B家族企业人力资源管理的分析与对策外文参考文献译文及原文doc.doc

本科毕业设计（论文）外文参考文献译文及原文 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日目 录1 简介.12家族企业的概况.33 成员角色.5 3.1家族成员.5 3.1.1 既不是雇员也不是企业的所有者.5 3.1.2 是雇员但不是企业的所有者.5 3.1.3 既是雇员又是企业所有者.5 3.1.4 不是雇员但是所有者.53.2非家族成员.63.2.1 是雇员但不是所有者.63.2.2 既是雇员又是所有者.64 家族和企业目标的平衡.7 4.1 企业战略计划.74.2 任务报告.84.3战略.84.4目标.84.5 行动步骤.94.6家庭战略规划.95 家族企业退股.106 继承人的选择.126.1 起始阶段.126.1.1选拔.136.1.2教育.146.2转接期.156.2.1放开企业.156.2.2继承人进行工作.176.2.3小结177 遗产规划.187.1转接税推迟技术.187.2转让税排除技巧.198 结论.21外文文献原文.221 简介在美国经济的发展中，家族企业是一支生力军。约90%的美国企业是家族拥有或控制。它们大小不等，财富500强公司中有三分之一是传统的家庭企业。据估计，家族企业带来约一半的国家的国民生产总额和全国的一半工资。美国经济在很大程度上取决于政策的连续性和成功的家族企业。这是不幸的，甚至令人震惊的是，这样一项至关重要的力量有如此悬殊的成活率。第一代到第二代的所有权转接，不到三分之一的家族企业还能生存的。而这些能够存活下来的家族企业，又有约半数无法继续生存。在任何特定时间内，40%以上的美国企业所面临的转接问题。创始人试图决定如何处理自己的业务；然而，可供选择的却很少。以下是名单上的选择要考虑：拒绝外人；卖给外人或雇员；保留所有权,但聘请外来管理人员；保留家族的所有权和管理控制权。几个接班成功的企业说明：想要在转接后存活下来，需要很好地了解你的企业和你的家人。有四个基本原因，家族企业不能把企业成功地代代相传：企业缺乏活力；没有计划；所有者没有意愿要转接企业；子孙不愿意加入公司。这些因素，单独或合并，转让，使家庭经营困难，甚至不可能。缺乏规划是失败的主要原因。在大多数情况下，有了明确的规划，企业将保持健康。转型由四个计划组成。 通过实施这些计划，你的企业将几乎确保顺利转移到家人的手中。每个计划的简单解释如下。企业的一项战略计划，每一代人有一个机会对公司有所表现。 设立业务目标，作为家族的成员，确保每个人都清楚地了解公司的未来。家庭战略计划，是需要维持一个健康，有活力的企业。这项计划确定了政策，对家庭的作用，在行业中独占鳌头。例如，它可能包括了出入境政策，概述了标准在企业内部工作。它应包括信仰或使命声明，列出您的家庭价值观和基本政策的生意。家庭战略计划将解决其他重要问题，你的家人。 通过实施这一计划，你可能避免冲突后，有关补偿，兄弟相争,所有权和管理控制权。 继任计划将可减轻或创始一代人对企业继承的关注。它概述如何继承会发生以及如何知道什么时候接任准备。许多创始人不想放弃公司，因为他们害怕的接班人都没有准备，或怕是没有工作。通常意义上的继承人不愿意和计划另类生涯。但是，如果继承人有计划地概述了演替过程中，他们可能更倾向于继续家族生意。地产计划是至关重要的家庭和生意。没有它,你将支付更高的地产税超过实际需要。以时间来建立一个地产计划确保你的遗产，主要是你的继承人，而不是税费。作为企业的老板，没有什么规划，构思要准备四个计划并不容易。虽然这是不容易的，所有家庭成员将成为能够成功实行规划过程，企业继续运营的关键因素。第一条规则成功地操作和转移的家族企业是：信息共享与所有家庭成员。这样，你会消除所出现的问题时，作出决定并实施的知识和律师所有家庭成员。这本书将帮助您计划的顺利转移所有权，并避免许多问题，家族企业面对转接发生。附录包括执行这个程序解决紧急情况的措施。2 家族企业的概况本节将探讨性质的家族企业，作为一个双操作系统，并将确定最关心的问题家族企业的业主，确定家族企业业主横跨美国。正如你审查这些问题，你将会看到，虽然你和你的家族是独一无二的，挑战你所面对的不是，因为几乎每家商业股同样的问题。另外，个人的见解将会呈现在家族企业中。我们往往混淆个性与视角-认识观点的不同参与者的家族生意(主动和非主动 )，可以减轻可能出现的冲突。什么是家族企业？简单的定义，一个家族企业，是任何业务，而多数的拥有权或控制权是在一个家庭内，而其中有两个或两个以上家庭成员直接参与。它也是一个复杂的，双重系统组成的家庭和营业执照；家庭成员参与经营，是一个任务系统(业务)的一部分，也是家庭制度。正如你可以看到，这是那里的冲突可能发生，因为每个系统都有自己的规则，角色和要求。举例来说，家族制是一种情绪反应，讲关系和奖励忠诚的爱与关怀。进入这个系统诞生的成员是永久性的。角色，你的家庭-丈夫/父亲，妻子/母亲，儿童/兄弟/姐妹-带有某种责任和期望。此外，很多家庭都有自己的风格，沟通和解决冲突，这是他们花了几年的完善。这些风格可能会好家庭的情况，但未必是最好的方法去解决商业冲突。反过来说，企业制度是死板的，并以合同为基础的。条目是基于经验，技能和潜力。会员队伍，是对业绩和表现是物质奖励。如家庭制度，在角色的业务，如先生，经理，雇员和股东/业主，有具体的责任和期望。和喜欢的家居环境，企业有自己的沟通，解决冲突和决策风格。时会出现冲突的角色，在一个系统内部发挥作用，另一方面，当通信模式用在一个系统中所使用的其他或有利益冲突这两个系统。例如，可能发生冲突亲子之间，兄弟姐妹之间，夫妻之间，当角色在商业系统结转到家庭制度。老板与雇员的角色。一对夫妻可能承担的工作很可能会不宜作为在家的角色。另一种角色，在家庭中可能无法正常工作，并在行业中独占鳌头。比如，后代人的和平缔造者，在家里可能找到自己的调解家人的矛盾，这取决于他们是否有意愿或资格这么做。当一个体被不断分配扮演一特殊作用的时候，留下的部分的书面诉状可以发生。出现这种情况主要是为了孩子。每个人长大后有一个通性，尽管一个人可能有不同的属性，家人通常认为，人仍然携带的属性。这种看法可能影响经营者的生意的方式。家庭沟通模式并不总是影响业务，但是当他们这样做可以非常尴尬。往往是你说的事对家人说了，但永远不会跟其他雇员或经理说。这个问题又因当你的沟通是有错误的家庭成员，家长常常感到惊奇的是一个儿子或女儿的负面反应，对企业的指令或绩效评价。这种反应可能是因为个人知觉的指示或评价作为命令或批评，由爸爸或妈妈，不是来自老板。系统重叠十分明显的利益冲突，出现了家庭和商务。有些家庭把个人的关切开业前的关切而不是要达到两者之间的平衡。它是重要的是要了解这家人的强烈感情和压倒一切的意识，以忠诚对方创造独特的管理情况。举例来说，解决家庭问题，例如给予了就业或不称职的相对立场坚定，无视公司的人事需求，而且能满足家庭的忠诚。另一个例子是利益冲突发生时，老板觉得给孩子平等薪酬是公平的。兄弟姐妹有更多的责任，但得到相同的报酬，因为那些较低的责任通常反感。案件兄弟较劲，这是不寻常的一个弟妹隐瞒资料，从另一个或试图搞权力游戏，即行为，可以影响到公司。很多这样的行为是可以消除或管理，通过制定政策，满足双方的家人和业务。制定这些政策的一部分家庭战略规划进程。在讨论之前，你必须确保已确定的所有问题，需要加以解决。下面的列表包含的问题是多数家族企业面临的问题：参与谁能参与在家族公司生意中及以下什么样的境况；领导和所有制-如何准备下一代负责的业务；让公司继续发展-怎样帮放开家族公司生意的企业家；流动资金和遗产税；吸引和留住非家族成员的职业经理人；接班人-谁选择以及如何选择接班人； 补偿的家庭成员-平等与优点；加强家庭和谐。所有这些问题，而其他包括你的家族企业库存评估系统可能造成的业务冲突和家庭的压力。 但有三个步骤，你可以去管理冲突，并强调，在一个家族企业： 找出问题,可能造成冲突和压力；讨论这些问题的家庭； 制定一项政策,以解决这些问题。3 成员角色家族企业的角色可以分为两类：( 1 )家庭成员；( 2 )非家族成员。在家庭和企业里，每个组都有自己的观点和一系列问题，并且有能力施加压力。3.1家族成员3.1.1 既不是雇员也不是企业的所有者孩子，兄弟姐妹，通常这一组。虽然他们可能不是企业的成员之一，他们可以在家庭中对生意施加压力。举例来说,孩子可能反感父母的生意。这造成了一个问题，因为家长通常制定负罪感由于自己的疏忽和表示不满由孩子。另一方面，是要么被视为外人侵入或作为盟友，因此常常被忽略或误解。举例来说，一个媳妇通常预计为支持丈夫的努力，在企业没有一个明确的认识或家庭业务动态。她可能有助于家庭问题，或找到自己在中间的一个家庭斗争。如果不是更糟糕的问题，他可能被放在一个竞争的情况，与妻子的兄弟。如果他没有参与家族生意, 他仍然可以施加压力的生意他作为妻子的亲信。3.1.2 是雇员但不是企业的所有者在企业中，没有所有权的雇员，能引起冲突的原因有多项。举例来说，如果他或她自己或自己的家庭成员拥有所有权的立场，但并不是一名雇员，可能导致感觉不公平。他或她的反感：我所做的一切工作，他们坐视不理，并要求所有的利润。怨恨或可能发生时，就决定了业主。在这里，他或她可能会觉得：我在这里工作的每一天，我知道怎么决定都不会影响该公司。为什么他们不问我？家庭成员和非家庭成员就业或在一个家族企业工作普遍预期加以区别对待。3.1.3 既是雇员又是企业所有者每个人可能有最困难的立场。他或她必须有效地处理所有的演员在这两个系统。作为企业所有者，他或她有负责企业连续性运营的责任，以及日常业务。他或她必须处理双方关注的家庭和非家族雇员。很多时候，创办人在属于他的部门作为唯一的所有者兼首席执行官。3.1.4 不是雇员但是所有者这个小组通常由兄弟和离退休的亲属组成。他们主要关心的通常是企业带来了收入，因此，什么威胁到他们的安全就可能造成冲突。举例来说，如果经营业主要追求成长策略，一个危险因素就是将用去现金，他们可能面临的阻力，从离退休亲人是主要关注分红。3.2非家族成员3.2.1 是雇员但不是所有者在日常运营中，该小组处理启用亲戚问题，建立联盟的影响和家庭矛盾。所有者关注不是所有者的雇员通常涉及招募和激励非家族雇员和非家族所有者-经理人将有很少或根本没有机会进步，接受孩子非家族经理到业务和减少政治动作，支持家庭成员超过非所有者雇员。3.2.2 既是雇员又是所有者由于出现了股票期权计划，这个集团已变得更加重要。雇员可能会成为继承人，在公司有接班人已选定部分拥有的公司，其雇员能够促进合作，以新管理，因为员工将亲自共同的利益和责任公司。在某些情况下是没有接班人，出售该公司的雇员曾帮助它建立良好的商业意义。员工拥有公司，希望能像对待业主，这可能难以使家庭成员能够了解和接受。透彻理解行为后果的雇员计划(持股)应掌握前一家实施这样一个方案，理解的角度对个人在你身旁，无论是家族及非家族，使沟通和决策容易。4 家族和企业目标的平衡当冲突发生在家族企业, 它可以追溯到差距目标的个人,家庭或企业。也许是家庭成员的作品,在商出于经济上的需要,不是因为他或她要。或者潜在的接班人计划,其业务不同于现行管理计划-不同世代通常各有不同的目标。但无论原因为何,冲突必须得到纠正和解决,以避免和防止更严重的问题。界定和使家庭和企业目标的一种方法,是通过企业和家庭战略规划。在这些计划中, 你会创造一个使命陈述为商务和家庭,使每个单元,以配合其他。一旦你完成这项任务, 设定目标为家族企业,使家庭和企业繁荣。未来制定战略,为实现这些目标,并最终制订政策和程序,控制着家庭成员的参与。附录B,战略计划一览表可以帮你审查的步骤,战略性规划。 4.1 企业战略计划战略规划是为了家庭拥有的企业,要求你把家庭问题,如: 1、 家族成员有什么长远的个人生活和职业目标? 2、 家族的主要任务是什么? 为什么要致力于建立和经营? 3、 您如何展望公司的未来? 4、 将家庭成员积极参与管理,还是他们会被动? 5、如何将这些问题作为补偿,福利和绩效评价如何处理? 这些问题的答案将会影响企业规划,而且也应该在战略规划开始之前得到解决。 战略规划涉及的分析,商业环境和制订过程中,指导其发展和成功。这一过程涉及评估内部业务和当前的外部环境(即政治,经济,科技,社会和政治力量)，影响公司的生意。 开始这一进程，找出内部的优势和弱点，可能会限制或不支持的一个策略。组成这个评估包括( 1 )组织结构, ( 2 )文化( 3 )资源。一份名单的机会(增长,新的市场变化规律)和威胁(竞争加剧, 原料短缺,价格切割)你的企业。这应该给你一些洞察现状,并提供一个战略方向。之后,名单上的目标,您和您的家人,确定个人需求和风险取向。许多这些目标将会给你的家庭战略计划。同时,你会发现你的个人目标会影响你的战略选择。 举例来说，如果在市场上有一个大的增长良机，但你有一个低风险的方向高,人身安全需要,你也许不应该追求高增长。这将不仅是冒险,而且昂贵。生长消耗掉的现金和现金必须是内部或外部融资。你的个人目标应该配合你的策略。一旦你在行业中找到了机会, 评估的长处和弱点的坚定和上市,你个人的目标, 你可以着手进行的战略计划. 制定行动步骤来实施这一战略. 这将涉及-发展任务报告，-目标设定，-发展策略,以达到目标, 4.2 任务报告任务报告回答你在什么企业呢? 它界定你的客户,并解释为什么。界定商业公司在其中要介入, -建立个性化的律师事务所； -包括规格,使测量；-代表团的发言体现了核心的业务和方向,使每一个方面的业务。有效的任务报告都是令人振奋和鼓舞；-有关的所有人提供了一个股份公司。4.3目标你应该订定合理的目标,坚定的,基于任务报告,以确保实现公司的任务。新工厂或商店,-销售和市场占有率的增长；-税收增长；-收入增长；-目标应该是清楚的,现实的,可衡量的,在特定时间和具有挑战性； -目标可以创造产品/服务质量和企业形象。4.4战略战略是你回答这个问题“什么样的公司是什么样的未来?”来决定的。-成长策略；-牺牲未来的增长利润； -稳定-成功源于稳定； -你的战略选择包括以下内容:横向一体化(买家竞争者),多样化合并或裁员(周转或分拆)。4.5行动步骤策略一经选定后,行动步骤应该指明,将引导公司的日常活动。例如,一项行动步骤,是创造一个预算项目的成本的一个策略。这一过程也被称为战术规划。步骤战术规划要切实可行,便于执行和帐户；其目的是把目标转化为便于管理,实际的步骤,可以单独实施。4.6家庭战略规划整个家庭都应该制定一项使命陈述或信仰的定义为何,它致力业务。共享优先,强项和弱点,以及促进各成员国能在商业, 家庭会开始建立一个统一的视野中的坚定. 这一远景将个人目标和职业目标。考虑的一个重要问题是如何确定优先为家庭和企业,即 决定将放在第一位,家庭或企业. 你如何回答这个问题将影响您的规划. 有些家属会选择商业第一,推理,如果没有生意, 将不会有金融安全的家中. 别人会选择家庭第一,推理,没有商业价值,是失去了家庭的和谐。第三种选择是为家庭和企业或许不是同样的,但尽量公平。根据这一办法,所有决定都是为了满足家庭和商业目标。举例来说,一个家庭可能有一个政策,任何家庭成员都可以参加业务，但他或她必须符合工作要求。也许你会觉得这是最好的选择,因为它的力量承担了家庭和商务。5 家族企业退股试图策划一个商业策略办公时间几乎是不可能的。家族企业退股规划目标是家庭成员个人的目标与企业的目标。一次退股应着重审查企业的历史,确定了家庭和企业的价值观和使命, 创造一个报告,对企业的前景和审查方面需要多注意。股东会的目的是提供一个论坛,进行反思,解决问题和决策。有些与会者认为这将是他们首次有机会讨论他们所关心的,在非对抗的气氛中进行。这也是庆祝的时候家庭和增强其内在力量。股东会举行通常为期两天,你不会受到干扰或诱惑去办公室。每一个家庭成员,其中包括在法律,应该受到邀请。开始规划您退约提前六个星期。一旦你选对了时间和地点,建立一个暂定议程。案例1是一个典型例子。表1股东会议程第1天8:00-10:30审查家族企业历史和当前的主要工作；10:00-12:00讨论个人事业目标,并评估个别角色的业务；1:00 - 3:00商讨公司未来的计划；3:30 - 5:00准备的书面发言家庭和商业报表任务和目标。 第2天8:00-10:30讨论在哪些领域政策须草拟(例如入出境赔偿)；10:00-11:30编写初稿的政策；1:00 - 3:00讨论在哪些领域提供更好的通讯需要。用什么方式来使每个人(包括除去非家属)知情？3:30 - 5:00总结会议,并计划在明年的会议。实际上，你的议程将迎合不同需要你的家人和商界。家属通常会确定了以下一些问题来讨论,在他们的第一次隐退：-家信条或使命声明；-管理继承、遗产规划；-业务战略规划；-奖励制度； -绩效评价；-家庭沟通；-准备成年子女进入商界；-过渡时间； -出入境政策。 这一连串的问题,可以用来确定讨论议题列入附录C。 你可以考虑用一个有隐退服务商专业的经验,帮助家庭拥有的企业。服务商有助于找出问题来讨论撤退前,并在撤退时持续对抗气氛,服务商不是解决家庭的问题,而是引导家庭该怎么做。股东会是一个过程的开始。当一个共识是与会者达成的,政策应订行动计划和执行的责任归属。当不能达成一致,进一步讨论应计划,有可能继续提供协助调解人。一个重要成果撤退应计划定期家庭会议和股东会在未来的日子,这样的对话将继续下去。开放通信将使家庭来处理各种问题,而他们是相当容易解决了。家庭成员一旦有共识的连续性,坚定自己的角色,你可以为继承开始规划。6 继承人的选择继承权出让领导给下一代，它是一个过程而不是一个事件。虽然一段时间内,过渡时期会发生,实际数额的时间,因为这一进程是任意的。这将取决于你、你的家庭和企业类型,你的处境,这是一个困难的过程,对大多数家庭企业。失败面对和计划相继被称为Landsberg ( 1988 ) 关于继承阴谋伊凡。他举了一些力量违背接班规划:-创始人；-不怕死的人；-不愿放过权力和控制；-个人失去自己的身份；-害怕失去工作的活动； -感情的嫉妒和争夺对继任者；-雇员；-个人与创始人；-恐惧鉴别各主要经理； -规范反对讨论家庭的将来超越一生的父母； -规范对倾斜的兄弟姐妹；-害怕父母死亡；-依赖客户的创始人；-文化价值观,阻止继任规划；-不愿建立正式的控制； -害怕改变；对继任规划需要承担的家庭及雇员的企业。继承发生分为四个阶段：启动,选拔,教育和过渡。讨论每个阶段如下： 6.1 起始阶段是这一时期的时候,孩子们了解了家族生意。它发生在孩子出生的时间。孩子可以接受无论是正面或负面的印象中的家族企业。如果家长带回家的消极方面的业务,都抱怨,对员工及亲属孩子们会认为,企业在一个很贫苦的活。其他方法破坏儿童的商业利益是要秘密或传递一种不受欢迎或放手不管的态度。有家庭的孩子也可以加入家族生意,但没有人告诉他们。 所有者往往谨慎自己的孩子进入家族企业，这种态度主要源自他们对个体的差异,他们认为孩子应免费选择职业道路。如果你想你的孩子进入企业,或至少已经作为一个职业选择,有步骤,你可以采取主动扔进坚定的。第一步,在激发你的孩子是可以肯定那是你所需要的。你缺乏的信念他们的参与，将传达给你。这可以解释为怀疑自己的能力, 对业务的可行性或潜在的亲子关系生存应变的继承。上述任何一种情况会导致孩子失去商业利益。假设你的孩子知道你想他们进入商界，你应该跟他们经常公开谈论它必须面对现实,但强调积极的方面。你的业务能为您带来许多正面的经验分享与你的孩子。你的孩子应该学习什么价值的业务代表,其商业文化的代表,而不是生意头脑。6.1.1选拔选拔的过程就是选择的人将公司的领导人,在下一代。在整个过渡过程中,这可能是最困难的一步,尤其是如果你要选择,其中有一些儿童。选拔接班人的,可看作为兄弟向着一个孩子比其他，一种看法认为,可以造成灾难性的家庭幸福和兄弟和睦。业主选择接班人的基础上的年龄,性别,学历或工作表现。由于潜在的情绪动荡,一些业主避讳完全, 采取一种态度,让他们的数字出来时,我已离开人世。不过,有几个办法来解决这个两难的局面。假定你有一个以上的孩子,谁是可以成为一个合格的,为总统的立场,你可以选择继任者的年龄。举例来说,孩子成为他的继承人。不幸的是,年纪的未必是最好的资格。配售性别或年龄限制继承并不是一个好主意。另外,你也可以有比赛，让考生打出来,而最好的人取得胜利。然而这是作风上的一些大公司,它不是最好的选择,对所有家族企业。家族企业业主可能想借一位继任者选择的发展模式,为行政法人继承。在这个模式中,家庭成员,用战略经营计划, 制定公司的具体目标,对未来的主席或行政总裁。职位描述,包括所需的位置上-如技能,经验和可能的人格特质。举例来说,如果确实计划,以追求增长,在未来五年内, 潜在的继任者须有透彻了解业务估值及财务报表谈判的能力和良好的关系,与当地的金融机构。 设计这项工作说明提供了一些好处。首先,它消除了情感层面,由继任人的选择。如有必要,他的继承人可以掌握任何特殊训练的工作描述边框。第二,它提供的业务,以确定未来的目标,已经制定了全家。最后,创办人可能会觉得更舒适明知目标已到位,以确保越来越多,健康的业务。如果你有一个外部董事,你可以征求他们的意见,至于接班人的选择。表格附录D将有助于评估你的公司潜在接班人。6.1.2教育培训或教育的继任公司,是一个微妙的过程。很多时候,家长很难培养一个孩子要继承。如果是的话,另一种教练机,可发现在事务所。一个成功的教练将是合乎逻辑的,承担这项任务的,可信的和面向行动。这些特质,当捆扎成一个节目就是使命接轨,注重成果,以现实为主导,以学习者为中心,以风险敏感性,将产生一支训练有素的受益者。这一切,当然是方便多表示完成。训练变的目标管理(MBO)的概念是由培训目标(权力)的概念。这个概念可以是一种有效的方法,同时提供培训和评价的接班人。在权力过程中,双方教练员(你或非家族经理)和学员(接班人)一起界定实习生会进行的,时间为行动和评价过程中使用。这个系统使他的继承人必须放在一个有益的,负责任的立场与明确界定的目标。它还规定步骤更多的责任为目标,是满足新的,更加严格的目标是建立。这是非常重要的继任者进入公司一个明确的立场。而进入该公司担任总统助理，这就要求他或她跟随先生整天,他的继承人(或任何其他子女)应该进入一个具体的职位描述。在一个小企业,这是非常困难的,因为大家通常是负责各项任务。不过,继任者不能有效地评价,如果他或她是不是有责任和权力,为某些任务。你的企业,将使你能确定哪些标准是必要的良好训练。通常,所有者要评估一个继任者在以下几个方面：-决策过程；-领导能力； -风险取向； -人际关系技巧；-气质应激状态下。一种很好的方法来评估这些技能是为了让继任者给予他或她的有识之士对当前问题或情况。这不是一个考验,而不应对抗。反之,征求意见,并尝试判断的思维过程,是你的继任者创造的建议。比如,你可能面临着定价决策。给他的继承人所有必要的信息,以确定是否提高价格,然后坐下来听。发问适当的时候-这应该是为什么？那怎么办？后继任完毕后,说我正在考虑。这样每个人都可以学习如何等,并认为作出决定。有可能你的继任者领导风格不同影响你的企业。你的员工已习惯你的风格。如果你的继任人的风格非常专制漠不关心,你的公司会遇到困难。潜在接班人应引入你的外部网络(例如,顾客,银行家和生意合伙人),使得许多经理人忽视。这将使每个人的时间去认识你的继任者,让继任者的工作与业务联营和银行家,并结识客户。6.2转接期当实际控制权移交给继任者时,代表着你退下来. 研究表明,过渡及时顺当-他们最后并没有包括企业家的参与日常活动；-企业家公开承诺,有条不紊地继承计划；-企业家已阐明,并监督其制定原则,公司对管理人员的问责制,政策,目标和战略。过渡期可以用逐步放弃了越来越多的责任,给他的继承人。一位专家向企业家采取了一些计划,然后失神实际上放弃控制。让继任看看这是什么样的管理业务。同时,这可以让你看到的生意没有你是不会倒下。你的孩子们在自己的40岁, 他们期待在企业中扮演着领导角色。如果你不肯善罢甘休,他们可以离开。6.2.1放开企业有很多原因企业家致使为何不能放开的家族企业。其中主要是财政方面的困难。作为一个老板,你可以用一个大型的薪酬和福利,如汽车或保险。经过辛勤的业务大部分你的生命,你希望你退休年才能舒适,不由财政忧虑。有几种方法,以确保退休后你的财务安全。老板通常会认为无论采取什么,他们需要从公司退休后的安排或买断,会给予他们所需的流动资金而不配售不必要的财政负担。如果你不卖的公司和你的财务安全,是对队伍的日常业务,你将不太可能退休。你的继任者需要完全控制了,你大概不会让这种情况发生。另外，该公司可能无法支持你的继任者并仍在谋求策略你已经设定它。最后,你可能不能够满足您的理财目标从收入的公司。要避免这些问题,咨询,财务规划或受权确定的方法转移,是最适合你。此外,直接出售,可负担的公司太多债务。其他选择包括分期付款买卖或私人年金,或出资买与卖保险收益。在这方面的工作有效地为您的退休计划,寻求专业协助。还有其他原因,企业家不想放过其中一个最主要的原因是害怕退休。了解这一点害怕,是要欣赏的关系,工作,生活的意义和社会影响评价。许多创始人,在工作和业务的代名词一个有意义的人生。激烈的参与企业家已与业务提高的重要工作,那么他或她的身份。失去工作,是要失去一部分自我。工作是重要的是企业家, 因为它提供经济回报、机会、为社会做出贡献、地位和自尊、社会互动、个人身份、结构时间、摆脱孤独、寂寞、个人成就。 这是一个很高的要求别人放弃。尤其重要的是失去了地位和社会大功率领导人确实握有很大的影响并得到影响公众和支持。退休意味着要放弃这项权力。因为这方面的损失是不愉快的,这是不寻常的创始人给继任负责运行坚定,仍尝试保留权力和特权地位的董事。企业家成功地放开包括(1)健全的财务计划,退休, (2)外活动的业务,可以提供接触社会和权力, (3)信心,在继承和(4)愿意听取外界顾问。董事会大多数小企业没有董事会, 但董事会可以在宝贵的演替过程。董事会可以帮助管理层确定的目标和战略,提供专门知识,甚至仲裁世仇家庭成员之间。董事会通常是由双方的内外。虽然家族企业通常是在一种非常公开的方式,有效益,使外界董事会成员。他们是带着不同的背景和观点,并提供制衡。外部董事不工作,并指出,如果他们缺乏对公司及其环境,或如果他们未向董事会的责任。如果你决定建立一个委员会,你应该完全致力于这一进程。有困难与开发套件(时间和金钱)和企业家必须愿意作出局生存的实体。第一步将是建立目标为理事会。你应该确定这些目标,然后你招募或作出承诺的任何成员。议会可以扩大你的网络,提供投入的演替过程中, 法官继任人的进步,还是帮助确定一个过渡日期。但议会不能过于参与业务或日常问题。第二步是招聘。董事会应该有5至7名成员组成,其中包括3个或4个。你可以找到他们,在公民教育和慈善组织,熟人之间,在当地大学。你应该知道,有良好的默契与准成员，你也应该决定他们是否有能力为企业提供具体的意见和方向。以下是一些好的问题要问：背景如何？ 他们对社会有什么看法？你对现任董事看法如何？ 确保他们有资格,为帮助你已经设定的目标实现。其余的委员会是由顶圈内。你的潜在继任者将应邀参加这次会议,或者你可以选择,使他或她的董事会成员。如果你决定建立一个委员会,或者如果你觉得你需要知道更多,你会发现外部董事在家族企业是一个很好的参考的话题。 6.2.2继承人进行工作要继承人进行工作,你必须多沟通.这是关键要素.使用家庭的撤退以及家庭聚会.家庭聚会可以教育,在家庭讨论性质的律师事务所, 该种领导技能需要,出入境条件,决策的政策和解决冲突的程序. 闲谈对这些问题有助于你的正式规划后. 家庭聚会不须正式事务,但不应该经常发生,并有一项议程. 父母没有导致会议; 有后代举办并进行了部分会议. 利用会议,以化解潜在的可以预见问题定时炸弹.怎么处理这件事? 兄弟相争,是另一个问题是否存在要考虑的。如果是的话,您将如何解决？它可能不是一个问题,直至继任人的名字。为兄弟关系制定一套行为守则。本守则将阐述如何兄弟必须向对方(即在这样一个有利于健康业务) ,包括如何一起工作,怎样玩在一起,如何保持夫妻了解是怎么回事。预期可能出现的问题和满足他们的愿望。 6.2.3小结继承是一个过程,可以延长3个月至6年或更长取决于你的年龄和对你的继任者的年龄。它发生在过去一段时间,您发起或教育孩子的家族企业。在确定继任人,你制订一项计划,将领导的家族企业。决定宣布谁是接班人以及何时过渡会发生取决于家庭。有很多好处,以使早日公布,包括: (1)使员工,供应商和顾客；(2)让兄弟时间调整的决定,并作出选择职业的决定,如有必要；(3)扶持创业计划退休。基本目标应是合格的家族生意成功地传递给下一代。要这样做,你必须有经济保障争取与该公司未来的目标和计划,确保与你的继任者。7 遗产规划最后一个计划来考虑的是你的遗产计划。在家族企业中,大部分为你的资产通常是捆绑的业务。你需要一个律师懂家族生意和法律关于转让企业资产,世代相传。而下列资料并非取代请教法律顾问它可以帮助你规划你的遗产。1990年个人所得税法起死回生剥离技术称为地产冻结,已被淘汰。这种技术允许拥有一个业务,以减低遗产税,冻结企业的价值。在某一特定的时间点。地产税减少,因为大多数的股票的业务不会欣赏一段时间。业主这样创造的首选股票,使他们能维持经营的业务控制权,同时转移普通股,给自己的子女。不像普通股,股票选择是不会欣赏一段时间。然而,当首选的股票转移给子女,他们将支付地产税的形式赠与税。它强烈建议您征询法律顾问关于此事,因为税法是不断变化的。 7.1转接税推迟技术这项技术的首套技术包括意志,生活信托,婚姻信托扣和分期付款金额。临终遗嘱是一个法律声明,你的愿望或意愿,以决定如何处置你的遗嘱地产。这是消费者的基本要素,大部份地产计划。如果你没有准备好你自己的意志,贵国居留的一个准备给你通过的法律和规章。生活信任,是一个完全变协议,它的创始人(捐助),其财产管理人(受托人)设立的 受惠的受赠人(受益人)。它是创造,而捐赠器官,进行资产捐赠者的使用,直到死亡和使用在财产转移境外捐赠者的意愿经捐赠者的死亡。这是特别有用的,在管理捐助的财产,在一个长期残疾。夫妻扣除信托是建立在你或会在你的生活信任,为你的配偶你去世后。 最低惠及你的配偶可以接受的,是强制性收益分配信托财产。你的配偶的权利,以信托主,而你活着,可有限的,因为你在信托协议。财产放在一个合格的婚姻扣除信托是不受联邦遗产税,在你死亡。反之,任何课税评估时,你的配偶去世。这种婚姻扣除信托称为是一个合格的利益而终止信托财产。 处分信托财产,如果有的话, 留在你的配偶的去世是取决于你的条件下信托协议不是你的配偶的意志。第四转让税延期工具是分期缴纳的联邦遗产税归因于价值一个家族企业。国内税收法典第480条容许14年赢钱的遗产税。符合要求,家族企业必须有一个活跃的贸易或业务和你的商业利益,必须有一个价值至少相当于你遗产的35 %。学历的递延赢钱让您不用缴纳联邦遗产税的价值家族生意五年。联邦遗产税,以每年的利息,等额支付金额每年超过10年开始的第五个年头。然而, 出售你的继承人50%或更多,你的兴趣在家庭经营在赢钱期间,将导致加速遗产税金。7.2转让税排除技巧第二套工具地产企划的转让税排斥技术。这些措施包括统一授信/豁免等于信托,信托朝代,每年排斥礼物统一授信/豁免等值礼品及法定保人保留的信托利益。统一授信/豁免等于信任,是建立在你的遗嘱或信托生活,以造福谁,你的愿望。它的经费来源,以最大的财产数额,你可以离开受益者除了你的配偶无适用联邦遗产税(一般为60万美元)。虽然你有自由指定任何受托人及受益人,你的愿望为限制性或扩张信托条款通常你的配偶或子女为受益人。皇族的信任是建立在你的意愿或生活的信任。它的经费来源,以最大的财产数额,你可以离开孙子或其他第三代受益人适用联邦代飞转让税(通常是100万美元)。一年一度的排斥分为礼品馈赠的现金或其他财产1万元或以下每名受助人每年. 这些都是免费的联邦礼品税. 这样的礼物,以及他们的欣赏价值和未来的收入从他们身上, 也被排除在联邦财产和代飞转移征税. 统一授信/豁免相当于礼物送给未来的财产利益或个人利益超过年度排斥礼品金额。这份礼物,可在600，000美元的,在你一生中又不联邦礼品税,并会排除增值和收益的财产，从你的遗产为宗旨联邦转移征税。这个工具集成与统一授信/豁免的礼物。这意味着美国信用的排斥600,000物业的价值,是只允许一次。法定保人保留的信托利益,是一种信任,同时创造了,你还活着。它规定,保留一份收入感兴趣,在财产移转给信托为期10年的任期。它还提供了转移，由你有剩余的利息,在信托财产第三方的任期即将结束。你的礼物送给联邦赠与税的目的,是价值的其余利息则由国税一表。如果你生存的信托来说，整个价值的信托财产(包括任何欣赏价值的财产)，是排除地产。如果你选择信托的话，整个信托财产，获得的信贷任何礼物纳税或统一授信用于设立信托。但你可能不受托人的信任。再次,主管寻求法律帮助时,你开始规划你的遗产。有一些问题,地产策划,你应该考虑的问题。多次大部分的企业主的产业是商业资产。如果你将这些资产留给你的继任者,其他兄弟姐妹可能会被淘汰出局。如果你把他们平分,弟妹,你否认控制你的继任者。儿童需要受到公平对待；因此，这是重要的是你要慎重考虑各方面的遗产规划。8 总结-沟通。-营造商业战略计划,其中包括企业使命、企业目标、策略,以达到目标。建立家庭战略计划,其中包括一个统一的视野中的家庭角色的业务。-准备遗产计划。-准备一份财务计划退休。-操守为家庭成员。-联合经营政策,为家庭和企业。-家庭的信条。准备一份继任计划,其中包括安排后续培训。 -设立一个退休日期。-高举你的继任者。有许多组织,书籍和杂志,可以帮你规划和管理一个成功的家族企业。参阅附录E :信息资源。搜集尽可能多的信息和阅读许多参考资料,尽量在你制定一项计划管理和转让 家庭生意。你会发现以下指引讨论本出版物将制作过程更加容易和更加成功。INTRODUCTIONThe family business is a vital force in the American economy. About 90 percent of all U.S.businesses are family owned or controlled. They range in size from the traditional small business to a third of the Fortune 500 firms. It is estimated that family businesses generate about half of the countrys Gross National Product and half of the total wages paid.The American economy depends heavily on the continuity and success of the family business. It is unfortunate, even alarming, that such a vital force has such a poor survival rate. Less than one third of family businesses survive the transition from first to second generation ownership. Of those that do, about half do not survive the transition from second to third generation ownership.At any given time, 40 percent of U.S. businesses are facing the transfer of ownership issue.Founders are trying to decide what to do with their businesses; however, the options are few. Thefollowing is a list of options to consider:- Close the doors.- Sell to an outsider or employee.- Retain ownership but hire outside management.- Retain family ownership and management control.To be one of the few family businesses that survive transfer of ownership requires a goodunderstanding of your business and your family. There are four basic reasons why family firms fail to transfer the business from generation to generation successfully:- Lack of viability of the business.- Lack of planning.- Little desire on the owners part to transfer the firm.- Reluctance of offspring to join the firm.These factors, alone or in combination, make transferring a family business difficult, if notimpossible. Th