《能力需求计划》PPT课件.ppt

第6章 能力需求计划(CRP),6.1 CRP概念及内容 6.2 CRP的分类和计算模型 6.3 CRP的编制方法,6.1 CRP概念及内容,6.1.1 CRP概念 6.1.2 CRP的作用 6.1.3 CRP的运行流程 6.1.4 CRP在ERP中的层次,6.1.1 CRP概念,能力需求计划(Capacity Requirement Planning，CRP)是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工作。,6.1.1 CRP概念,广义的能力需求计划又可分为粗能力计划（RCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。 （1）粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。 （2）细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。,（3）粗能力计划和细能力计划的主要区别：是参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况，此外细能力计划还考虑采购能力。粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。,6.1.2 CRP的作用,能力需求计划可以解决以下几个问题： （1）各个物料经过哪些工作中心加工？ （2）各工作中心的可用能力和负荷是多少？ （3）工作中心的各个时段的可用能力和负荷是多少？ 能力需求计划中的(细)能力需求计划（CRP）与粗能力需求计划（RCP）的功能相似，都是为了平衡工作中心的能力负荷，从而保证计划的可行性与可靠性。,6.1.3 CRP的运行流程,能力需求计划的运行过程是根据物料需求计划（MRP）和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如工时、台时等）进行比较，生成能力计划需求。能力需求计划中的能力是指在一定条件下（如人力、设备、面积、资金等）单位时间内企业能持续保持的最大产出。能力需求计划的对象是所有工作中心。,能力需求计划运行的流程图,博学 慎思 明辨 笃行,6.1.4 CRP在ERP中的层次,CRP与物料需求计划（MRP）一样，同处在ERP系统中的管理层，它与其他计划的关系如图6.2所示。,6.2 CRP的分类和计算模型,6.2.1 无限能力计划 6.2.2 有限能力计划 6.2.3 CRP的计算模型 6.3.4 CRP管理业务的流程图,6.2.1 无限能力计划,无限能力计划(Infinite Capacity Planning)是指在物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而对各个工作中心的能力与负荷进行计算，得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。 当负荷大于能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替代加工级别、替代工序、外协加工或直接购买。若这些措施都无效，只有延长交货期或取消订单。,6.2.1 无限能力计划,这里所说的无限能力只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与调度能力，发挥最大能力，或进行能力扩充，目的是为了满足市场的需求。现行的多数ERP系统均采用这种方式，这也体现了企业以市场为中心的战略思想。,6.2.2 有限能力计划,有限能力计划(Finite Capacity Planning)是指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先级进行。先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。 该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。这里的优先级是指物品加工的紧迫程度，优先级数字越小说明优先级越高，不同的软件有不同的设置方法。,6.2.3 CRP的计算模型,考虑能力需求计划的计算方法时，需要把物料需求计划的物料需求量转换为负荷小时，即把物料需求转换为对能力的需求。 不但要考虑MRP的计划订单，还要结合工作中心和生产日历，同时还得考虑工作中心的停工及维修情况，最后确定各工作中心在各时间段的可用能力，能力需求计划计算的模型如图6.3所示。,6.2.3 CRP的计算模型(实例),6.3.4 CRP管理业务的流程图,6.3 CRP的编制方法,6.3.1 能力需求计划编制过程 6.3.2 能力需求计划平衡与输出,6.3.1 能力需求计划编制过程,1输入数据 输入数据包括:已下达的生产订单，MRP计划订单，工作中心数据，工艺路线数据，工厂生产日历。 （1）已下达的生产订单 （2）MRP计划订单 （3）工作中心数据 （4）工艺路线数据 （5）工厂生产日历 2计算负荷 将所有的任务单分派到有关的工作中心上(不考虑有效的能力和限制)，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。,6.3.1 能力需求计划编制过程,3分析负荷情况 能力需求计划指出了工作中心的负荷情况（负荷不足、负荷刚好或超负荷），并存在问题的时间和问题的程度。问题是多种多样的，有主生产计划阶段的问题，有MRP存在的问题，也有工作中心和工艺路线方面的问题。对每个工作中心都要进行具体的分析和检查，确认导致各种具体问题的原因，以便正确地解决问题。,6.3.1 能力需求计划编制过程,4分析结果并反馈调整 超负荷和负荷不足都是应解决的问题。如果超负荷，则必须采取措施解决能力问题，否则不能实现能力计划，如果负荷不足，则作业费用增大。对于流程式工业来说，设备不易关闭 ，负荷不足则问题更显得严重。因此，必须对负荷报告进行分析，并反馈信息，调整计划。,6.3.1 能力需求计划编制过程,5确认能力需求计划 要经过分析和调整后，将已确定的调整措施中有关的修改数据重新输入到相关的文件记录中。通过反复的平衡和调整，在能力和负荷达到平衡时，即可确认能力需求计划，正式下达任务单。 6.能力控制 控制能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题，以便采取措施。为了能保证能力计划的执行，必须做好日常的能力检查。,6.3.2 能力需求计划平衡与输出,1调整能力的方法 调整能力的方法有：加班、增加人员与设备、提高工作效率、更改工艺路线、增加外协处理等。 2调整负荷的方法 调整负荷的方法有：修改计划、调整生产批量、推迟交货期、撤消订单、交叉作业等。 3能力与负荷曲线 从图6.3能力需求计划计算模型图中可知，第1、3、4周的能力小于负荷，而第2和第5周的能力大于负荷。总的累计是能力小于负荷，欠80工时，由此可作出图6.3所示的能力与负荷曲线图。,6.3.2 能力需求计划平衡与输出,6.3.2 能力需求计划平衡与输出,4能力与负荷平衡 还是以图6.3为例： （1）如果第1周需求计划日期不能改变，则调整能力，例如加班50小时； （2）如果第3周需求的物料提前到第2周加工，第3周仍需加班55小时； （3）第4