企业人力资源管理的主要对象资源.doc

企业人力资源管理的主要对象资源摘要:企业人力资源管理的专业人员所管理的主要对象资源应该是些什么资源?企业人力资源管理的主管或经理如果不能准确定位或识别主要的对象资源,他们将无法为企业实施有效的､有价值的人力资源管理｡作者在企业竞争力应该在不断改善与提升的前提下,提出企业人力资源管理主要对象资源的构成,为从事人力资源管理工作的人员能够以更少的投入资源为企业创造更高的价值提供借鉴｡关键词:人力资源管理;主要对象资源;企业竞争力 一､ 引言 笔者通过对近期美国､英国等西方国家人力资源管理方面的文献研究发现,目前西方国家在人力资源管理方面有一个共同的热点主题,那就是不论美国､英国,还是澳洲的企业总裁(CEO)都可能花上20%左右的时间亲自涉入有关人才管理(Talent Management)的重要议题｡他们更多担心的是人才继任与人才青黄不接或匮乏的问题｡这个问题直接影响到企业的经营绩效,影响到企业的竞争力与企业的成长与发展｡企业的高层领导并不认为人力资源部门能够有效地独自解决这些属于战略性的议题,企业的高层领导不亲自出来主导有关人才管理就会后悔莫及,并拱手把商机让给竞争对手｡可是,企业总裁毕竟非专业的人力资源管理专业人士,他们用心良苦但并不一定能如期兑现｡然而,可喜的是这种现象却标志着人力资源的专业人士有机会成为企业领导的真正战略伙伴之一,并得以加入最高决策层的圈子之内｡人才管理,顾名思义是对企业的人才或潜在的人才提供一个良好的人才基层生态环境｡无论在软环境或硬环境方面都以人才为焦点,对人才的群体给予有效的规划､设计､执行､评估｡企业要打破单一的价值､政策､程序等,应该与时俱进､变革､求新,塑造一个最适合企业的,最适合人才的管理体系｡为企业更快､更好地造就出所需要的人才群体,以迅速持续的改善､提升企业的核心竞争力｡ 二､ 企业的人力成本应该用于购买员工的什么资源 企业把员工招聘进来,企业付出了薪酬福利､工作环境､成长价值等交换资源,希望员工回报企业的是经营绩效､经营竞争力､经营商机等｡然而事实上并非如此｡但这种现象是与企业的人力资源管理战略水平与人力资源管理的有效性､先进性息息相关的｡ 既然企业不知道应该从员工处购买什么主要资源,那就难怪企业的运作绩效､竞争绩效､发展绩效经常不能够有效达成企业的经营战略目标了｡这不是“多赢”局面,而是“通输”局面｡员工不能干,企业不善战,领导不胜任,终极不能赢｡ 只有企业理清并激励､支持员工不断的提升,优化自己的竞争力资源组合,企业才能得到良好的增值回报,而员工､股东､客户亦将从中获得期望的价值｡ 三､ 企业人力资源管理的主要对象资源 人力资源(HR)对企业而言,主要管理的对象资源是哪些资源呢?笔者认为基于目前的营商环境,人力资源主要管理的对象资源应该包括胜任力资源(Competency Resources)､经验资源(Experiences Resources)､时间资源(Time Resources)､潜能资源(Potential Resources)四个方面的资源｡即:人力资源(HR)=胜任力资源CR(Competency Resources)+经验资源 ER(Experiences Resources)+时间资源 TR(Time Resources)+潜能资源 PR(Potential Resources) 其中:(1)胜任力资源(Competency Resources)指员工要取得优异绩效所应该具备的胜任力(集群)｡(2)经验资源(Experiences resources )指员工要降低学习成本(加快学习曲线的完成),或降低企业的交易成本所必须具备的岗位的有效工作经验､诀窍经历等｡(3)时间资源(Time Resources)指与员工绩效相关的有效时间的利用率｡(4)潜能资源(Potential Resources)指员工的未来成长与发展与持续提升企业绩效的潜在能力｡ 不同类型企业的对该胜任力资源､经验资源､时间资源､潜能资源四方面资源的依赖程度有所不同(见表1)｡此外,员工的主要资源结构不同,对企业绩效的价值贡献程度也有所不同(图1列举了不同主要资源结构员工的类型)｡ 表1不同企业的性质对4种资源的依赖 （略） 四､ 企业人力资源管理主要对象资源与相关功能的联系 表2人力资源主要管理对象资源与人力资源管理功能相关性 （略） 为了使员工的主要竞争力资源得到快速､持续的成长与发展,我们把人力资源管理的主要功能做一个简约的梳理并显示主要对象资源在贯穿过管理全程之中的相关强度(见表2)｡ 1. 招聘｡大部分的企业并无一套有效机制来识别员工的胜任力,甚至对某些岗位建立胜任力模型的缺位｡这就注定了企业由于充斥了太多不胜任岗位的员工而削弱企业的经营绩效水平,经营成本水平与经营竞争力水平｡ 2. 培训与开发｡既然企业没有为有需要的岗位建立胜任力模型,企业如何知道应该培训员工什么知识､能､态度要求呢?因此企业所谓的培训没有目的性和针对性｡这种既无价值又无回报的培训难怪企业高层领导对员工培训不重视的态度还是可以理解的｡ 西方企业的培训比较注重胜任力为本的培训(Competency Based Training),对影响员工优秀绩效表现所欠缺的知识､技能､能力､态度､行为给予评估,识别差距,施予个性化,差异化的培育,同时在绩效评估时所用到的关键绩效指标(KPI)之外也平衡地考虑到员工在岗位上所需要的胜任力列为评估的要求,务必从制度上的高度来要求员工本人的重视与自我表现的追求｡ 3. 薪酬福利｡企业之中有很多“劫富济贫”的个案,绩效好可能有许多直接与间接的驱动因素,而往往绩效好可能有许多直接与间接的驱动因素,而往往绩效好的员工并不一定能持续下去,反而绩效不一定甚佳但是胜任力水平高的员工却能在较困难的环境下发挥相应的竞争力,这种员工对于学习型组织(Learning Organization)以及组织学习(Organization Learning)的形成与团队绩效改善､提升可能产生较正面的效应,薪酬福利的分配不公平､不合理就可能造成奖庸罚才的反作用｡ 4. 绩效评估｡企业在绩效评估中往往遗漏了对员工胜任力的评估,这是“只见树不见森林”现象,员工若不能胜任岗位要求,长期如此怎会有好的绩效表现呢?就是有好的表现应引以为戒而非引以为荣,好比一个长期透支精力的运动员是无法持续参加竞赛的｡由于现在的胜任力模型已非早期的型态,目前对胜任力的要求时段上要能够覆盖未来1年3年的有效性,以适应于宏观营商环境变革而引至微观层面的岗位胜任力要求产生的变化｡此外,在善用时间资源表现佳的员工通常绩效水平都是具有较佳的表现,这类员工还可以省下时间进行有效的学习与创新,还可能协助指导他人而形成教学相长的良性循环的轨道｡ 五､ 结论 企业的人力资源由各有所长和各有所短的员工组成,根据20/80原则,我们对于企业内关键的20%群体管理并开发他们的优势也直接影响企业经营绩效与竞争力｡面对这个群体,他们的资源对企业可持续发展是具有驱动性的资源,笔者归纳总结为四种资源,即胜任力资源CR(Competency Resources)､经验资源ER(Experiences Resources)､时间资源TR(Time Resources)､潜能资源PR(Potential Resources)｡因此企业的相关管理制度也应与此兼容,以发挥人力资源管理最