在一起。我们会继续推进全球化,我们会支持政府帮助解决我们所面临的问题。作为一个董事长或CEO,其重要工作是去推动变革。如果你小声嘀咕要进行变革: “好,我们今天要实行六个西格玛。”然后躲进办公室,一年以后回来说:“六个西格玛怎么样了?”这样肯定不行。首先,作为有长远打算的领导者,我不会同时列出七个或十个行动计划。你只能拣出两三个你确实认为最需要进行的,然后考察全公司,发现最好的人才并对他们进行提拔。你要让他们来执行行动计划。接下来你要基于该行动计划来分配期权和进行提拔。你要让公司的每一位领导人确保行动计划落到实处。然后你重复以上程序,弄清楚哪些有效果,哪些没有,然后进行修改。你要拿出麦克风,向
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